日本财团
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日本六大财团是“以资本为纽带”的“财团型”企业集团，其特点是：各成员企业之间呈环状持股，是“以资本为纽带”的；但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是“经理会”，但集团没有统一的管理机构；集团本身不具有独立的法人地位。
在日本战后经济高速增长的过程中，由于财团垄断性被削弱，日本经济中又出现了与财团不同的产业型企业集团。产业型企业集团不同于财团，其特点和核心是稳定的超大型企业作为母公司，母公司拥有直接子公司和关联公司的很大股份，施行垂直领导，很多子公司和关联公司也持有母公司的股份，从而形成了一种紧密和相互持股关系，如丰田、日立等集团。由于缺乏金融资本的支持，这些产业型集团中相当部分又是六大财团的企业成员。而在六大财团中，各大成员企业间不存在上下支配关系，是松散的联合体，依靠金融机构和传统的关系联结在一起。
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日本六大财团[1]
政商三井
三井财团的前身是由三井家族统治的三井财阀。创始人三井高俊于1673年在江户(今东京)和京都开办绸缎庄，以后兼营钱庄，从18世纪20年代起开设了以经办银钱汇兑业务为主的三井兑换店，成为商业资本加高利贷资本，并资助封建诸侯，替德川幕府包办汇兑，作为御用特权商人而成为富商巨贾。明治维新时，三井家族转到朝廷方面，资助新的天皇制政府调度兵粮军饷，发展成政商，得到明治政府的照顾，把持了全国的金融业。在此基础上，1876年开设了日本第一家私人银行——三井银行，创设了三井物产公司。1910年建立了总持股公司，基本形成了近代的三井财阀。第一次世界大战后，三井财阀成为日本最大的垄断资本集团。到第二次世界大战结束时，三井财阀所属直系和旁系公司及其子公司共达273家。三井财阀在此之后曾一度被解散。20世纪50年代初，由三井银行发起成立了月曜会，接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。20世纪50年代末，原三井财阀直系、旁系公司以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。三井财团的经理会成员公司及其子公司和连带公司共达150多家。
三井财团核心成员有24家大垄断公司，其中银行2家、保险公司2家、工矿企业15家、商社1家、大百货商店1家、房地产行业1家和运输企业2家。由这些企业组成的经理会、称为二木会。“二木会”每月第二个星期四聚会(日语的星期四为“木曜日”)，是三井财团的最高领导机构。其中三井银行、三井物产、三井不动产公司是财团的三大支柱企业，这三大企业的首脑人物形成最高领导核心，对外代表三井财团。除了二木会成员企业外，还有未参加二木会而参加月曜会的16家直系子公司。此外三井财团还通过贷款、持股和人事关系，控制着一批旁系公司，其中持股率超过10％的连带公司达114家。
化整为零的发展策略
通过合并和成立一些专业公司，或者在重点地区设立区域性投资公司，形成各自独立的法人和财务核算实体，实质控制权还是集中于日本本土的商社总部。三井财团的策略，就是如影子般站在企业背后，利用自己雄厚的资本、发达的贸易体系以及占有的丰富资源，在推动企业的发展同时，也向着世界微观经济的每一个角落渗透。
从以下案例中可以看出三井如何化整为零，通过合并重组等形式渗透到各个地方各个行业的各个角落。
2007年7月24日，中国国家核电技术有限公司与美国西屋联合体在人民大会堂签署了第三代核电自主化依托项目合同。该合同的签订标志着中国三代核电自主化依托项目从商务谈判阶段转到项目建设和技术转让实施阶段，中国国务院副总理、国家核电自主化领导小组组长曾培炎出席签字仪式，并会见了日本东京芝浦电气株式会社副社长兼西屋公司股东董事会董事长庭野征夫、美国西屋电气公司总裁兼首席执行官史睿智。
此前的2006年10月17日，以日本财团为主力的买家出资54亿美元收购了核电“鼻祖”西屋电气，其中三井财团的东芝公司出资41．58亿美元，目前拥有西屋电气77％的股份，美国绍尔集团出资10．8亿美元，获得20％股权，三井财团的另一企业石川岛播磨重工业公司则以1．62亿美元获得了3％的股权。换句话说，中国实际上是从日本东芝公司，或者说，是从三井手中购买第三代核电设备。
在东芝2006年开始竞标西屋电气的同时，三井物产在全球市场就已经为大肆收购铀矿资源而繁忙起来。哈萨克斯坦的铀储量约占世界总储量的25％，位居世界第二，2006年2月，哈萨克斯坦同三井物产和关西电力公司签订合同，建立合资公司“阿巴克”，双方共同开采哈梅古杜克铀矿，两家日本公司各占公司35％的股份。该项目一期投资预计1亿美元，2010年之前，“阿巴克”的铀开采量可达到每年1000吨，将主要销往日本。
同年10月，三井物产又与俄罗斯技术供应出口公司签署协议，开始实施开采雅库特“南方”铀矿区的合资项目。雅库特的埃利孑L斯克矿区被认为是俄境内已探明的最丰富铀矿区，蕴藏着俄罗斯一半以上的探明铀矿储备，将近34．4万吨。“南方”矿区是埃利孔斯克矿区八个分区中的一个，已探明的铀矿储量达25万吨，被认为是世界最大的铀矿之一。三井物产株式会社将获得该项目25％的股份。
东芝竞标西屋电气和三井收购铀矿，在很多人看来是两家公司互不相关的行为，然而一旦知晓东芝与三井密不可分的背景之后，人们就很容易推测出“竞标”和“收购”背后的关联——三井大规模收购铀矿资源，是为东芝的核电事业提供充足的“弹药”，三井通过对上游资源的控制，确保了东芝在核能领域更深层次的竞争力；而东芝在核电领域的开拓，更符合三井商社涉足核能、生物技术等“高新技术领域市场”的发展方向。这个逻辑在“东芝”和“三井”两个看似毫无关联的名称下被悄然隐去了。
上下游一体化的控制策略
三井热衷于通过各种程度的持股形式，参与和渗透到产业链的上下游企业中，在保证对资源的充分占有的同时，又通过控制贸易端而获取利润的最大化。
2007年4月，三井物产决定将核能、生物燃料等新兴能源从原有的钢铁原料／有色金属本部划出，成立新的能源本部。原有的钢铁原料／有色金属本部改名为矿产／金属资源本部，将精力更集中于矿产资源尤其是铁矿石的开采和交易上。日本关西大学经济政治研究所的教授小松原聪在接受《商务周刊》采访时指出：“铁矿石等原材料上游产业，是三井综合商社海外扩张的重点，这不仅表现在铁矿及金属资源给企业带来的巨大利润，同时也支撑着整个日本钢铁业在全球的翘楚地位。”长期以来，国际铁矿石价格就是由新日铁与淡水河谷、必和必拓以及力拓等铁矿巨头谈判制定的。
清华大学经济管理学院中国零售研究中心李飞教授在谈到三井物产的竞争优势时曾经指出：“三井物产的优势之一主要体现在它对商品价格的控制力度上，三井物产力求价格稳定，部分情况下甚至可以控制商品价格走势。”在价格稳定控制举措上，三井物产通常采用控股或贸易合作关系来实现，双方在业务往来中互相照顾与信息共享，互惠互利。三井财团在全球范围内通过股份投资聚集大量连带企业，目前持股超过10％的连带企业已达到100多家，这种持股方式尽管不能完全控制对方，但也使得三井物产可以参与到更多企业的经营活动中去，从而利用自己在信息和网络上的优势来影响对方。李飞认为：“在部分情况下，三井物产的雄厚资金实力甚至可以控制上游能源产品的价格走势，从而挟制下游企业。”
目前，全球铁矿石的开采主要分布在澳大利亚、巴西以及印度等国家。在澳大利亚24个主要铁矿中，日本企业重点投资8家，参股16家。1965年，三井物产开始投资澳大利亚的罗布河铁矿山。1967年，继续投资澳大利亚的纽曼铁矿山。目前，位于西澳大利亚纽曼西北112公里处的西安吉拉斯矿山和潘那沃尼加的罗布河矿山由澳大利亚力拓公司、三井物产、新日铁、住友金属工业公司共同拥有和开采。
在控制核心生产企业的同时，三井还着力打通生产链条上的各个辅助环节，以保证自己对整个上游资源领域的驾驭。在与废钢、硅锰等其他钢铁原材料生产企业的合作过程中，三井仍然以少量持股的形式进行参与。其中，三井参与了美国的太平洋西海岸回收有限责任公司的废钢储存业务，这一废钢出口终端对于亚洲日益增长的钢铁需求非常重要，目前，该公司由三井麾下的原材料发展公司全资控股；三井在内蒙古与鄂尔多斯电力冶金有限公司以及日本的JFE钢铁公司成立了合资厂，持股比例为25％。该合资厂自2006年7月开始生产，目前的初步年产量已经达到75000吨。
利用同样的方式，三井将自己原材料领域的控制优势，逐渐延伸到了产业链的下游——钢铁成品的分销以及物流。
三井的钢铁制品本部下属19个分公司，包括三井物产建筑材料有限公司，新津田株式会社、立臻亚洲有限公司等，与其有股权相关联的企业包括新日铁钢铁贸易有限公司、上海宝井钢铁销售有限公司等16家。钢铁本部的产品通过这些子公司和关联公司的贸易网络，被广泛用于汽车、电子、运输、建筑以及能源领域。以立臻亚洲为例，2004年1月，三井将自己收购的丰隆亚洲的钢铁结构部门与立臻钢铁材料合并成为立臻亚洲，目前主要客户是新加坡、马来西亚、印尼、中国以及印度等国家的海事与海外工程建筑商，因此三井收购立臻亚洲的主要目的就是满足亚洲市场对钢铁批发业务不断增长的需求。
事实上，根据三井钢铁制品本部首席运营管渡边清贵的介绍，三井已经超越了仅仅提供分销服务的功能。例如，钢铁产品部在全球建立了很多钢铁服务中心、镀锌钢铁厂以及镀锡厂，以满足汽车、电器以及大型电子机械的需求；同时三井还提供各种附加服务，包括IT设备和系统的安装，以及SCM(供应链管理系统)的应用。
全球贸易网络、产业资本与金融资本的融合，以综合供应链管理为特征的物流体系，以及强大的信息搜集系统，正是如此庞大的商业帝国得以高效运转的关键所在。
军团化管控手段
组织形式军团化，三井与其说是财团，不如说是军队来得更合适些。在人类历史上，最有效率和力量的组织形式当属军队，与之相比，三井财团有很多共同之处。三井财团的员工常常自称“我是三井的人”，以表示自己的骄傲和忠诚，这种“爱社精神”已经超越了一般意义上的“爱厂如家”，更像是士兵对于军队的归属意识。从企业的角度看，三井财团的企业分布在众多不同的行业中，相互支持、密切配合，在各自的行业内拓展着财团的势力。在财团权力体系的最高层，是由各下属企业高层领导组成的二木会，它就是三井的权力核心。三井财团的组织形式十分类似军队中的集团军群。此外，三井财团的情报体系极其庞大，在经济和商业方面的情报能力完全可以与美国中央情报局媲美。不难看出，一旦战争爆发，三井财团可以迅速地转变为一个提供全面后勤保障甚至直接协同军事行动的军事实体。遗憾的是，普通的中国人几乎没有意识到日本财团作为准军事组织的本质。
强调增强灵活性
发展趋势是增强灵活性。三井财团的发展趋势通过三井商社可见一斑，三井商社极力增强灵活性避免大企业病，三井商社到底是一个什么样的组织?三井物产株式会社前任社长上岛重二曾经回答到：“商社如果是一种比较僵硬的或者说很固定的组织的话，将不会取得成功。再进一步讲，像生活在海上的人那样，或者像软体动物一样随时变化，适应水来改变自己的形状，来与人、资源、资金等进行交往，这是必要的。”
上岛重二道出了综合商社真正的竞争优势所在——灵活性。化身于封建家族而来，又与财阀有着密不可分关系的综合商社，伴随着日本经济经历了瓦解、复兴、重组、停滞等各种历史历程，然而其屹立不倒，且仍盘踞称雄于全球经济的主要原因，在于综合商社不断适应着国内外经营环境的巨变，在激烈的市场经济竞争中，不断寻求变化，深谋远虑，做出快速反应和有效布局，从而才能够获得微观经济世界的“王者之位”。
海运起家的大财团
三菱，可以说是日本的代表，起始于明治时代初期，创始人岩崎弥太郎。该财阀起始于岩崎弥太郎创立的三菱商会，之后获得了政府的保护，从而得以独占日本的海运业。1893年设立了三菱合资公司。该公司后通过持股方式设立了众多子公司，逐渐进入造船业、采矿业、铁路运输业和贸易业等行业领域。第二次世界大战后，根据联合国最高司令官的命令，三菱财阀被迫解体。但此后该财阀仍以三菱集团的形式得以延续。
三菱财阀的历史可以追溯到岩崎弥太郎在土佐藩经营的运输业务。岩崎弥太郎在1870年担任土佐藩在大阪市西区堀江设立的土佐藩藏屋敷(负责储藏并贩卖来自各地方大名的货物的组织)中99家商会的领袖。次年，日本实行废藩置县，99家商会成为个人企业。于是岩崎弥太郎从土佐藩购买了三艘船只，在1873年设立三菱商会，开始经营海运(后发展为日本邮船)和商贸(后发展为三菱商事)等业务。
此后，三菱商会将总部迁至东京，改名为三菱汽船会社和邮便汽船三菱会社等。该公司的核心业务是海运业，当时将外国公司和中小型运输企业逐渐扫除，取得了日本海运业的垄断地位。然而，不满于三菱的垄断和专横的涉泽荣一和井上馨等人为了对抗三菱，从政府获得资金，与其他反三菱势力合作，在1882年7月成立了共同运输会社，从1883年开始经营海运业务。三菱希望通过降价来打败共同运输，但是由于后者获得了政府的支援，同样采取降价策略进行对抗。经过两年间惨烈的价格战，三菱公司的实力受到严重打击，甚至到了濒临破产的边缘。当时的政府认识到这种不正当竞争的危害性，于是介入两者的竞争，通过斡旋，将三菱公司与共同运输进行平等合并，在1885年成立了当时世界上最大的运输企业——日本邮船会社。三菱财阀虽然失去了其核心产业海运业，但是依然通过人事掌握了日本邮船的经营实权。
1885年弥太郎去世后，其弟岩崎弥之助继承了财阀的经营大权。岩崎弥之助将公司改名为“三菱社”，并将1881年收购的高岛煤炭和1884年租借的国营长崎造船所(后发展为三菱重工业)作为财阀的核心产业，试图东山再起。
此后，财阀不断扩大煤炭和采矿业的范围，并在1887年从政府收购了长崎造船所，不断扩展造船业。还在1885年收购了第一百十九国立银行，开始向金融业延伸。1887年设立了东京仓库。
根据1893年颁布施行的日本商法，三菱社改组为三菱合资会社。同时，弥太郎的长子岩崎久弥就任三菱合资的第三代总裁。当时公司设立了总务、银行、营业、煤炭、矿山、地所等各个部门，实行分权体制，另外也扩大了长崎造船所，还设立神户、下关造船所、麒麟啤酒等企业，进一步扩大了财团的经营规模。
1916年，弥之助的长子岩崎小弥太担任第四任总裁。财团废除了部长制，根据行业设立了担当事务理事。
1917年，成立了三菱造船、三菱造纸，1918年成立了三菱商事、三菱矿业，1919年成立了三菱银行，1920年三菱造船分化为三菱内燃机制造和三菱电机等子公司。此后，随着日本不断发动战争，国内的军工产品需求激增，三菱的产业获得了空前的发展。
二战结束后，根据联合国的方针，日本财阀全部被迫解散。三菱重工业、三菱化学等都被分割成三个公司。当时正病危的小弥太宣称“我们最大限度地尽了国民的义务，回顾过去，并没有什么惭愧的事情”。然而，此后三菱财阀的各家公司依然藕断丝连，1954年，三菱财阀的主要企业的总裁和董事长等人为了互相交流信息和联络感情，开始成立三菱星期五会等非正式组织。
与二战前以三菱总社为核心的三菱财阀不同，战后三菱系列的各家公司之间成立了平等的三菱集团。然而该集团的凝聚力比其他财团要更为紧密。尤其在日本经济高速成长期，三菱集团内的核心企业为日本的重化学工业发展做出了很大的贡献。
进入2l世纪，三菱集团仍拥有东京三菱银行和东京海上火灾保险等优质企业，另外还包括三菱汽车和明治安田生命保险等出现了若干问题的大企业。
在日本人和亚洲各国看来，三菱财团依然保持着支持日本军事和国防核心企业的形象。
三菱建立了“金曜会俱乐部会议制度”，每月第二个星期五集团各所属企业负责人聚会，增进了解和支持，日语星期五为“金曜日”商讨并决策重大问题，然后分头去办。
在日本的六大财团中，三菱财团实力最为雄厚。其中三菱重工，三棱制钢，三菱化工，三菱电机等都是全国同行业一流企业，在世界同行业中也名列前茅。
军工三菱
三菱旗下的三菱重工一直是日本重要的军火供应商，在二战时期为了支持政府对外作战。“三菱”与日本政府和侵华战争有密切的关系，因此“三菱”也脱离不了与侵华战争罪行相关的责任，大致可归纳为以下五点：
一是配合日本侵略中国调查中国资源。在日本侵华战争中，三菱派出大批情报人员，打着学术的幌子，对中国各地的资源财富进行调查。当时日本最迫切需要的，就是用于制造军火的金属，三菱的情报对日军进行有目标的资源掠夺大有帮助。
二是参与掠夺中国资源。其中一例是三菱配合日本帝国主义推行“以战养战”的阴谋，在日军侵占中国淮南后，掠夺淮南的煤炭。1938年6月29日，日军特务部淮南炭田调查队来淮南煤矿进行第一次调查。8月25日，日本铁道省调查团、三井及三菱调查班等，用1个月的时间对淮南煤矿又作了详细调查。9月21日，大通煤矿交给日本垄断集团三菱饭冢炭矿经营，淮南煤矿局(九龙岗矿)交给三井矿业公司经营。11月27日，日本人开始掠夺开采。1939年4月21日，日本兴亚院在华联络部将两矿合并改为“日华合办淮南煤炭股份有限公司”，该公司直接在日本侵华军军部控制之下。总公司设在上海，并在淮南设立“淮南矿业所”，所长川口忠，大通矿长进上诚，九龙岗矿长藤义魂。所谓“日华合办”，只是一种强盗式掠夺的代名词。从1938年6月至1945年9月，日本人经营“日华合办淮南煤炭股份有限公司”的7年，掠夺和断毁丢弃的中国煤炭资源达1230万吨之多，回采率不及40％。日本侵略者强盗式的做法，严重破坏了淮南煤田。
三是掠夺中国文化典籍。位于东京文京区的日本著名东洋文库，便与三菱财阀密切关系。东洋文库与日本江户时代的著名园林六义园相连。1917年，曾任“中华民国”袁世凯大总统府政治顾问的澳大利亚人莫礼逊归国，他把在北京等地收藏的大批珍贵中外书籍，转卖给日本三菱财阀巨头岩崎久弥。岩崎久弥建立东方学图书馆。1924年，便由他发起成立了财团法人东洋文库。
四是参与日本侵略者对中国实行的“鸦片战略”。据日本学者江口圭一发现的“蒙疆”官员档案显示：仅1939年，伪“蒙疆联合政府”的鸦片税收入就达到1043万日元，折合当时的250万美元，占其年收入的36％。日本成立了“儿玉机关”和“里见机关”等专门的秘密机构，具体负责对各个地区的鸦片分配。三井商事和三菱商事也参与进来，负责从中东等地进口鸦片，鸦片成了日本政府、军部、财阀、特务机关共同的牟利渠道，甚至连天皇的侍从武官也经常问起此事。
五是涉及侵华战争期间的掳掠和奴役华工的问题。第二次世界大战期间，尤其到了侵华战争末期，日本为解决国内劳动力严重短缺的问题，强行从中国掳掠劳工到日本从事重体力劳动。当时，日本有135个矿业企业役使了中国劳工，被役使的中国劳工的总人数近4万人，其中有6000多人不堪奴役，客死异乡。战后，日本强征中国劳工的有关资料一直被日本政府作为绝密文件来处理，从未对外公开。直到1993年，日本外务省一份记录国内各地就业情况的文件被公布于世，日本政府才在国会答辩中首次承认“国内存在半强制性质的中国劳工”，但是却否认政府对此事负有责任。
2004年，二战时山东劳工魏光荣等7人状告日本政府及加害企业三菱材料公司诉讼团结束庭审，回到济南。60年前，他们和另外200余名山东劳工被日军强行掳去，从青岛上船运至日本三菱矿业所开采铜矿。该案是山东劳工第一次大面积起诉日本政府和企业。
三菱财团与军工相关的企业有以下这些。
战机制造商：三菱重工、富士重工、川崎航空工业、东芝公司、防卫厅技术研究本部第三研究所。
引擎制造商：石川岛播磨重工防卫厅技术研究本部第三研究所。
军舰制造商：三菱重工、住友重工、住友机械、日立造船、三井造船、石川岛播磨重工防卫厅技术研究本部第二研究所。
导弹制造商：三菱重工、川崎重工、东芝防卫厅技术研究本部第三研究所。
坦克制造商：三菱重工防卫厅技术研究本部第四研究所。
战车制造商：三菱重工、丰田汽车、日野汽车、五十铃、小松制作所防卫厅技术研究本部第四研究所。
雷达制造商：三菱电机东京计器防卫厅技术研究本部第二研究所。
火炮制造商：三菱重工、神户制钢所、住友机械、日本制钢所、丰和工业防卫厅技术研究本部第一研究所。
火箭制造商：三菱重工、日本制钢所、大金工业、日产汽车防卫厅技术研究本部第一研究所。
军用弹道计算机制造商：三菱电机。
军用通讯产品制造商：三菱电机。
装甲防弹钢板制造商：三菱制钢。
火控制造商：三菱电机、日本电气。
火药制造商：日本油脂、日本工机、旭化成防卫厅技术研究本部第一研究所。
炮弹制造商：大金工业、小松制作所防卫厅技术研究本部第一研究所。
机枪制造商：住友重工、丰和工业、日本工机、日特金属防卫厅技术研究本部第一研究所。
引信火工品制造商：理光、细谷火工、日本电子机器。
步枪弹制造商：旭精机防卫厅技术研究本部第一研究所。
激光测距仪制造商：日本电气。
军用战机隐身涂料制造商：TDK。
关联支持
三菱集团有一些关联公司和社会团体作为外围，包括：
“IPTalk”集团(从事电话卡业务)、热海阳和洞(岩崎小弥太纪念馆)、MT保险服务有限公司、关东阁(一家利用岩崎家族故居改造的酒店)、小岩井农牧、湘南郊区俱乐部、静嘉堂文库美术馆、综通集团(主要面向东京三菱银行的物业管理公司)、大日本涂料、Dia高龄社会研究财团、钻石家庭俱乐部(由金曜会29家企业共同出资建设的婚介机构，主要面向集团内部服务)、千岁兴产、东洋文库、丸之内Yorozu(一家从事房地产中介和广告代理的公司)、三菱金曜会(三菱系29家公司董事长和总经理的联谊机构)、三菱俱乐部、三菱经济研究所、三菱广报委员会、三菱财团、三菱CC研究会(IT业研究机构)、三菱社名商标委员会、三菱市场研究会、三菱养和会(一家以运动、健康为主旨的俱乐部)、LEOC日本(从事医疗和公司食堂管理的公司)。
可以看出，通过大集团的协作和分工，三菱重工能够从兄弟企业和团体获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持。这对于企业的发展是非常有利的。
日本军国主义的追随者
关于住友的起源时间有两个版本：《日本的企业集团和系列关联公司》一书说是1690年，而格拉克所著《联盟资本主义——日本企业的社会组织》一书说是1590年，并且含有1590～1690年的一些简要历史。根据各种资料，包括住友商事网站，大致可以理出如下一个逻辑上比较一致、基本可以确信的有关住友起源和早期成型过程的说法。
17世纪时期，住友政友(1585～1652年)在京都创办的经营“书物和药”的商店——富士屋，二是大概同期，住友政友的姐夫苏我理右卫门(1572～1636年)在京都创办的铜精炼和铜加工店——“泉屋”。苏我理右卫门因发明了一种从粗铜中提炼银的技术而生意兴旺。泉屋的标志于1885年成为住友的注册商标，至今仍被住友集团和其核心企业作为标志。也正是这个“泉”分拆而成为今日住友企业集团“白水会”名称的由来。住友政友的长子住友友以在大阪经营了一个泉屋的分店，随着大阪取代长崎成为日本的主要商业中心，住友友以的泉屋最终吸收合并了住友政友所创办的富士屋和由苏我理右卫门创建，由其次子所经营的京都的泉屋。
住友友以于1652年成为住友家族的首脑，并使住友和苏我两家的产业合为一家，可以说是住友企业集团的真正创始人，或者说第一位最重要的人物。住友友以在大阪建立的炼铜厂，在整个德川幕府时期(1603～1867年)的200多年中一直保持着日本炼铜工业中心的地位。并且直到近些年，大阪仍是住友集团的“大本营”，住友集团的“三驾马车”——住友银行、住友金属工业和住友化学工业等三家最核心的企业都在大阪。
早在16世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成为日本官方指定的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在1603～1868年间统治日本长达200多年的德川幕府。当时，该家族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。
19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域发展起来。到20世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。
20世纪30年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财团也不例外。在此期间，住友财团的家族集中化更加明显，该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。到1937年，住友家族的第16代传人已经掌握了财团股本总额的90％之多。
日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削弱。但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起，日益发展壮大。从那以后，住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及纺织等领域的贸易活动，成为住友财团的核心企业及日本六大贸易商之一。
住友的最高议事机构为前述的白水会，住友财阀起源的“泉屋”的“泉”字分拆为“白水”。
住友发展特点——做大主业、收购兼并、填补空白
第二次世界大战后，美国占领当局解散财阀时，住友财阀除住友合资公司被解散外，集团产业都被保存下来，因而其损失远没有三井等集团那样大，其复活与发展也是H本财阀中较早、较快的。
20世纪50年代初，以住友银行为中心，通过旧财阀系统企业的负责人组成的白水会复活起来。住友财团进行复活起来的方法，基本上和其他财团一样，是通过核心银行金融控制、相互持股、人员派遣以及共同出资兴办新兴、缺门企业等方法来进行的。住友集团在复活和膨胀过程中，呈现出三个显著的特点：
一是自己的支柱企业稳步发展、壮大，如住友银行经过激烈的兼并和竞争，其存款仅次于富士银行而跃居日本商业银行的第2位；日本电气的电子计算机占据H本市场第1位，住友化工超过主要竞争对手三菱化成公司而居日本化工业第1位，住友金属矿山继续垄断铜业市场，住友电气工业的电线生产占日本市场第一位，住友金属在钢铁领域进展顺利。
二是通过投资手段，渗透和兼并其他企业而壮大自己——住友水泥公司兼并后成了日本最大的水泥企业；或扩大已有的主力企业——如扩建住友重机械公司；或是通过吸收股份来壮大资本与技术实力——日本电气和住友电气工业分别向美国的西方电气公司转让了10％的股份，英国邓禄普公司在住友橡胶工业公司中掌握43．8％的股份。
三是填补本系统的空白产业领域，如新建住友商事公司、住友原子能公司等。这其中，1952年建立的住友商事公司为整个集团的营销发展，为集团内企业之间的经营与技术合作，提供了有效的渠道。
三菱、三井、住友、富士(芙蓉)、三和、第一劝银是日本著名的“六大巨头”，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在20世纪50年代前后形成；后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心,于上个世纪六七十年代形成。
芙蓉财团又称为富士财团。芙蓉与三菱、三井、住友比，芙蓉集团比较松散，前身是安田财阀。安田银行于1948年改名富士银行，进而和日产、根津、浅野、大仓、大建等旧财阀系企业，以旧安田财阀系的富士银行为中心,组合而成。集团内核心,企业包括旧安田财阀系的安田火灾海上保险、安田信托银行、昭和海运、东京建物、安田生命保险等；旧日产财阀系的日立制作所、日产汽车和日本油脂等；旧根津财阀系的日清纺、日清制粉、东武铁道和日本精工等；以及旧浅野系的NKK和京浜急行电铁等；旧大建财阀系的丸红(综合商社)；以及旧大仓财阀系的大成建设等等。富士财团派系众多，成员复杂，组织较松散。
参加“芙蓉会”的有29家企业，其中著名的有富士银行、安田信托银行、安田海上火灾保险公司、安田人寿保险公司等4大金融机构，还有日产汽车、日本钢管、久保田铁工公司等巨型企业以及综合商社丸红公司。
富士的最高议事机构为芙蓉会。
三和财团也是一个比较松散的组织。起始于1967年44家成员的结社，以日本网点最多的三和银行为中心。三和银行处于大阪，主要集结了日本关西地区的企业。三和银行诞生于1933年，由三个小银行合并而成。
著名企业有双日(日商岩井、日棉)，日本联合金融集团(UFJ)，三和银行，日本通运，日本电信电话(NTT)，夏普，日立造船，东洋信托银行，日本生命保险，伊藤火腿，三得利。
三和的最高议事机构为三水会，每月第三个星期三聚会(日语星期三为“水曜日”)。
第一劝银集团与芙蓉集团、三和集团一样，主要是以第一劝业银行的巨额融资为凝聚，由48家企业为成员成立三金会而集结起来的。第一劝银集团的集结时间是六大集团中最晚的，1977年形成三金会以前，有古河电工和富士通的古河三水会，川崎制铁等的川崎睦会，第一劝银、本州制纸等的十五社会等等。第一劝银集团中有伊藤忠商事、川崎制铁、古河电气工业和富士通等四大企业核心企业。其他核心企业还有日产火灾海上保险、大成火灾海上保险、富国生命保险、朝日生命保险、清水建设、川崎汽船、资生堂、西武百货店、日立制作所、富士电机、王子制纸、旭化成工业、神户制钢所等等。
第一劝银的最高议事机构为三金会，每月第三个星期五聚会(日语星期五为“金曜日”)。
日本在二战前的财团被称为财阀，是明治维新后因政府的扶植而逐步发展成的具有垄断性质的大型控股公司（也被称为财阀康采恩）。这些以产业资本、商业资本和金融资本相结合的财阀，形成于日本的产业革命时期，在国家的扶持和保护下，主要出现了十几家财团，其中最有实力的是三井、三菱、住友、安田四家，通称日本的“四大财阀”。二战后，美国政府为了自身经济利益，以反垄断为名，对旧财阀实行了抑制政策，解散了日本的财阀组织，但保留其银行组织的存在。从 1951年开始，美国出于冷战的需要，又逐步采取了扶持垄断资本的政策，促使日本的财阀组织重新组合。
由于1953年对“禁止垄断法”的修改，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，如金融机构持股限制由5%扩大至10%，缓和了对卡特尔的限制等。在新的政策环境下，旧财阀的金融机构重新聚集了原来的下属企业，以金融资本、产业资本和商业资本高度融合为基础，演变成日本的新财团。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝银、三和等六大财团最为庞大，从而构成日本著名的六大财团型企业集团。三井财团、三菱财团、住友财团是在原三井银行、三菱银行、住友银行的基础上，联合原财阀的一些企业再加上一些新加入的企业组合而成；而芙蓉财团、三和财团、第一劝银集团没有以前的银行组织基础，是分别以富士银行、三和银行、第一劝业银行为中心联系其它企业组成的新财团。
经过此次重生，日本财阀的封建性和封闭性都极大的弱化了。新形成的六大财团相对于旧财阀，最为显著的特点是以金融机构为中心，财团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股；同时，其民主性、开放性和竞争性都有所增强。各财团的形成的重要标志之一是“社长会”的成立，社长会是财团主要成员企业最高负责人组成的集团最高协调机构，事实上具有类似“大股东会”的性质。各财团社长会的名称各异，成员企业间就重大问题通过社长会协商解决，社长会也是研究财团重大经营战略的中枢机构，但它不具备强制约束力。
日本财团在其形成和发展过程中形成了一些独特的金融制度，主要包括主银行制度和相互持股制度，这两种制度是在日本特殊的历史进程中生成和发展的，日本财团金融制度的形成极大地促进了日本经济的发展。
1、主银行制度
主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间通过长期交易形成的一种惯例。在银行与企业的融资交易中，主银行的融资额最大，这是主银行制度的定量特征，这一特征使银企双方间确立了重要的交易关系。日本财团中的主银行是借款企业的主要资金供给者，是企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，向企业派遣重要职务的人员。主银行制度中，主银行和企业之间的权利和义务关系不是以合同形式明确地规定的，而是双方默认的。银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营业绩恶化时，企业将经营权移交给银行，由主银行负责进行救助。在日本经济高速增长期，主银行关系不断扩展，在企业融资和企业治理方面起到了重要作用。
2、相互持股制度
日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。相互持股比率是衡量财团凝聚力强弱的重要标志，不仅银行、信托、保险等金融机构持有工业企业和商业企业的股票，工业和商业企业也持有银行等金融机构的股票。相互持股比率越高，财团的凝聚力也就越强。从股票持有关系看，财团内各企业的股票都被对方相互持有，而不是一方单向持有，这也是日本财团的一个显著特点。日本财团内部的相互持股是日本长期以来禁止持股公司存在的一种变通形式，以法人持股代替过去自然人的家族财阀持股。20世纪90年代，日本六大财团的内部平均持股比率为55％左右。
3、人事派遣制度
除了主银行制度、相互持股制度，日本六大财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。一般主要是由银行、综合商社向各大企业派遣高级职员，如银行向其融资数额和持股份额高的企业派遣职员担任企业的重要职务，以保障银行的债权和对该企业的经营决策权。企业为加强同银行的密切联系、保证其资金来源的稳定和贷款，也愿意接受银行所派人员，并委以重任。同时，由于工业企业有时也是银行的股东，工商企业也向银行派遣人事，对银行施加影响和控制。
日本现代财团体制形成于战后日本经济复苏时期，之后日本分别经历了4次经济萧条。它们分别是1964年日本举办奥运会后，日本经济从假象的繁荣坠入了急性萧条之中;20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击，当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本真实的GDP增长率从60年代的10%降低到1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条;1985年7月发生的日元风暴中，日元在广场协定签署后的两周内升值了100%，这导致了非常巨大的变化。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了，日本的工资水平达到了世界最高，这使日本经济面临着极大的挑战;1997年东南亚金融危机波及日本，日本财团的根基主办银行受到极大的打击，经营环境逐步恶化，不良债权越积越多，利润率不断下降，坏账总额曾高达73万亿日元(约合 6500亿美元)。
竞争的实质，“商权”之争
这4次经济萧条，几乎是每隔10年发生一次，这不仅是经济周期性变化的结果，同时也是国家和国家较量的产物。日本经济崛起之路并非一帆风顺，而是伴随着激烈的竞争和争夺，其惨烈程度不亚于在战争中的拼杀。贸易立国和制造业立国的国策在实际的执行过程就体现在“商权”的争夺上。这个“商权”争夺的具体体现就是不放过从上流的资源到下流的市场整个产业链中的每一个环节。
日本财团的核心企业——综合商社在这个“商权”争夺战中扮演着最重要的角色。综合商社在贸易、投资、金融、人才、情报和物流发挥着综合机能的特殊作用，实质上成为财团内部乃至日本社会实质上的经济总参谋部。在日本企业进行海外扩展的过程中，综合商社一定是最先进入某一市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“商路”，进而控制“商权”，为制造业企业的进入开路。
以日本最大的综合商社三井物产为例，从20世纪70年代末80年代初进入中国以来，三井物产总投资额达到4亿美元左右，参与投资的企业有152 家，但其在华的业务量只占其全球业务量的8%左右。对于三井物产这样的跨国巨头来讲，4亿美元的投资额显然不算很大。但三井物产这样的大型商社，其实是一个投资放大器，4亿美元的直接投资至少可以带动40亿美元的投资。三井物产有自己独特的投资模式，在全球范围内都很少有自己百分之百投资的项目，大多数项目都是携其成员企业一同投资。
三井物产基本没有自己品牌的产品，但集团当中有很多世界性的大企业，丰田和东芝这样的日本跨国公司都是三井财团的成员，三井甚至把美国通用和中国宝钢这些日本之外的大公司也视为自己的成员单位。欧美的投资往往是直接投资获取利润或者靠资本培育来赚钱，三井物产对企业的投资与欧美金融机构的理念完全不同，三井物产的投资很少会控股，往往是带着它的成员企业共同投资。三井物产更加重视的是与企业建立商业伙伴关系，投资往往是长久的，是战略性投资。对三井物产的投资来说，利润是第二位的，建立长期合作伙伴关系才是最重要的，因为他们的投资回报也是长期的，也可能是间接的。
作为制造业企业的引路人和产业的组织者，综合商社几乎所有可以想到的生意都会做。用三井物产中国副总代表魏林的话来说:“问我们做什么，不如问我们不做什么。我们不做毒品、不做武器弹药这些违犯法律的事，但是其他的只要有机会我们都可以做。”“商权”一旦掌握财团的相关制造业企业就蜂拥而入占领市场，日本的汽车、电器、电气、半导体等产品能迅速占领欧美市场就是最好的例子。
因此，控制“商权”是日本财团驾驭日本经济的重要砝码。
转型创造新生
制造业的成本最主要的包含两个方面：一是人力成本，二是原料成本。日本企业正是利用财团掌握的“商权”，把大量资产和生产能力转移到人力和原料成本很低的东南亚国家。日本综合商社、大型制造业企业和主办银行对东南亚国家进行了大量投资，这里需要提到的是日本企业的资金来源主要是通过相关财团的主办银行和金融机构借贷实现，这和欧美国家的企业通过股市融资不一样，所以说日本经济的命脉(金融危机前)在于各大财团的主办银行。
伴随着日本经济的快速增长和发展,日本金融业在大藏省“护卫舰队”(各大金融机构和法人企业互相持股稳定股价)保护下,一路顺风而行,主办银行以其稳定、安全和高效率成为信誉优良、具有国际竞争力的国际性大银行，银行破产几近神话。但是随着日本对外投资的加剧和西方各国对日元汇率的操纵，“护卫舰队”体制暴露了越来越多的弱点。
1997年开始的东亚金融危机才是真正动摇日本根基的“巨大危机”，不过日本企业毕竟实力雄厚，靠着财团内部的互相扶持和政府的金融改革，日本经济才慢慢地转危为安。为清理呆账坏账，日本政府通过“金融再生法案”，由政府注资给银行体系，以提高银行资本充足率，对破产银行实行国有化，另外保护银行储户的利益。此项软中带硬的举措和改革，可以从根本上改变金融局面，为银行业复苏创造先决条件。另外，日本银行业内加速合并或组成联盟，现在已经形成三井住友金融集团、三菱东京金融集团、瑞惠金融集团。
尽管组成联盟并不能减少坏账、提高资本充足率，但却可以通过精简机构、优化人员配置、合并业务、调整经营策略等方法获得成本效益，使银行整体规模加大和承受坏账的能力有所加强。重组后的银行集团将加快从“稳定持股”向流动持股转变，同时也从“保护型”的协调竞争向“开放型“的竞争转变。
进入21世纪，日本经济获得了复苏，很大程度得益于“中国特需”，日本在全球的跨国经营活动重点正在向中国转移，表面看为中国经济注入了新的资本，实际上是加强了对中国经济活动的影响力、渗透力和控制力。随着财团内部大型制造业成员营业额和利润的增加，主办银行的贷款和坏账问题也不断得到解决。日本已经毫无疑问地巩固了多年来世界第一债权国的地位，伴随着其海外资产不断壮大，它正在向着金融帝国的目标迈进。
在日本的大财团体制的支持下，很多日本大型制造业企业在过去几年所谓的经济低迷阶段实现了在全球范围内的大肆扩张。特别是在2000年以后，日本企业逐渐消化了IT技术和数字技术，应用于其具备优势的制造业中，为这些企业创造了巨额利润。同时也刺激了日本制造业设备的升级换代，进一步确立了它们在全球的竞争优势。借助知识产权的保护，日本制造业通过跨国经营的产业分工，将核心技术牢牢控制在手的同时，利用中国的廉价劳动力和土地优势，进一步巩固了其在全球家电产品领域和汽车产业中的领导地位。
日本改变了过去那种锋芒毕露的竞争态势，正在以一种悄无声息的方式追赶美国的信息技术，并且确立了从“科技立国”向“知识产权立国”的战略转变。同时，日本谨慎而有序地进行着新的经济制度调整，主要表现在各财团主办银行间的合并和综合商社的转型，不断强化对全球资源和物流的控制。经过一段时期相对低迷阶段，日本经济于2003年显示出了新的活力，并显示出再次崛起的势头。
日本特有的“儒家资本主义”崇尚创造价值而非“金融资本主义”掠夺式的赚钱，对一个发展中国家来说，建立强大的制造业无疑是在创造价值，更重要的是强大的制造业是任何国家崛起的根本，无论是美国还是日本，都经历了这个过程。金融工具是无法取代实物商品，金融业的发达与制造业的低迷是不可能长期共存的。如果一个国家偏重于靠金融获取利润而忽视通过制造业创造价值，那么这个国家经济的根基是相当不稳固的。
他山之石
金融危机以后，日本经济陷入真正的低迷，2001年4月小泉内阁上台以后，由于日本经济不景气以及银行不良债权问题日益恶化，日经指数一路狂跌，到2003年4月28日更是跌到了7067.88点的低点。但是从2003年开始的4年间日本经济从调整期向上升期转变，截至去年10月，日本景气恢复已持续了4年10个月。
日本各大企业抓住美国和亚洲经济强势增长契机,在营业销售和利润均实现“大丰收”,如丰田汽车、松下电器、三菱商事、三井物产、佳能、任天堂等企业的经营业绩都再度刷新历史纪录。汇总日本各大上市企业新近公布的2006年度上半年(4至9月)的财务决算报告显示，制造业平均销售额增长 10.3%，纯利润增长27.2%。非制造业的平均营业额和纯利也分别增长10.3%及23.2%。其中,丰田汽车、三菱商事和三井物产在利润排行榜位列三甲。需要强调的是，这三家企业都是传统的财团企业，其中两家更是财团的核心综合商社。
作为日本财团的核心的五大综合商社，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事、丸红在2005年度纯利润合计为9300亿日元，较2004 年度大幅增长83%，与日本四大钢铁企业的利润总和9230亿日元并驾齐驱。利润大幅上升,一方面是由于世界能源价格上涨，五大商社积极参与海外能源项目获利颇丰，如三菱商事在澳大利亚的煤炭项目获利达1000亿日元，住友商事参与北海油田开发，使其全年利润达到1650亿日元;另一方面，机械设备和不动产在2005年度也行情渐好。
在强大的能源供应压力下，日本财团旗下的各大公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业(如汽车制造业和电子消费品制造业)立足。结果在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管，这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。
日本在金融危机以后加速处理不良债权、加大金融业的改革重组，银行效益有了明显改善。据统计，日本六大金融机构2005财年中期的税后纯利估计达到1.4万亿日元，创历史同期最高纪录。东京股市日经平均价格指数也在2006年11月突破14000点重要关口。
无疑，日本在战后的发展并非一帆风顺，而是走过了”无艰不商“的心路历程。21世纪的今天，包括日本在内的世界各国在经济上都面临着巨大挑战，同时这种挑战也是巨大的机遇。
明治维新(1868年)让日本走上了兴盛之路，直到第二次世界大战日本战败为止，主导日本经济的主角是财阀企业。
二战结束后，美国占领军认为推动日本走上军国之路，并为战争提供了经济支持的罪魁祸首就是日本的财阀。
日本财阀因此而被强制解散，财阀家族持有的股份被卖给了公众。据估计，从财阀家族转让到公众手中的股份总量占了日本公司股本总量的40%。这导致日本在战后的最初几年时间成为公众持有企业股权比例最高的历史时期，1949年时约为70%，但这种情形并没有持续多久，财阀很快就重新回到了日本经济的中心。
根据战后解散财阀委员会的定义，凡是财阀母公司(本社)持股10%以上的企业均属财阀集团内的企业，包括由财阀子公司再往下控股的企业。按此标准计量，三井、三菱、住友和安田等四大财阀的资本总额占全部企业资本总额约1/4，四大财阀下属金融机构(包括银行、信托公司和保险公司)资本总额则占到全部金融机构资本总额的一半。
住友(始创于1590年)和三井(始创于1673年)是最老牌的日本家族企业财阀，兴起于明治维新之前的德川幕府时期(1603-1868 年)。三菱的起步相对较晚，是从明治初期由岩崎弥太郎所创建的一个海运公司开始的。明治维新之前，日本处于发展缓慢的封建社会时期，三井、住友等这样已经持续了200多年时间的企业，都是100%的家族所有。完整、严格的家族宪章为其企业治理的基本原则。
明治政府为日本的传统家族企业和当时新兴的家族企业成长为大型的财阀企业集团提供了第一推动力，否则难以想象日本的家族企业何以如此强盛，并发展成为国家经济的统治性力量。明治维新中，日本政府出资兴办了大量的工矿企业，但这导致了政府的大量负债。为了解决政府的财务负担过重问题，1880年明治政府大规模，但同时也是低廉地出售“国有企业”。三井、三菱、住友等当时已经有一定实力的家族企业都从中购买了一些重要企业，从而各自掌握了一些日本的重要产业，如钢铁、煤炭、水泥、金属、机械、造船和纺织等等。很多研究日本的学者认为，这是日本财阀的真正“起点”。正是这些产业，尤其是矿山，为这些家族企业的扩张、进入其他领域提供了持续稳定的现金流支撑。
如同中国的红顶商人一样，财阀家族与明治政府也发展出了类似的一种互相支撑、互相利用的互惠关系。如三井家族通过在最初几年的困难时期里大力支持了明治维新运动而得到政府的信任，承担明治政府的金库代理业务。这使其发展出了庞大的全国性的分支网络。三井物产，获得了日本国有煤矿优质煤出口业务的垄断经营权。当时这些煤出口到中国，利润十分丰厚，1876年为此建立的上海办事处就是三井走出日本的第一站。
业务扩张和引入优秀的家族外人才这两方面的需要，导致这些家族企业开始以组建新形式的企业——公司的方式开疆拓土，从事新事业。开始吸收家族之外的股权资本，包括公众资本，但是家族保持控股地位。这样逐渐形成了最上层是家族，家族持有绝大多数股权的财阀总公司(本社)，往下是一层、二层、三层，并构成了层层控股的企业金字塔。
到了20世纪之后，在不放弃家族对企业绝对控制权的前提下，日本家族企业进行了更多的外部股权融资，以至日本的资本市场得到了高度的发展。 1936年，日本公司的股票市值总额达到了其国内生产总值的136%。即使是全球资本市场如此发达的今天，也只有美国和英国等极少数国家公司股票价值总额超过了其国内生产总值，这让我们不得不惊叹日本历史上的这种家族企业和资本市场高度发达状态。除了股权集中度相对还是比较高之外，总体上可以说一种股东至上和股东所有权主导的公司治理文化。
财阀家族除了对本社(就是控制财阀集团企业的总公司)和重要的第一层子公司保持着很高的股权比例之外，财阀整体对下属企业的控股比例下降趋势十分明显。1929-1943年之间，除安田之外，四大财阀中的三井、三菱和住友，财阀整体持有下属企业股权的平均比例基本都从50%左右降到30%多一点。安田对下属企业的持股比例保持在比较稳定的状态，是因为安田在这一期间没有像其他三大财阀那样大踏步地发展，其下属企业数增加很少。不过从四大财阀 1928年时对其第一层子公司的控股比例来看，安田已经是最低的，只有48.1%，而三井、三菱和住友对其一级子公司的控股比例分别是90.6%、 77.6%和80.5%。
1945年，财阀被解散时，四大财阀企业集团中，三井和三菱的本社——母公司也都已经不是100%的财阀持有。三井和三菱是家族、财阀的第一层下属企业和财阀外股东共同持有本社的股份。三井是三井家族持有63.6%的本社(三井合名)股份，加上第一层下属企业，财阀总体持有64.5%的本社股份。三菱是家族持有47.8%的本社(三菱合资)股份，加上第一层下属企业财阀总体持有58.6%。这种股权集中控制的程度基本跟当前中国的上市公司差不多，也被认为是开放股权的第一步。直到被解散时，住友和安田的本社股权仍然是封闭的。安田是家族100%持有本社(安田保善社)股权，住友则是家族持有 83.3%的本社(住友合资)股权，第一层企业持有另外的16.7%。我们可以按外部人持有其本社股权比例给四大财阀的股权开放程度排序:三菱、三井、住友和安田。财阀下属子公司和孙公司的股权开放程度要比母公司大很多，就对一级子公司的财阀控股程度来说，由高到低依次三井、三菱、安田和住友。二级子公司 ——孙公司的财阀控制程度由高到低依次是三菱、三井、住友和安田。
从被解散后的日本财阀企业集团的所有权变化可以看出，日本企业已经呈现出其逐渐开放股权的趋势。三菱、三井等财阀企业集团也已经开始在母公司层面上扩大所有权开放程度，而对子公司保持着较高程度的股权控制，逐步向现代企业集团的治理结构模式方向转变。虽然这只是一种假想，实际会如何演变无从考察，不过我们可以简单地与意大利家族企业做个对比。同样是战败国， 二战前的意大利经济也是家族企业统治，但是没有引起美国人的痛恨，因此没有在二战后被强行解散。今天的意大利是大家族控制的大公司已经转为国际化的运作模式，剩余的则是汪洋大海一般的中小家族企业。如果没有解散财阀这一外部施加的激进制度变革，日本大概也基本是这个样子，可能也就不会有下文要探讨的日本战后这种缺乏真正控制中心和总部的所谓“企业集团”了。
日本经济的另一特点就是企业之间的交叉持股，究其根本，战后日本银行主导、法人相互持股这一“系列企业”制度可以说有其独特的历史和制度根源。
日本政府的战时统制经济措施废除了家族股东对企业的控制权，甚至一度以战时法令的形式废除了股东的分红权，企业经理直接听命于政府的计划官员，按战争需要组织生产。这直接奠定了战后股东退居二线、银行走向前台、经理和政府官员操控企业的所谓“日本模式”的心理和文化基础。解散财阀的举措，进一步割裂了明治维新开始积累起来的日本的股东主权文化和战后日本企业之间的联系。
战争和解散财阀作为“外部冲击”，隔断了日本的家族财阀企业按照其本来很强的股东主权主义的逻辑和逐步分散股权的路径，使其未能完成其向现代国际化企业制度模式自然演变的过程，但财阀还是为战后日本新形成的“企业集团”——系列企业，提供了重要并不可或缺的制度和文化基础。
战后日本企业的交叉持股本身有相当一部分直接就是财阀的“遗产”。在主要靠自我融资，资本相对短缺而又要保持控制的情况下，财阀下属企业之间已经存在着大量的相互持股现象。以被解散时住友的主要企业股权结构为例:住友银行除住友家族和住友本社分别持有11.3%和24.1%的股份之外，其他住友公司持有16.7%，这样合计起来就保持了52.1%的控股权。住友信托银行的主要股东则是住友银行，住友家族、本社和其他住友公司是其小股东，总计持有 45%。住友起家产业和核心企业——住友金属矿产的股权控制比较严，家族直接持有53.4%，然后是住友本社持有26.6%，加上住友银行和其他住友公司总计100%，完全为财阀自己拥有。我们从住友的主要企业都可以看到类似的持股结构,而在解散财阀的过程中，只是解散了本社，并把家族持有的企业股份转卖给了公众，但没有涉及下属企业相互持有的部分。
解散财阀的结果，就是把表3中的住友家族和住友本社两个集中持有的股东变成了分散持有的公众股东。公众可以在短时间内就持有大量股份，却难以在短时间内就学会做企业的股东。而且战后日本普通民众极为贫困，以至1949年东京证券交易所重新开业之后，民众蜂拥而至，出售股票，为日本企业增加法人相互持股提供了充分的股票来源供给。正是财阀家族股份转卖给公众后股权高度分散所带来的并购威胁，以及“父母去世了，兄弟姐妹要互相帮助”这一财阀集团企业的文化遗产和经理情感要素等等，共同推动了战后日本企业的法人相互持股和安定股东制度的形成。以至到了1991年，金融机构和非金融企业合计持有日本公司全部股票的比例达到70%，正好把1949年个人占有70%的状态翻过来了。
可以说，交叉持股是战后日本企业在其独特的制度、文化遗产和历史条件约束下所“生成”出来的一种在股权分散条件下，保持企业控制权的做法。我们习惯上笼统地说，英美模式是股权分散而日德模式是股权集中，这是很不准确的。事实上，日本是这个世界上除了美国和英国之外，公司股权分散程度第三高的国家。
为什么面对股权分散和并购威胁，日本企业走上了交叉持股，而不是像美国企业那样采取一系列的反并购措施？这除了前财阀企业的交叉持股遗产及前财阀成员企业之间的情感联系等软性因素之外，法规方面的硬性因素，尤其是战后《反垄断法》的法人持股比例限制以及《公司法》的禁止企业回购自身股票 (1998年修改)等起了重要作用。前者使美国公司抵御并购威胁的“白衣骑士”变成了日本公司的“兄弟姐妹众人齐上阵”，后者则使美国公司化解收购危机的回购股票做法(“绿色邮件”敲诈)在日本变成了必须由“关系户企业”来做。
看看现代日本所谓六大企业集团的形成和构成，尤其是其中直接起源于财阀，并且延续了财阀商号的三菱、三井和住友，我们可以发现财阀的制度和文化遗产，尤其是前财阀成员企业经理们相互情感因素在其中的作用。通常所谓的六大“企业集团”，实际上完全是两个类型。如果说三菱、三井和住友属于“父母早亡”之后遗留下来的“亲兄弟”们自然团结在一起的，那么芙蓉、三和和第一劝银，则属于模仿前者而形成的“结拜兄弟”。前三井财阀成员企业经理们是在 1946年6月，三井家族委员会刚被解散后马上就开始了他们定期的“午餐会”。住友和三菱的财阀成员成立其各自“总裁会”的时间也很早，分别是1949年和1950年。相比之下，芙蓉、三和、第一劝银等“新集团”，则是在日本战后银行主导的经济体制下逐步形成的。三和集团是在1967年由44家企业结盟而成，第一劝银“集团”的形成更晚，它们于1977年由48家企业结盟而成。
“财阀遗产”成为了三菱、三井和住友这三大集团比芙蓉、三和、第一劝银等另外三家凝聚力更强，更像是“一个集团”的根本原因。仅是他们主要核心企业共享来自前财阀、传承几百年了的同一“商号”这一点，就是以银行为中心的新集团所不能比的一大优势源泉。而且，在成员构成和组织上，芙蓉、三和、第一劝银等也明显更为松散，主要是以作为其中心的银行的巨额融资为凝聚，与其说是“集团”，不如说是“互助会”或者“俱乐部”。这三家新集团，最多可以说是一种比较松散的金融性的企业战略联盟，各有一家大银行作为战略联盟中心企业。日立制作所同时加入了芙蓉、三和、第一劝银三个集团，这种自身已经成长为日本一个举足轻重的集团性质的企业，它与其所加盟的“集团组织”之间，只是一种友好关系，目的是为了利用更多方面资源。
源自旧财阀的三大集团和以银行中心的三大集团所共同具有的主要特征就是主银行和交叉持股。但是这两个曾被作为其优势源泉的战后日本企业体制的主要特征，在日本高速增长时代结束和泡沫经济崩溃之后，都受到了普遍的诟病。这种诟病并不仅仅是来自美国，在日本企业内部，也形成了一股强大的反思和自主改革力量。
正是在缺少股东主权的约束和在银行的大力支持下，日本企业大量投资，大量购买地产和股票，吹起了地产和股票两大泡沫，既葬送了持续几十年的高增长，也带来了十几年的“迷失”和艰巨痛苦的调整。金融业失败、制造业保持胜利，这是很清晰的战后“日本模式”的结局。
事实上，我们以前所熟悉，甚至津津乐道意欲模仿的那些战后日本企业的传统体制特征，从主银行、安定股东、交叉持股到终身雇佣等等，无一不在逐步地减弱和消解。
从1987-2003年间，股权被交叉持有的日本企业比例从93%下降到了83%,也就是已经有接近20%的公司不存在交叉持股现象。交叉持股所占的企业股份比例更是大幅度的下降,银行通过交叉持股持有的企业股份比例从6.70%降到2.99%，产业公司通过交叉持股持有的企业股份比例从 10.67%降到了3.76%。与此同时，安定股份占全部企业股份的比例也在大幅度并逐年地下降。
也许现在就断言日本以银行为中心、通过交叉持股所形成的“系列企业”制度或说“关系企业网”已经宣告破败还为时尚早，但是可以肯定的一点是，相比日本泡沫经济崩溃之前那段时间来说，银行在日本经济和企业系统中的地位与作用都在下降。从制造业中成长起来的那些新兴大型国际化的日本集团企业，已经不再主要依赖银行融资，而是走上了全球资本市场，通过全球发股、发债来融资，并且由此成长为新型的日本企业集团。日立、丰田、索尼以及东芝、佳能、富士通等等这些真正并且势力日益强大的日本集团企业，其运作模式已经完全不同于旧式财阀企业，也不同于经典的日本系列关联企业模式，以至一些日本学者认为研究这些国际化大公司的治理结构已经不能算是研究“日本的公司治理”问题了。
1910年开始创业、1920年正式设立的日立制作所，是原属旧日产财阀系的企业。日产财阀形成的时间比较晚，与其他日本财阀有一个最大的不同点，就是从其开始就没有一个主导性的家族，起步就不是家族企业。近年来，日立的改革步伐很大，日立系统在全球有近20家上市公司，已经整齐划一地按照 2003年日本修正的《公司法》转变为了外部董事占1/3以上的“委员会制公司”。日立制作所自身也是上市公司，并且是在全球主要市场均上市。日立制作所上市的交易所包括日本国外的5个——卢森堡、法兰克福、阿姆斯特丹、巴黎和纽约和日本国内的5个——东京、大阪、名古屋、福冈和札幌，共计在10个交易所有股票挂牌。日立股东总人数达41万，外国人持有其股权30%以上。作为日本“国际化”步伐迈得最快、国际化程度最高的企业，索尼的股东基础就更为广泛了，在日本国内的5个交易所上市，在海外的纽约、太平洋、芝加哥、多伦多、伦敦、巴黎、法兰克福、杜塞尔多夫(诗人海涅的故乡)、布鲁塞尔、维也纳和苏黎世等11个交易所上市，股东总人数83万。
日渐分散的股东结构也给日本财阀企业带来了崭新的面目，股东的公众化也已成为日本财阀企业的发展趋势，而这并不会影响其仍将在日本的经济版图中扮演重要的角色，因此，在某种程度上，这种转变将更加有利于日本财阀适应新的世界经济环境，更加灵活地参与国际竞争。
日本财团与韩国财团的B2B关系营销[2]
如果不提及亚洲两个特殊的组织——日本的财团(keiretsu)与韩国的财团(chaeb01)的话，任何关于B2B营销的探讨都是不完整的。定义行业群体的标准之一，就是成员之间相互买卖，并且经常由组织内部的贸易公司充当中介人。概括来看，韩国家族式的财团规模相对日本要小(以销售量、工作人数、海外机构作为衡量标准)，但是，其组织形式更加严密。然而，由于两者面临相似的问题，我们姑且以日本财团为例。更具体地说，由于生产型的财团是B2B关系营销的沃土，我们将仔细考察这种类型的企业。
生产型财团的特点之一表现为生产者与供应商的垂直一体化。诸如丰田、日产和三菱这样的大型汽车生产商通常都拥有一批基本分包商，而由这些分包商再将工作分配给数以千计的小厂商(本田没有供应商组织，是一个特例)。
所有的分包商都融人制造商的生产过程，并能接受技术、管理、财务等方面的广泛支持。企业对分包商在生产运作、价格、交货时间等方面都有精确的指导，希望分包商可以满足所有条件。因此，制造商与分包商互相背负着一定的义务：分包商必须保证高质量与低成本；制造商必须提供稳定的财务及其他资源的支持。
因此，“购买群体产品”心理与相互采购在财团采购模式中非常重要。如果一个成员从其他成员处采购，那么它认为其他公司也会购买它的产品。但任何成员都不会因为恪守“购买群体”概念而损害自身的利益。长期以来，成员企业之间通过这种方式保持着稳定的合作关系，并且成员之间通过互动与信息交流互相依赖，建立了紧密的社会联系，并逐步发展相互信任。
然而，自从20世纪90年代日本泡沫经济破灭以来，财团逐渐失去了影响力。为了应付激烈的竞争与萧条的经济，许多附属于财团的企业都纷纷在组织范围之外扩展业务。像日产这样的主要日本汽车制造商增加了向独立的、附属于其他财团组织的供应商采购关键部件，甚至开始采购外国零部件。例如，由于本田和三菱加大了向Denso采购，Denso的产品仅有一半销往母公司丰田。
这些发展趋势可能导致主要的日本汽车制造商奉行不同的供应商关系。例如，丰田的供应商绝大部分规模强大，几乎没有什么小型供应商；而三菱则正好相反。丰田也不和供应商分享更高的利润；而与之对照的是，日产的供应商并不完全分摊日产的损失。考虑到日产长期销售状况不佳，在卡洛斯·戈森被任命为首席执行官之前，公司似乎失去了同供应商讨价还价的能力。
而有趣的是，像戴姆勒、克莱斯勒公司这样的西方汽车制造商却正在试图与供应商建立、维持长期关系。我们发现，上述趋势表明日本与西方汽车制造商的供应商管理政策开始逐步趋同。