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供应链文化风险是供应链在运作过程中各节点企业文化因民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。
供应链文化风险可以分为四个层次：
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人们的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说其客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是一体的、共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂；另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，如能克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥文化差异所具有的潜能和优势，将会使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。
(三)多样性、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险，是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。
(一)供应链文化风险会增加链上企业管理的复杂性
在供应链中，各节点企业特别是核心企业的管理者，要面对来自于不同的行业、地区、民族甚至不同国家的员T。这些员工有着不同的价值观、宗教信仰与行为准则，有着不同的需要、期望与工作动机，因此在工作中必然具有不同的行为表现，从而增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致链上企业经营管理中的混乱和冲突。管理者必须了解并理解员工们的不同需要、期望、工作动机，以及与此相应的行为表现等，才能更好地进行沟通、激励、引导、控制，以实施有效的管理。
(二)供应链文化风险使链上企业的经营管理成本上升
供应链管理中的文化风险，使链上企业要耗费更多的人力、物力和财力处理冲突，协调各方面的关系，造成供应链及其各节点企业资源的浪费；管理人员要花费相当多的时间、精力处理冲突，加大了管理成本。对此种风险若不采取必要的防范或化解措施，那么整个供应链与链上企业的经营目标就难以实现，甚至会危及供应链与链上企业的生存与发展。
(三)供应链文化风险使链上企业对市场变化反应迟钝
在供应链中，不同的文化有着不同的行为规范与道德标准等，对同一事物可能存在不同的看法，因此，供应链及其节点企业在制定决策或达成协议时，出于各自的认知标准和价值准则，往往各持己见，从自己的立场和角度分析解决问题，难以达成能被各方接受的协议或决策。其后果是供应链及其节点企业决策迟缓，不能及时根据内外环境的变化制定出有效的方案和策略。在决策或协议的执行过程中，基于不同的文化背景，各节点企业对同一决策或协议往往有不同的理解；即使理解是相似的，其实施的原则、程序与方法等也可能不一致，导致其不同的行为表现，造成链上企业间的矛盾与冲突，从而使供应链及其节点企业对市场变化反应迟钝，往往丧失有利的市场机会。
(一)重视文化认同
文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道。一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义：理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点；善于文化移情，理解他文化。
“移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。他在《修辞学》里说到用隐喻描写事物应“使事物活现在眼前”，并且举荷马为例说，“荷马时常这样使用隐喻，把无生命之物说成有生命之物；下面这些例子都表现着活动，使荷马有了名声，例如：那莽撞的石头又滚到平原”，等等。③最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特·费肖尔(Robert Vischer)。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯(Theodor Lipps，1851-1914)。什么是移情呢?从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下4种。
1.注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。例如，以海尔集团为核心的供应链文化的形成，就属于这种整合模式。
2，相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业与强势企业构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。比如，瑞典爱立信公司在电子产品研发方面很有实力，而日本索尼公司善于将技术转化为深受消费者欢迎的时尚电子产品，它们之间合作而形成的相互渗透的企业文化，属于此种整合模式。
3.创新式。如果是弱势文化企业与弱势文化企业构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。
4.保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。