培训战略（tTraining Strategy）
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培训工作的目标来源于公司和职工个人这两方面。培训目标能否实现取决于公司的管理风格、工作性质、外部条件等多种因素。在这诸多因素的作用下，公司培训工作顺利进行就应接受公司培训战略的指导。
培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。它能有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展。
归纳起来，公司培训战略应有以下内容：
1、职工培训的总体方向、指导思想。
2、对各种变动因素的评估。
3、培训的基本方法。
4、临时性灵活措施的安排。
5、对培训效果进行评价，必要时对培训战略进行修改。
人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并进一步分为人才的开发战略和培训战略。企业的人才培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。
以IBM为例，进而透过IBM来看外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的1％到2％。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训，对前线销售服务等front office人员的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人员的AELT，即admin entry level traing。
通过这些培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从一周到一年不等。
在这里提到E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里员工学习的一种重要趋势，IBM在全球的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是High pedorrnance culture，高绩效文化。
外资公司为中国市场带来了资金、技术、就业机会、先进的管理方法，同时也带来了“洋”品牌，挤占了中国市场，挖走了优秀人才。加入WTO后的中国市场，更是外企纷至沓来的”向往之地”。总体来说，外资企业在中国咄咄逼人的表现包括两个方面：一是本地化的战略调整，不只是生产基地建在中国，研发、培训也无一例外地搬来，便于就近获取廉价原料和人力资源；二是外资企业经过长时期对中国市场的了解，已经不满足于和中方建立共同控制的合资企业，开始纷纷增资控股，使企业变得越来越摆脱中方控制。外资企业能够做到这两点靠的就是强大的品牌和吸纳中国本土越来越多的优秀人才。
的确，外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。许多国际跨国公司认识到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施，认识到人们能力的形成不是一种单纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力三者的结合。
根据美国《培训》杂志统计，在过去1997—2001年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80％。仅2001年，参加该院各种不同培训的主管人员就有5000名。1999年美国企业在主管人员的教育方面所花费用是165亿美元，比1998年增长17％。美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5％。我们可以从全美五所最大的成人教育学院的数据看出各公司对培训日渐上升的需求和投入。见下表，为全美五所最大的成人教育学院的数据：
| 学校 | 年收益(百万美元) | 五年来的增长率(%) | 为顾客专门开发的 项目所占百分比(％) | 项目数量 |
|---|---|---|---|---|
| 宾西法尼亚大学沃顿分校 | 25.O | 257 | 55 | l00 |
| TMD(瑞士洛桑) | 23.5 | 42 | 39 | l24 |
| 哈佛商学院 | 3O.1 | 20 | 5 | 28 |
| 创新领导中心 | 23.7 | 57 | 34 | 28 |
| 密歇根大学 | 21.5 | 53 | 10 | 63 |
再来看国内企业培训的现状与问题。
一是企业对员工培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。根据中国企业管理协会组织的一次《企业经营者素质、能力调查》显示，培训经费／销售额在2．0％以上的企业只占9．9％ ，半数以上的企业培训经费／销售额在0．8％以下。
二是企业的培训力度不够，管理技术人员的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查显示：中上层管理人员中，67％是本科及以上学历，33％是大专及以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育取得的；79％的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。这些都很难适应中国企业进一步改革发展的要求。见下表，为外企与圈企学历状况抽样对比：
| 学历状况 | 外资企业抽样 | 国有企业抽样 |
|---|---|---|
| 本科及以上学历 | 9O％ | 67％ |
| 大专及以下学历 | 1O％ | 33％ |
| 以成人教育方式获得文凭 | 5％ | 65％ |
三是即使一些企业意识到了培训的重要性，由于缺乏科学方法收效甚微。问题在于：
第一，培训与需求脱节。企业在制定培训计划时，没有深入进行培训需求调研，简单根据现有岗位进行培训。
第二，对培训效果没有考核评估。员工感受不到外来压力，对培训常常敷衍了事。
第三，能力提升与奖惩没有挂钩。大多数企业缺乏系统的人力资源管理，连基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立，晋级加薪与能力提升没有直接联系。
北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学管理学博士杨壮认为，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业的使用。因而就出现这样的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。总的来说，国企对培训投入不够的原因主要有几点原因：
一是管理者没有意识到培训是一种高回报率的投资。
二是劳动力资源丰富，没有紧迫感。
三是由于企业领导者的短期行为。一些企业领导者过于重视短期效益，目光短浅，而培训的成果又很难在短期中表现出来。