战略性招聘(Strategic recruiting)
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战略性招聘是指在企业实施招聘过程中进行有效决策、制定符合企业发展战略的招聘规划、采用有效手段的行为过程。战略性招聘的内容涵盖人力资源招聘的方方面面。战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当组织中的其他经理明确了组织的核心业务， 战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。
关于战略性招聘国内已见的研究成果并不多。传统招聘思维中存在的弊端，战略性招聘要重视企业长期战略目标，招聘实践必须与企业的战略相结合；要注重人与组织匹配，招聘过程需要兼顾应聘者技能与价值观的考察；强调适应性培训是战略性招聘过程不可或缺的一部分，企业需要采取一系列的措施，帮助新员工融入企业。
战略性招聘的内涵应从两个方面去理解：
第一，在战略性招聘的思维上，要用战略眼光、整体观念、纵深维度去对待企业的招聘工作。具体来说要解决好企业总体战略、人力资源战略规划与战略招聘的匹配问题；协调好招聘模块与人力资源规划战略规划其他模块的关系；根据具体企业的实际情况，在有所创新的基础上实现招聘工作的高效性与节约性；
第二，在战略性招聘的实施上要运用科学、先进的人力资源管理思维，规范招聘的流程和改进招聘工作中的细节不足，为企业的发展配置、存储所需的“适才”。
战略性招聘的特征主要有以下几个方面：
第一，战略性。战略性是区别于传统招聘策略的根本所在，它决定了企业要从企业发展战略的高度来对待招聘问题；
第二，高效性，亦可称之为为有效性。战略性招聘将改变企业传统招聘的低效模式，在招聘的各个环节上避免有限招聘成本的浪费，做到最终效益的最大化；
第三，广泛参与性。战略性招聘将打破企业的现存招聘理念，招聘工作不再单是人力资源部的工作，而是企业的各个组织部门都要参与到其中来，为企业招聘策略的良好实现群策群力；
第四是高风险性。因为战略性招聘将注重应聘者的文化认同及适应性技能培训、人才储备库的建设及招聘渠道的深入挖掘等，这些将需要较高的前期投人，虽然从长远来看有利于企业的持续发展，但高投入势必带来高风险，这也是中小企业实施战略性招聘时不得不和临时性招聘结合的原因所在。
(一)实现人力资源管理成本的前向推进
战略性招聘提出的一个重要原因就是传统的招聘方式缺乏长远眼光，被动地响应人才需求部门的信息—“需要才聘”，没有战略性的高瞻远谋。这样做的直接后果就是人力资源管理成本过于集中，往往招聘失败后，导致企业其它环节的人力资源战略无法实施，眼看大量成本浪费，却无从控制。故提出人力资源管理成本的前向推进，即向处于首要环节的战略性招聘集中。例如，华为的战略性人力资源招聘中，一个重要的特色就是和不少高校开展的课程合作，以灌输企业所倡导的文化和核心价值观，培养出忠于华为企业文化的潜在雇员，提高招聘的高效性嗣。在这个过程中，把原属培训战略部分的成本向前推进了。关于人力资源管理成本的向前推进还有一种提法适应性培训延伸。欧莱雅、微软等大公司在招聘前期推行校园企划大赛、在线商业策略游戏等来考察潜在应聘者是否适合公司，以便在招聘中有针对性和占据主动。西门子中国有限公司在我国重点院校建立学生圈，选拔优秀毕业生在正式投简历之前介绍他们如何写简历，了解到自己最适合做什么工作，提高他们求职的成功率。这些都属于人力资源管理成本向前推进的举措。我国企业在有限的人力资源管理成本下应考虑如何借鉴国外知名公司的经验，做到人力资源管理成本的前向推进。
(二)时机成熟时选择招聘业务外包
自上世纪90年代人力资源业务的外包已在欧美国家得到广泛发展。所谓人力资源外包是指企业将原本由内部人力资源部门承担的职能部分或全部地委托给本企业以外的“第三方”专业人力资源服务机构来完成的一种人力资源管理模式。由于企业的培训开发、绩效评估及薪酬管理等牵扯企业内部因素太多，由“第三方”专业人力资源服务机构来做难以达到很好的效果，而招聘环节可以说是一个例外，它较之其他业务易于操作、易于规范，而且不涉及太多的商业秘密，所以是目前人力资源业务外包中发展较成熟的。当前主要的招聘外包形式包括人才中介、代理招聘、人才租赁、人力派遣等 q。目前我国很多知名企业将人才招聘工作转交给一些专业的人才招聘机构，如前程无忧、中华英才网等；而国外一些专门提供人力资源服务的大型跨国公司也开始在我国安家落户，如韬睿、翰威特、美世、华信、惠悦等著名的外资薪酬咨询顾问公司开始进入我国人力资源市场 ”。我国企业大部分是中小企业，完全进入的条件还不够，可适当地进入领域，如对一些关键岗位人才的招聘可选择专门的“第三方”招聘机构来进行。
(三)重视战略性招聘
指导下的临时性招聘在提企业战略性招聘的同时，不得不注重的一个事实是，企业由于国际市场的风云突变，技术的升级，产品的更新换代导致其发展过程中的波动频率不断增高，更低成本的临时性招聘成了其经常的选择。许多企业由于没有时间来试用，国际上近年来出现了许多“临时雇员”租赁公司。他们用收费服务的方式来解决企业“急着用人，但没有时间试用”的问题。特别是工作时问只需要3个月、6个月、9个月甚至1年的应急职位，都可以考虑临时性招聘。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国，例如厦门的柯达公司招聘短期工人就来自于租赁公司。我国大多数的中小企业由于在世贸组织的框架内处于一种劣势、被动地位，所以不可能只重视战略性招聘，而不谈临时生招聘。关键问题是要把临时性招聘纳入到自身战略性招聘的范畴内，使临时也是战略计划内的临时，是长远招聘战略的有机组成部分。
(四)加强电子信息技术在企业招聘中的运用
当前日益成熟的管理信息技术给企业人才规划、人员招聘、员工培训、档案管理和绩效评估等具体人力资源管理工作的方式和手段带来了巨大变化。网络招聘、网络培训、电子档案等新型人力资源管理手段和方式得到普遍欢迎。战略性招聘的特性决定了企业在加大人力资源管理部门工作量的同时还要求其工作要更加开放、透明、科学及高效，所以招聘工作的信息化管理日益受到企业领导层的重视，也引起了学者的普遍关注。当前有关战略性招聘的信息化管理研究主要集中在企业网络招聘平台的构建、企业人才储备库的建设等方面。我国企业招聘过程中也要积极推进这方面的建设和运用。
欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元，作为财富500强之一，世界第一大化妆品公司 的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。
欧莱雅1993年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中”抢”走知名化妆品牌—羽西，震惊了整个化妆品业界。
欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。
一、思路：人力资源的提前开发
2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的”准 毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛 已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。
此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。
对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。
与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做热身运动罢了。
企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了 提前进行人力资源开发 的思路。
欧莱雅认为 创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。
自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化．价值观．市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。
二、操作：打造品牌赛事
在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是 欧莱雅全球在线商业策略大赛 逐渐发展开来。
全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟一一项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛中发掘人才的呢？
竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素 让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里 通过运用他们的专业知识和技能 管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育 财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。
整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。比赛中 三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐．最后以公司股票价格的高低来排定名次。
根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛由此产生全球各赛区的区冠军队伍。
竞赛首轮实行淘汰制，目的是要从大量的报名参赛队伍中筛选出一定数量的正式参赛队，比如2003年的时候就从5600支报名队伍中筛选出800支正式参赛队伍。
筛选中 欧莱雅公司会出很多道题，比如它要求估算欧莱雅2002年卖了多少瓶香水。而事实上 网上只能找到那年欧莱雅的营业额是多少，至于香水卖了多少是查不到的。
最终，各区冠军队伍将受遨到欧莱雅公司的巴黎总部进行最后的总决赛届时他们将向主要由欧莱雅总部高层管理人员组成的评审团“推销“自己的虚拟公司 由此产生两个组的全球总冠军。全球总冠军队伍将获得在世界任何一地免费一周游的机会。 目的地由获奖者自行确定。各区冠军队伍则有机会进行3天的巴黎之旅。
通过竞赛选拔人才的方式并不新鲜，但像欧莱雅这样能把一场商业竞赛做得如此有趣的并不多。
三、效果：一箭双雕
欧莱雅全球在线商业策略竞赛的前期设计、后期的在线管理以及从全球各地飞向巴黎的冠军们的费用是巨大的，这些费用都由欧莱雅总部统一支出。
天下没有白吃的午餐。通过商业策略大赛，欧莱雅一箭双雕。商业策略大赛给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会。欧莱雅因此与这个年轻和富有活力的群体保持联系。了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。
欧莱雅认为，在全球范围内招收最好的人才，是欧莱雅公司的生命和活力之源。经过几年的比赛。”全球在线商业策略竞赛 已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具．招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅”全球在线商业策略竞赛“也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。
事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校．其中包括美国的哈佛．耶鲁、西北大学和纽约大学。英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现，增进了解的桥梁。
欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系。共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。
欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适合这份工作．毕竟比赛和实际工作有一定的差距。
当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。欧菜雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现．这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。
通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优秀人才。
多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部一区域(如亚太)一单一国家(如中国)”的路径。由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。欧菜雅的人力资源架构显然胜一筹。
欧莱雅实行垂直管理的线性体系,从全球人力资源副总裁,到亚太区HR总监,再到中国区HR总监是欧莱雅人力资源战略典型的三级传递路径.其目标都是基于公司战略的人才接触,招聘与储备。这个体系的实质就是,总部为地区提供战略方向 政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”。