阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
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在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。
京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，他们每年都会提出降价要求，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样，京瓷也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，公司在各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润显赫的大公司。
稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。
首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。
公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说：“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票。”就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。
当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不是很重要吗？人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。
有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。
在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。
其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过：“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗？”尽管如此，他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。
我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。我对这些年轻员工说：“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。”
但是问题没能在公司里得到解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。改天我又反复强调：“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。
当时，我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。
但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。”
谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。
我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。
由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪： “遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”。
因此，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以， “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
总而言之，阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。
第一是，企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。
第二是，“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
在公司的经营中，曾采取过“项目承包制”，类似于变形虫式管理，虽取得了一定的成果，但没有日本京都制陶公司“变形虫”小组规范、全面、铺开，及效益实现了最大化。实现“变形虫”式管理除员工思想、管理模式、服务方法外，主要采取以下五个步骤：
1.应合同而生。商务合同一旦签订，公司管理部门就要立即行动起来：一是根据合同金额进行资金分配，留足利润数，下达材料、采购、工费等资金额度。二是根据合同的制造主要内容，进行项目招标，小项目可根据实际直接委派、制定小组负责人。三是根据资金、进度、质量等要求，与小组负责人签订责、权、利全面的协议。四是协助小组负责人选好、用好组员。
2.从实际出发。“变形虫”小组不能是花架子，一定要从实际出发。一要小，组织要小，一个人领导，人员够用就行；二要简，结构从简，要一人兼数职，凡是有人管就行；三要实，工作务实，责任落实；四要合，组内人员要合，出现问题及时调整，减少非生产因素。
3.要全程监控。首先成本要全程监控；其次质量要全程监控；再次进度要全程监控；最后服务要全程监控。全程监控要有专人按时间、工序对成本、质量、进度、服务负责实施，傅现问题及时协调，果断处理。
4.保效益最大。其一是充分调动“变形虫”小组的每一个组员的积极性，创造让他们积极、主动、努力、开拓性地工作的环境氛围；其二是尽可能地降低成本，把成本指标和小组成员的收入紧密的挂起钩来，加大奖励力度，如把成本减低到指标线以下时，节约部分和小组五五分成，加大奖励力度，鼓励降低成本。其三是百分百的保证产品质量，树立“车刀如手术刀，出现错误损失巨大”、100-1=0的现代观念。其四是牢固树立“领导就是服务”的管理理念，领导在加强监控的同时，全心全意地做好协调和服务。
5.随完成而亡。合同结束，“变形虫”小组寿归正寝。要注意总结表彰“变形虫”小组的工作情况，特别是要及时兑现“变形虫”小组成员的收入奖励，保护员工的工作热情和积极性，为下一个合同攻坚战的胜利完成打下良好的基础。
(1)每个“变形虫”小组成员的工资不与附加利润挂钩，奖金部分与附加利润挂钩，对表现好的小组的奖励以荣誉为主。
(2)小组划分要明确、合理，小组负责人权责要分明。
(3)各项评估指标要以附加价值为中心，各小组目标要量化。根据完成目标情况评价小组负责人和小组成员的表现，并用数据体现出来。
(4)有一套合理、公正、客观并相对固定的人员流动制度，根据评价数据和制度进行人员流动。
(5)各项指标同时作为公司人员雇用、设备购置、战略部署的重要依据。
(6)每个利润部门都要划分成一至多个“变形虫”小组，如果一个部门有两个小组，那么这两个小组必须在业务上不存在竞争。
(一)投标机构(经营部)的设置
(1)施工企业可根据自身情况设立一至多个投标“变形虫”小组，若设置两个以上的小组则必须根据对等原则按地区进行划分，使两个小组能够在业务上无矛盾的情况下，在同一基础上开展良性竞争。(2)每个小组有独立的办公场所和人员，每个小组设置一名负责人员，财务管理部将每个小组视为—个经济体统计其支出和收入(内部支出按照内部统—价格计算，例如：支出为利用公司自有设备进行打印，打字费×元/张，复印费X元/张，收入为中标工程的中标价减去成本造价上浮若干个点后的差值)，计算其附加利润。(3)因为投标活动可能自身并不能产生太多附加价值，有可能出现附加价值为负的情况，但是他为工程承包产生附加利润打下了基础，因此投标组的附加利润很可能是个负数，所以施工企业最好能成立两个以上的投标组，以对比其运作和内部管理情况，以此来确定投标组的人员流动状况及奖金发放睛况。
(二)机械管理改革
(1)企业按照现有规模，将自有机械分成一至多个“变形虫。小组进行管理，如果难以处理好各小组在业务上存在的竞争关系，最好划分或—个小组。(2)企业任命机械管理小组负责人之后，按照该小组的支出和收入，计算其附加价值，收入为机械设备的租凭费用。3)机械管理小组可将公司自有胡械出租给公司工程承包组使用，也可出租给外单位使用(公司每年出台一个机械租赁标准价，若出租给内部小组使用，其租用价格必须低于标准价下调若干个百分点：若出租给外部单位使用，租赁价格不得低于标准价格下调若干个百分点。具体价格由机械小组负责人确定。)，相赁费用作为小组收入，支出为机械的日常修理费、保养费、人员工资、机械折旧、场地租凭费、日常办公费用等。(4)机械租凭组是—个比较容易产生附加价值的小组，又无其它小组的数据与其对照，所以公司必须对其附加利润提出月度、季度、年度指标，每项指标都必须根据韧械总价值、相邻时间段的收入情况、机械租凭市场总体情况定出。根据目标完成情况确定小组成员的工作成绩和奖金的发放以及人员流动。
(三)工程项目管理改革
1.工程项目管理现状
对于工程项目管理，现在大多数公司采用工程项目经济承包责任制，这种制度是从以前的项目负责人管理制中衍生出来的一种制度，它的主要操作模式是：项目中标后，项目管理人与公司签定承包合同。确定双方权责后，工程承包人上缴一定的数量的压金，全权负责工程建设，工程建设完成后，上缴合同中归定的利润，这种制度从某些方面弥补了项目负责人制中存在的权贵不明、项目负责人杈力大但责任小、管理漏洞大、各种管理费用高、利润难以达到最大化等缺陷，但是这种制度仍有很大缺陷。首先，必须在经济上具有一定实力的员工才有机会，进行工程承揽，这就限制了公司里有能力、有上进心但自身财产有限的人才的发展，同时也不利于年轻管理人才的培养。其次，由于个人实力有限，当工程出现突发事件时，个人承担责任和损失时，亏损会转嫁成公司的负担。再次，当工程建设方资金不到位时，个人资金便难以周转，这时便会造成一系列的成本增加，例如：原材料成本增加，工人做事懈怠造成人工成本增加，工程进度减慢管理成本增加，干月械成本增加。最后，当工程承包人无法完舡程，这时不但所有的损失必须全部 由总公司承担，而且工程管理人与公司间就剩余工程完成问题，尤其是在损失承担比例上会出现很多矛盾，但为了信誉，公司无疑是不利方。
2.“变形虫”式项目管理的组织
第一，施工人员组织。当—个公司成为某个公路项目的中标单位时，公司内部可根据各项目经理在以往在项目中的工作表现(以人力资源部公布的每个项目的评估数据为依据确定)，根据固定的制度确定项目施工负责人，确定后由项目负责人根据公司现有人员组成项目部。
第二，施工项目财务组织。工程中标后，由公司工程管理部组织工程的投标人员和工程的项目负责人对施工现场和当地情况进行考查，并确定工程项目各分项工程的成本单价、工程总成本价、人工费实际单价、材料实际单价，那么投标部附加利润=投标价一(成本造价+工程合理利润)。工地财务人员由总公司财务科直接派驻，每月轮换～次，其工资和奖金由公司直接发放。工地E每一笔支出都根据项目经理签字由驻地财务人员发放，原则上不能超过考查的材料单价和人工费单价，每月临近月末时，进行月结算，驻地财务人员，计算出已完成工程量和已产生利润以及各项财务指标报公司财务科，至每月—号与下—任财务主管进行移交。公司财务科须通过项目承包合同、材丰斗购买合同以及之前定出的成本单价重新审核项目财务月报表，计录其中存在问题并存档，若该月实际支出超出了按工程量完成博兄算出的预计成本价，财务科须将该睛况书面呈交公司总经理，由总经理根据实际情况定出处理方案。项目建设所用经费由公司财务按进度按月拨付，其拨付额一般以分项工程单位成本价，项目总成本价，施工组织溺十及工程实际进度为基础。
第三，材料、人工、机械等生产要素管理。材料、人工、机械由项目部采购和租凭，若材料、人工单价高于成本估算时的材料、必须由公司工程管理部批准，机械相凭价格若得高于公司内部机械价格十机械来回运费，必须由公司工程管理部门批准。并且在同等条件下，尽量相用公司闲置机械。
，第四，人员工资发放。项目部人员工资数额，按照各人工龄及所属技术等级、所属种类由人力资源部统一制定，并按月如数发放，无须项目负责人批准，人员奖金数额，由人力资源部制定上限，工程完工后，根据工程附加利润情况，公司只确定总额，具体分配由项目经理分配，项目负责人奖金由公司财务部按项目产生的附加利润确定。
第五，工程评定。工程完工后，根据工程的各项数据对项目负责人，以及参加项目的公司内部人员的表现进行i平定，评定由人力资源部和公司财务管理部协同作出，评定确定后立即公布评定过程及结果，对项目经理的评定主要以工程的附加利润的数额与附加利润(附加利润=工程成本价+合理利润一工程实际造价)和总造价的比例为基础，项目部成员的评定除与上述两项数据相关外，项目经理的评价也作为重要数据之一纳入评定，最后每人在项目中的评定结果都以分数形式来体现。评定结果尽量做到客观、公开、公正，并作为技术和管理人员晋升和降级的依据。
(四)办公室事务进行“变形虫”式管理改革的方案
1.车辆管理改革方案可将所有车辆司机并为一个变形虫小组管理，确定小组负责人，并以市场出租车价格为基础确定公司车辆每公里行驶的价格，当其它变形虫小组和公司各部分用车时根据公里数付给车队小组报酬，作为车队小组的收入，车辆折旧费、停车费、修理费、保养费、人力工资作为车队支出，计算附加价值，财务室每月公布一次车队附加利润，以及用车明细情况。车队主管和司机的奖金根据附加利润的多少来制定。
2.打字室管理改革方案可将打字人员视为一个“变形虫”小组，各科室和各小组按市场价格付给打字室打印费用，作为打字室收入，打字室的纸张、耗材、房租、机器折旧等作为支出计算附加价值，作为打字室组的支出，计算附加价值，每月打字室计算一次附加价值，并在公司内部公布。
3.其它办公室事务管理可参照上述两项有选择性的进行改革
(五)公司管理层的改革
1.人力资源部人力资源部可在公司改革前的人事科的基础上建立，主要任务为：a.确定工资发放标准，各变形虫小组奖金的上限以及奖金发放标准。b.对在工地E工作的项目经理、管理^员、技术人员，根据财务科公布的附加利润产生情况，主持每个工程的评定打分，并建立存档，并在评定完成后，公开评定情况。c.技术人员和管理人员进行分开管理，并分成若干个档次，根据每人在每个项目上的得分以及工作时间长度确定其所属档次，建立统一标准，每年进行一次评定，并公开每个员工所属档次。d.制定项目经理的轮岗、轮换及升降的制度。e.制定管理人员和技术人员的升级和淘汰制度。f.制定公司人员聘用制度，及人员解雇制度，每个年度必须引进和解聘一部份人旯，因为保持人员的流动性，是”变形虫”式管理的基石。
“变形虫”管理方式是一种人才资源向最优位置自然流动的，竞赛式的管理方式，人力资源管理部门是这场竞赛中的裁判员，所有举动都必须客观、公平、公开。
2.财务管理部财务管理部可在公司原财务科的基础上建立，其主要任务为：a.统计各“变形虫”管理小组的支出收入明细和附加利润情况，形成固定格式的月报和年报并及时公开和存档。b.对建设项目采取每月轮换会计制，及时确定项目每月的驻地财务管理^员，审核并及时公布每个建设项目“变形虫”小组的财务月报。如有超过计算成本造价的情况须及时汇报。c.追讨工程项目欠款，合理地将工程项目部的未收帐目计入附加利润计算。d.驻地财务人员负责所有在建项目的计量支付(计量支付资料由项目管理者做好后，由驻地财务人员向项目业主申请支付)，若项目业主支付金额小于已完工的工程量的成本价应及时上报公司安排资金进行支持，确保工程有充足的资金进行建设。
3.工程管理部工程管理部可在原公司工程科的基础上建立，部门负责人为公司总工，其主要任务为：解决工程上出现的技术难题。收集本公司及外公司出现的新施工工艺和施工经验，并进行存档。组织闲制技术人员和管理人员进行学习，推广新技术和经济的施工方法。工程中标后，与投标小组和项目管理组一起到现场进行勘查讨论并确定项目成本价格，各项预计材料单价，以及各分项工程成本单价。核实工程实际材料、人工、机械单价超出预计单价的情况，批准或否决单价变更。组织对新聘用的技术和管理^员的考试和面试。
(六)公司管理层的改革
(1)公司领导层以宏观管理为主，根据各小组的附加利润的产生对各小组进行适当控制而不干涉各小组内部工作。(2)及时检查公司管理部门的工作，及各“变形虫”管理小组的生产情况和附加利润产生情况。协调各部门和各“变形虫”小组之间的关系，防止不正当竞争。(3)制定并及时修改公司的长期(5年以上)，中期(1年—2年)，短期(1—6个月)的战略计划及战略目标，从而决定公司总的发展方向及投资方向。(4)制定固定的重大事务商议制定和决策制度，建立并不断完善公司章程。(5)决定公司重大固定资产的购置。(6)监督人员流动制度，人才引进与人员淘汰制度的执行情况。(7)协助财务部门催收应收的帐款，协调公司与外单位间的关系，代表公司出席各种活动和会议。(8)对不服从组长管理的各“变形虫”小组的组员进行处罚，在紧急情况下进行人事调动例如小组附加价值急剧下降)。
变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8纳米，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定体形。因体形不恒定，经常改变，故称变形虫。变形虫给管理的启示是：
现在变形虫式管理多运用于企业的成本管理中，它强化了成本管理，给企业以深刻的启迪。以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的，由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理通过落实员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。
日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心(责任中心)，并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。我国近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。
作业会计(Activity- Based Accounting)，最早提出的时间是20世纪30--40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。作业成本核算系统(Activity- Based Costing System)简称 ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。分析和管理，是作业成本控制的基本特征。具体涉及以下几个方面的内容：
首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分析企业的有关流程图等。具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订合同等多项作业。作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越准确，但核算过程也越复杂。
在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其组成应根据重要性原则和相关性原则。
在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。
变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。
在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。
京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；第二，作为独立事业应有足够的完整性；第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。
规划好作业中心之后，便可以作业中心为基础进行各项成本的归集。建立ABC系统的程序一般是先根据成本驱动因素建立作业中心，然后，将成本费用分类汇集于不同的作业中心，在将各作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。
利用上述作业成本计算方法并将其应用于成本控制，还必须建立以作业为中心的责任成本核算体系。在作业成本核算体系中，汇集各类不同水平作业的作业中心便可作为责任成本中心。这样，就把成本责任与应完成某种作业的作业中心相结合，并与服务、管理等部门紧密结合，有效地根据各部门的责任作业控制成本和进行分析与考核。在实践中，还经常可以设置内部银行制度，各作业中心(责任中心)之间以内部转移价格转移产品，核算各中心“利润”。
变形虫经营方式的最大特色和妙处，就在于将作业系统与责任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。每一个变形虫，是一个独立“核算”单位。也就是说，以变形虫为单位进行独立的“成本”和“利润”核算。
作为一个独立“核算”单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价(即内部转移价格)来计算作为这个变形虫成本的一部分。然后，再加上这个变形虫在完成本工序的加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就成为这个变形虫的“总成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交给下一个工序的时候，也就不是单纯的“转交”，而是“卖”，按照内部转移价格计算，形成变形虫的“产品销售额”。而从其产品销售额中减去其总成本，就形成了这个变形虫的“利润”。
为进行经济责任完成情况的考核，应建立业绩考评体系。传统的考核计量指标均以货币形式出现，是很不完善的。在新体系中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币形式的考核指标，以便与作业成本控制的推行有机配合。
在京瓷公司的实践中，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接着它“赚”了多少钱，获取了多少利润。每天只要整个工序在运转，这种变形虫之间的“买”、“卖”在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。为了节省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都尽量少上，走起路来都是一溜小跑。成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中。
也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生产小组之间进行的一种“劳动竞赛”。
这种竞赛带来了一种荣誉。每一个变形虫的“利润额”，也就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司做出的贡献大。
京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其工作中，都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心。可见实施作业成本控制，对于成本管理和控制有非常重要的作用。
众所周知，作业成本法被提出的初衷是以成本驱动因素理论为基础，将间接费用分类汇集于各个作业中心，以计算出更合理的产品成本。这种方法从一开始就具有公认的精确性和科学性的性质。
通过划分作业中心，分类汇集各种成本费用，各作业中心的成绩可以一目了然。企业内部可以通过计算各作业中心的利润或建立预算计划体系，来对各作业中心的成绩进行考评，明确分清各作业中心的责任。
以作业中心为责任中心，建立一整套完整的记录、计算、积累有关责任成本的核算，充分体现了成本控制的要求。同时也将成本意识贯彻于每一个职员的工作中，使节约成本、杜绝浪费化为每一个职员自觉的行动。
作业管理是企业战略管理的一个组成部分，责任成本制度与作业管理的结合，形成了企业管理制度的一个重要成分，在企业管理中，它是最全面、最系统而且综合性最完善的管理手段。在这种制度下，各个责任(作业)层次的经营目标是整个企业经营目标的体现。因此，在各个基层组织不断取得最佳经营成果的同时，推进了企业总体目标的实现。
在各个责任中心(作业中心)之间发生的产品或劳务的转移时，要依据企业内部制定的内部转移价格。它不仅可以衡量各部门经济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接影响人们的消费行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重大影响，因此，可以利用这一价格杠杆，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。经济核算的目的也是为了加强管理，提高各级负责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平和经济效益。
实行作业成本控制，建立各基层作业中心的目的之一是下放管理权限，使企业各层机构能有权处理自己的事务，并在企业总目标得到保证的基础上，完成各自的目标。这种分权管理、民主管理是历史的必然趋势，也可以培养更多能为企业经营者分忧的管理人员。