供应链合作关系
供应链合作关系（SCP，Supply Chain Partnership）
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供应链合作关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。
随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计等等。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竟争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产尉技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等)。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面:
(1)让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量;
(2)向供应商提供企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望，以使供应商也能随时反映企业要求达到的程度;
(3)企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
1、核心竞争力
建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益。
2、不断变化的顾客期望
企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望
- 个性化的产品设计
- 广阔的产品选择范围
- 优异的质量和可靠性
- 快速满足顾客要求
- 高水平的顾客服务
3、外包战略。外包的好处
- 成本优势
- 质量优势
- 柔性优势
- 专业优势
- 核心竞争力优势
1、减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。
2、快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
4、用户满意度增加
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
1、传统关系。以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制
2、物流关系。以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。
3、合作伙伴关系。企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理。
4、网络资源关系。以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。
建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面。
1、建立供应链战略合作关系的需求分析
2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
3、正式建立合作关系
4、实施和加强战略合作关系
建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。
1、高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
2、企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
3、合作伙伴能力和兼容性。总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等
4、信任。在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要
1、合作协商与委托——代理机制（供应链形成的基础）
在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
2、发挥群体协商机制的作用
- 企业联盟中信任问题（Confidence）：“面临企业间如何建立信任关系的问题。
- 沟通(Communication) ：面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。
- 交易成本问题：面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。
3、委托——代理关系中的问题
悖逆选择（对委托人而言)
- 保险市场的例子
- 旧车市场的例子
- SPENCE模型，工人生产率的问题
败德行为（对代理人而言）
当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。
4、委托——代理理论
现代企业理论主要关心的三个问题
- 为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？
- 什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship, 定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？
- 委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？
现代企业理论的两个主要分支
委托——代理理论
一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。
1、选择供应链合作伙伴的原则
- 基本考虑
- 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力
- 拥有相同的价值观和战略思想
- 原则
- 工艺与技术的连贯性
- 企业的业绩和经营状况
- 有效的交流和信息共享
- 合作伙伴不要求过多，而在于少而精
2、供应链合作伙伴选择的方法
3、供应链合作伙伴选择的步骤
- 合作伙伴的粗筛选:从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。
- 合作伙伴的细筛选:确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
- 合作伙伴的精炼和确认:正式建立合作伙伴关系
- 合作伙伴的跟踪评价:维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。
4、供应链合作伙伴的评价与选择
- 需求和必要性分析
- 确立合作伙伴的选择目标
- 建立合作伙伴评价标准
- 建立评价小组
- 合作伙伴参与
- 评价供应链合作伙伴
- 实施供应链合作关系
5、建立供应链合作伙伴关系注意的问题
- 相互信任
- 信息共享
- 权责明确
- 解决合作伙伴之间问题的方法和态度
Internet和电子商务将使供应商与客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。
全球供应链系统合作关系的六大发展趋势将影响制造商和他们顾客之间在全球范围内做交易的方式：
1、Internet把合作关系推动到了一个新的水平，而所有这些在一年前任何人所不可能预测到
在新型的B2B商业时代，新一代提供商已经能在爆炸性的数据扩张条件下管理交易进行的情况，成千上万的商家为提供贸易的宿主权而进行激烈的竞争，这个竞争推动了信息化的进程。还有一些公司在客户端配备复杂的软件来完成企业内部和外部之间处理过程的革命化化变革。去年是应用程序提供商（ASP）大行其道的开始，也就是各个客户不必要去购买商业软件而从ASP服务商处租用，解决了自己装软件并进行维护的复杂安装和无穷的升级烦恼。这种烦恼对于企业资源计划系统（ERP）的购买者来说更是切肤之痛，所以ASP大有作为。
2、外包成为了一个成熟的概念
产品提供商已经不再是顾客首先想到的解决问题求助者。经常是由于供应商满足不了顾客的实际需要导致客户关系的失败。这些失败对于所有参与其中的人员都是一个教训，它使得供应商不要承诺其提供不了的服务，客户也要采取更多实际一些的期望。外包的概念于是深入人心。
3、真正的合作关系逐渐地在形成
在很多的情况下，公司愿意将一小部分供应链系统外包出去，作为对供应商能力的一个测验。而公司以后会继续把其它更多的部分交出去，让更加专业的公司去做，同时双方保持一种良好的交流合作关系，公司不会停止对全部处理过程的控制权利。
4、没有保障的合作
合作关系已经到来，但也可以说可能很快又要结束或者溜开，有时是因为一些超越双方所能控制的原因，说到根本还是利益的所在。这样的结合有可能从开始就是一个不般配的。合并和收购可以改变公司长期的交易，成功的公司常常持续不断地再次评价其制造商，一个性能上的故障将很快结束一个合作关系。
5、尽管已经取得了一定的进步，寻找真正的全球供应商的活动还在继续
仅仅还在一年以前，公司还在经常抱怨参加产品开发的第三方的无故缺席，落得只有自己一个公司来管理供应链的结果。当然，许多缺乏内部处理流程的公司转而寻求全球范围内的资源、制造和销售。由于有了Internet这个神奇的驱动，合作双方都在快速地向全球规模的合作前进。一些公司已经宣称找到了理想的合作伙伴，但实际上很少的公司真正达到了所有的要求。
6、高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分
有这样一个事实，很少公司真正按照承诺实现所应该实现的，但不要太看重这一点。从整体上来说，目前所有的努力都集中在满足前端销售的服务，并提供响应的同等可靠的售后支持服务，这是向高质量客户服务进展的一个必要的过程。
脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。
1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。
2、许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。
3、由于国有企业特殊的委托-代理模式，委托代理的激励成本（Incentive Cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败德行为相当严重。
4、国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。
5、企业合作关系中短期行为也普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。
6、由于计划经济体制下的棘轮效应（Ratchet Effect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。
7、基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。1998年，发生了海南某公司和香港某公司进行在线电子商务时我国首例电子商务诈骗案，充分说明我国企业在进行全球供应链活动中进行合作对策与委托实现机制研究的重要性。
由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决我国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现机制问题是关系到供应链管理模式能否在我国得到很好实施的关键。