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旅游企业战略联盟是指两个以上的旅游企业为了实现特定的战略目标。通过相互合作。共担风险、共享利益而形成的一种优势互补、分工协作的长期松散联合和合作。由于它是一种处在企业组织和市场组织之间的企业间合作形式。联盟的各个旅游企业是独立的。仍保持着自己的经营自主权。它既包括从事类似活动的旅游企业之间的联合。也包括从事互补性活动的旅游企业之间的合作。
旅游企业间的战略联盟比较广泛。这体现在旅游景区、旅游游乐区、旅游零售商和旅游批发商、酒店业、康乐业、航空公司、汽车租赁等一系列企业间的合作联盟。较高程度的战略联盟存在于航空公司、旅行社和酒店之间。并随着信息技术的发展合作加强。经济全球化使国际旅游企业开始了更为广泛的联盟。旅游业与不同行业进行着非竞争联盟。如旅游业与葡萄酒业联盟。旅游业与历史文化遗产导向的经济体联盟等。这种将产业、产区、历史文化、景区、人文地理相结合的联盟体将成为今后的趋势。
1．战略联盟的特征
战略联盟尽管有多种形式，但基本特征如下：
(1)组织松散性
战略联盟主要是以契约形式联结的，联盟成员间的关系相对松散。一旦外部存在机会，且单个企业难以把握，企业业务链条中具有不同优势的企业就可能形成同盟。一旦相互合作的共同目标不存在，则联盟中的成员就会各自为战。
(2)竞合互动性
在企业之间，单纯强调合作或竞争的观点都可能存在误区。联盟成员各方一般在某些领域进行合作，而可能在其他领域相互竞争。联盟协议的存在有些时候并不能保证各方合作的顺利进行，因为在合作初始还有一个相互试探的过程。其中大多数联盟成员都视其合作方的行为而定，具有互动性。为了保证合作的成功，一般来说相对强势的一方必须在合作初期就给相对弱势的一方以明确的预期。
(3)边界模糊性
单个企业一般具有较为明确的业务领域与产业边界，而战略联盟作为各成员之间以契约形式成立的组织，其目的是在某些方面实现优势互补与资源优化配置。因此，战略联盟通常是具有共同利益关系的企业突破产业边界而组成的联合体，经营边界较为模糊，如由具有不同业务性质和具有相同业务性质的多个企业组成的联盟。
(4)关系平等性
各联盟成员均为独立的法人实体，以市场为导向，从事商品生产与经营，实行自主经营，自负盈亏。彼此没有行政隶属关系，各方在平等与自愿的基础上，进行结盟，在战略决策上保持相对独立性。
(5)互依互利性
各联盟成员都有自己独特的战略资源与核心能力，但没有能力或信心单靠自身抓住市场机遇。各成员都有其他方所需的优势，将各方优势整合起来，就非常有希望达成共同目标，且各方都能获得相应的利益。因此，各成员之间相互依赖、相辅相成、互惠互利。
2．战略联盟的主要形式
由于合作者的联盟动机不同，旅游企业可以选择不同的战略联盟形式。如职能性战略联盟、联盟式合资与股权投资。不过，根据旅游企业的业务特点，基本的战略联盟形式是职能式联盟。
职能式联盟是由两个或两个以上的企业通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作，例如研究开发、生产领域、营销领域等。这种联盟并不创造新的经营实体，其典型的形式可进一步划分为研究开发合作、交互分销协议、交互特许协议、合作生产协议、合作投标联盟与资产联结联盟等。
从根本上来说，旅游企业进行战略联盟的目的是构建竞争优势。随着对竞争合作关系认识的加深，更多的旅游企业明白了建立合作性伙伴关系的重要意义。尤其在营销领域的联盟正得到越来越多的重视。如很多小型旅游企业往往希望与较大的旅游企业集团联营，进入它们的全球营销网络。
1．重构价值网络
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出，企业竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势，任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。这些战略环节既可以是产品开发、全球预订系统、营销渠道，也可以是品牌等，因不同的旅游企业而异。为达到共赢的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的战略环节上展开合作，如联合开发产品、共享营销网络、联合促销等，聚合价值链某些环节上的优势，以扩展企业价值链的有效范围，整合成一个更具优势的价值网络，从而求得整体收益的最大化。
2．降低交易成本
交易费用经济学认为，经济活动总是伴随着交易进行的，而交易过程又是有成本的。联盟的建立能提高双方对不确定性的认知能力，抵消外部市场环境中的不确定性，降低因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时联盟企业之间的长期合作关系，节约交易费用，并在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行为。由此可见，战略联盟通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险，顺应了企业节约市场交易费用的需要，同时又不会产生组织的过度膨胀。
3．实现优势互补
各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。企业的可持续竞争优势就来源于这种特殊资源的积累。任何旅游企业都不可能在所有资源类型中拥有绝对优势，从而构成了企业资源互补融合的基础。特别是某些特殊资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。通过联盟，旅游企业可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界，促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率，提升企业的竞争优势。
4．达到共生营销
共生营销是两个或两个以上的企业，为了增强市场竞争能力，通过分享营销资源，创造性地满足市场需求的一种营销策略。旅游企业的共生包含两方面：一是同质共生，指旅游企业间跨区域展开营销合作，避免彼此雷同；二是异质共生，指密切相关的旅游企业间的联合，共同进行产品销售或其他营销活动。共生营销的核心理念是双赢和多赢，具有优势互补关系的企业通过分享营销资源，集中各种企业的优势，共同进行新产品开发，共享人才和设备等资源，共同提供服务等，有效地整合资源，最大限度地降低营销成本，从而达到减少企业竞争风险，增强企业竞争能力的目的。
5．降低经营风险
在竞争过程中很容易出现相互压价、争夺客源、彼此拆台等不良现象。其结果是，旅游资源受到破坏，开发建设资金不足，旅游部门信誉降低甚至丧失，旅游者旅游的兴趣降低，不愿停留或停留时间缩短，最后导致旅游人次增长缓慢甚至下降，旅游商品需求不畅。实力不强的旅游企业将面临生存危机，即使是实力较强的旅游企业也会受到客源不足和配套服务设施不完善的双重挑战，面临较大的经营风险。旅游产品存在相互替代与互补关系，如果价值链上的旅游企业采取战略联盟的经营方式，就可以较好地实现资源共享、费用分担、减少竞争与降低风险。
战略联盟往往具有明确的战略目标，充分发挥各自优势。旅游企业实施战略联盟，必须注意以下环节。
1．战略联盟伙伴选择
选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的基础。旅游企业在建立战略联盟以前，必须明确知道自己需要什么样的合作伙伴，这主要由战略联盟的动机决定。同时，全面分析潜在合作伙伴的各个方面是否符合自身的需要，只有这样，结成的战略联盟才有可能达到预期的成功。一般而言，需要对潜在合作伙伴做以下了解：一是明确企业与合作伙伴的目标是否匹配；二是明确企业与合作伙伴品牌价值和市场地位是否匹配；三是分析合作伙伴的核心竞争力，明确是否与企业的核心竞争力互补或协调；四是正确评估合作伙伴的资源潜力，是否具有企业所稀缺的资源；五是分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础，明确是否与企业存在文化方面的冲突；六是企业对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估价；七是考察潜在合作伙伴是否有过联盟记录，对它以前在合作过程中发生过什么问题和解决情况有充分的了解；八是能否提供优质的服务，并能承诺优秀的服务品质。
2．战略联盟共同愿景
共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟企业共同愿景的实质内容包括：第一，必须是由联盟各方共同达成的，任何单方的一厢情愿都难以维持联盟的成功运作；第二，必须有明确的核心价值观念，即多赢理念；第三，必须明确描绘出潜在的价值，潜在的价值是联盟得以形成的基础，同时为联盟各方提供方向指引，也为联盟过程中的风险与花费提供合理化的理由。塑造一个能够将战略联盟的能力发挥到最大，并为市场创造价值的共同愿景，对战略联盟来讲至关重要。共同愿景的形成并不是一蹴而就的，它需要战略联盟各方谨慎地思考各方企业各自的目标及所要达到的成就，并思考彼此利益和需求的重叠之处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。
3．战略联盟合作协议
战略联盟是一种建立在契约和协议上的联合，许多战略联盟有效性的关键影响因素都可以通过协议得到实现。旅游企业战略联盟协议的签订与履行，需要关注以下几点：第一，确定战略联盟的共同目标，杜绝短期行为。第二，明确各方的权利和义务，明确合作领域和合作边界。根据交易成本理论，联盟的有效性取决于它能否使机会主义行为最小化，如果机会主义行为发生的概率仍然很高，就会降低联盟的效率，特别是经常性的关于合作的义务和权力的争执会增加解决冲突的成本。因此，有必要通过协议详细制定双方的目标、合作范围、承担的责任和所拥有的权力，以避免潜在冲突的发生。第三，要制定公正合理的利益分配机制，将所有可能的利益冲突明朗化，体现互利的精神。收益的评估首先要评估各方投入的资源价值，对旅游企业战略联盟来说，促销的结果是每个企业各自的客源增加，收益分别流入各个成员的账户，但是要获得收益必须要有所投入，为保证联盟能持续运行，可在协议中规定统一缴纳联盟会费或者以提成的方式进行利益分配。第四，通过协议建立解决纠纷的机制，使难以避免的纠纷产生后能迅速得到有效解决。很多时候，尽管出于共同目标，同行业之间很容易达成共谋协议，但这并不意味着就没有人会背叛共谋协议。因此，松散的联盟组织仅靠相互信任是不够的，只有建立一套有效的管理、监督机制，以弥补信任机制的缺陷，双管齐下，才促进联盟达到整体和个体利益的统一。
4．战略联盟伙伴关系
合作企业间应建立起一个清晰的战略联盟伙伴关系。这主要包括：第一，建立以网络为主要方式的先进、高效的沟通渠道，使得总部到成员企业、各成员企业之间的信息传递及交流反馈，都可通过网络实现畅通无阻；第二，召开联盟间不同层次的定期会议，经常性的会议：让各成员企业有机会检查战略联盟是否朝预定的目标运行；第三，创造条件让员工之间互访和交流；第四，进行正式的、跨文化的培训项目，这种交叉关系是推进沟通、评估发展情况、加深关系、解决问题的最好途径；第五，经常举行礼节性的联盟活动以增进各方的信任。
5．战略联盟风险防范
战略联盟是一个较为复杂的组织，联盟成功必须基于良好的动机和出色的管理。如果组织管理不当，就有失败的风险。相互信任是旅游企业战略联盟成功运作的重要基础，而缺乏信任是联盟走向解体或联盟成员产生背叛行为的重要原因。很多时候，尽管出于共同目标，同行企业之间很容易达成联盟协议，但这并不意味着就没有人会背叛协议，从而导致战略联盟的失败。关于垄断竞争的理论说明，共谋协议具有易形成、难实施的特点。而且，参与共谋的企业越多、大买主越多、产品同一性越高、信息成本越高、顾客需求或成本结构越不稳定、新进入者越多，联盟就越难以成功。因此，旅游企业实施战略联盟时要注意分析成功的可能性，对战略联盟失败的风险采取必要的防范措施。