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店铺开发是连锁企业发展过程中的一项经常性、基础性的工作，连锁总部必须制订一套操作规范，内容包括：
1)安排开店流程。如寻找店铺，商圈调查，投资评估，店铺租购，营业条件准备，开业前营销策划，开业后业绩评估等。
2)划分各部门的职责。总部的开发部对店铺开发负有主要责任，其他各部门须有良好的配合。
3)操作规则及表单的制作。如工程发包作业准则，厂商登记调查表，工程招标记录表，工程发包通知单，店铺开发总流程表以及部门别、项目别工作计划等。
开发策略实质上是指连锁企业在店铺开发前提出的原则性要求。主要有以下几点：
◆一定要进行科学的开店布点。最好请专业机构进行评估分析，制定展店布点规划。
◆做好财务规划。这里面要充分考虑佣金、押金、租金、订金、赔偿金等问题。
◆依法、认真签订房产使用权等多类合同。前面“五金”的问题要充分讨论。如房地产的使用权使用者有权处理，合同中允许签约者转让和拥有优先承租续约权、购买权。
◆城市开发规划对店铺开发具有重要影响，是必须搞清楚的问题。
◆认真研究当地人民的民俗文化与开店业务的关系。
◆充分考虑物流配送的问题。
◆认真研究当地人民的收入水平与开店密度的关系。
◆经营效益是开店考虑的关键问题，也是首要问题。
◆必须进行充分的市场调查，并写出市场调查报告。
任何零售企业的店铺开发都是从业态的选择与定位开始的，业态的定位又是以选择什么样的目标顾客为基础的，所以说业态的选择定位过程实际是目标市场的定位过程。
所谓“业态”，是指商业服务于某一顾客群体的店铺经营形态。业态是现代商业在店铺上的经营形态，它与传统商业的业种有一个本质的区别：业态是根据“如何销售”来划分零售业的，而业种则是根据“销售什么”来划分零售业的。前者是在细分目标市场、确定顾客目标的基础上来开展商品经营的；而后者则是在先确定经营什么种类的商品基础上，一般对顾客对象不加以区分，即面向所有人。
为什么店铺开发从业态的选择开始，以选择自己的目标顾客为首要依据?这是由于市场成千上万的消费者有干差万别的消费需求，任何一个零售企业都难以满足所有消费者的需求。店铺的规模可以宏大，商品可以繁多，但不可能把所有消费者的需求都包容其中，满足他们所有的需求。事实上，每一个店铺都有一定的市场范围，都有自己特定的消费群体。现代市场营销理论要求，商业企业在开发店铺时科学地进行市场细分，有效地选择自己的目标市场。这是零售企业进入市场、立足市场的最根本和最主要的营销战略，目标市场定位发生错误了，店铺就不能拥有自己的消费群体，就不能长期立足于市场，迟早会被市场淘汰。
零售企业店铺地址的选择是店铺开发的另一重要因素。店铺开发有别于生产企业产品的市场开发。生产企业在对产品、价格、渠道(分销地点)和促销一起研究时，并不把渠道视为首要的因素。这是由生产企业营销的特点决定的。因为生产企业最重要的是能够生产出满足消费者需要的产品。产品的性质决定渠道的选择。有了好的产品，生产企业可以对销售地点进行广泛的选择。而对于零售企业来讲，选择店址的投资是长期的和固定的重要投资，不像生产企业营销那样可以灵活进行变动。店址选择的重要性还在于，店铺地理位置的优劣是能否把消费者吸引来店的首要因素。只有良好的店址，才能有一定购买力的支持，才能便利消费者前往购物。由此可见，良好的店址足以提高企业的销售力和获利能力。天时不如地利，零售企业应用科学方法，认真地进行店址的选择。
店铺开发还必须考虑店铺的经营特色问题。零售企业的市场定位与生产企业有所不同。生产企业的市场定位一般是对自己所生产的产品定位，而零售企业的市场定位则是对店铺的经营特色定位。也就是根据目标顾客的需求，分析竞争对手的经营状况，确定自己的经营方针和独特的经营方式，让消费者能够认识和感触到本店铺经营的个性和特色所在。应该说，店铺的经营特色越突出，个性越鲜明，就越能取悦消费者。可见，正确的市场定位才能增强企业竞争力，使自己处于十分有利的竞争位置上。
店铺开发是企业重要的营销决策。店铺开发是零售企业开拓市场、进行目标市场定位的主要形式之一。店铺的开发要比工业企业产品的开发复杂一些，尤其是店铺地址的选择，所作的经济技术分析要求较高。为此，这种可行性分析不仅要以营销理论作为指导，还要运用投资理论。根据店铺开发实训教学要求整理为以下理论内容，要求在此项实训中全面、准确地加以运用，帮助学生更好地掌握这一技能。
市场细分是企业选择目标市场的前提和基础，市场细分的依据是消费需求的差异性。市场细分必须按照一定的划分标准进行，这里所说的标准，是指形成消费者产生需求差异的影响因素。消费者的生理特征、文化素养、社会经济地位和心理性格的不同，使其消费需要产生了差别。
市场细分就是对这些影响因素进行分析，从而明确认识消费者的消费需求的差异，有助于企业把整个市场划分为若干个由相似需求的消费者组成的消费群体，即小市场。
在进行市场细分时，应该遵守以下三条基本原则：
(1)可衡量性。要求市场细分的标准是明确的，细分处理的不同子市场之间有明显不同的需求差异。
(2)可进入性。所选择的细分市场企业能够足以有能力有效地进入。
(3)可盈利性。细分出的市场能够使企业获得足够的利润，才有开发的价值。
在正确选择目标市场的基础上才能采取相应的营销组合，制定有效的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，来满足消费者的需求，实现企业的营销目标。
选择目标市场，首先要对细分出来的主要的子市场进行评估。细分市场评估的内容有：市场潜量评估、企业资源评估、竞争优势评估、获利状况评估。
对选入的目标市场如何进入?企业应该根据自己的资源情况、产品的特点、市场的特点、产品的寿命周期和竞争对手的市场策略来选择三种进入策略：无差异营销策略、差异营销策略和集中营销策略。
企业在选定目标市场后，还要确定本企业产品在目标市场中的竞争地位，这就是产品定位。产品定位的实质是通过创造和体现产品的特色，使产品在消费者心目中树立良好形象。正确的产品定位有利于企业深入地了解消费者的需求，制定营销的营销组合策略，更好地为目标市场服务。
企业在产品定位时，应根据自己的资源条件、营销能力，针对竞争对手的竞争地位，选择好定位策略。市场定位策略有：
(1)迎头定位，或称挑战性定位方式。它把市场位置定在较强竞争对手附近，而且在档次上和价位上还略高于对手，显然要想在市场上居于支配地位，与强手“对着干”。这种定位应具备这样的条件：商场要有很强的竞争能力、有利的进货渠道、良好的服务手段，物资设备要高于或不亚于竞争者；在此位置上能争取足够的目标消费者。
(2)分享定位。企业虽然也把市场位置定在较强竞争对手附近，但在档次和价位上略低于对手，其目的是分享对手的目标消费者。这种定位的方式所要求的条件是：竞争对手产品的档次和价位过高，有对其不利的舆论；在其周围还有收入水平略低的消费者群；本企业的营销条件略逊于对方。(3)补缺定位，或称避强定位。这种定位方式的风险较小，能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能够在消费者心目中占据一定的位置。这种定位方式应具备的条件是：在此位置上必须有利可图；该市场范围内有未被满足的需求；本商场的货源与该市场的目标消费者的需求相符。
(4)重新定位。当以上3种定位不适当，商场销售不佳，或由于市场格局的变化，本商场处于不利的位置时，就要进行重新定位。具体说，当出现下列情况时，百货商场要进行重新定位：周边其他商场销售额上升，本商场销售额下降；新的消费风尚形成，本商场已不能适应现行的消费需求；新的消费群体在本商场的商圈内已经形成，其消费需求尚未满足。
这是项目分析的初始阶段，也是可行性分析的基础。资料收集可以分成两大块，即第一手资料收集和第二手资料收集。第一手资料的收集主要是对店铺商圈分析所进行的实地调查。第二手资料的收集包括查找有关店铺业态发展的经济文献、统计报表、销售报表、财务报表、经营计划等。资料收集既要包括对现状资料的收集，又要包括对历史资料的收集，因为对历史资料的了解可以看出事物变化发展的轨迹，有助于项目的可行性分析。
对于收集到的各种店铺开发资料要进行系统整理，予以客观分析。通过分析，从繁杂的材料、数据中把握住店铺开发环境的真实状况。为店铺开发的各种可行性分析提供依据。
这是项目分析的关键阶段，它决定了项目开发的成功与否。因为项目开发的核心内容就是体现在项目的可行性分析上。
店铺开发的可行性分析是多方面的，主要有：对店铺目标市场选择的分析；对店铺地址选择的分析；对店铺经营损益的分析；对店铺市场定位的分析。店铺开发的可行性分析要强调实事求是，切实可行，这是项目分析的基本原则。
店铺开发的可行性分析的主要内容，是对店铺开发涉及的客观环境做出科学分析。分析的目的在于保证项目投资的有效性。这一步骤是项目分析报告所做的结论部分。它是报告的最后一个部分，代表着项目报告人对前面整体分析的总结性意见，并对此项目的立项与否表明自己的态度。分析结论是供决策所用的重要依据，是整个项目分析报告的核心。
按现代营销理论，店铺开发是按消费者需求对市场进行划分。通过市场细分，把具有相同和相似需要的消费者归为一个子市场，把具有明显需要差异的消费者分为不同的子市场，据此确定店铺的经营业态。区别于传统的店铺开发按商品进行市场划分(如百货市场、钟表市场、纺织品市场等)。
店铺开发一般应根据顾客的居住距离、年龄、性别、收入水平、职业、生活方式等方面的差异特征来确定自己的目标顾客，选择经营业态。选择什么样的目标顾客，满足什么样的需求，就是要确定所要开发的商店“面向谁”。如果要满足上班族在短时间内完成饮食的需要，可以开设快餐店；如果要满足家庭主妇们对基本生活消费品的一次性购足需要，可开设超级市场；如果随着年轻人生活节奏的加快，夜间活动时间的增加，他们喜欢就近便利地随时购买即时消费的商品，可以开设便利店。可见，先确定服务于谁，满足什么样的需求，选择自己的目标市场是店铺开发时选择业态的重要依据。
同时，店铺开发还要注重对进入的那个细分市场、业态进行客观评估，看其有没有商机，商机有多大。细分市场的选择应遵守三条基本原则：
(1)可衡量性。要求市场细分的标准是明确的，细分处理的不同子市场之间有明显不同的需求差异。
(2)可进入性。所选择的细分市场能够有效地进入，要求店铺开发者具有足够的营销力量和开发能力，足以吸引消费者和与竞争者抗衡，如果不具备这些经营优势，就不应贸然去开拓这个市场。
(3)可盈利性。细分出的市场能够使店铺经营获得足够的利润，才有开发的价值。因此在进行市场细分时，必须要求考虑细分市场上的消费者数量、购买力和购买频率。有盈利的细分市场，应该有足够的现实和潜在的购买者，并且有充足的货币支付能力。只有这样，才能给店铺营销带来效益。如果市场容量太小，销量有限，就没有开发这一市场的实际价值。
在零售业中便利店充满商机，因为连锁便利业是未来最有发展前途的零售业态，它将作为上海市连锁经营业的主导业态，并且也将成为上海市零售业的主导业态。连锁便利店是最具有开发价值的业态，便利店非常适应现代生活节奏，具有很大的竞争优势。在沿海发达城市，开发连锁便利店具有很大的发展空问。便利店在中国的目标市场应选择为：
(1)把年轻人作为便利店最主要的目标顾客，特别是大学和中学的学生和已经进入工作岗位的年轻人。目前年龄在15～25岁这个年龄段的年轻人一般都是独生子女，其生活方式中一个很大的特点就是追求便利而不是价格。况且超级市场与他(她)们的生活紧密度不大。这个年龄段的年轻人由于他们父母辈属于20世纪50年代“高峰期”婴儿，数量很大，因此，这个年龄段的年轻人数量也极大，便利店的目标顾客群在中国非常具有规模性。
(2)目前，便利店的目标市场应在城市，特别是超级市场较充分发展起来的城市，县和县以下城市还不宜进入，应集中做大便利店在大城市的规模。
(3)便利店的目标市场应集中布店。因为便利店是一个对集中统一配送依赖性最强的业态，需要天天配送。是一种仅有货架存货而无库存存货的业态。区域集中布店可以减少配送成本，并能形成区域相对垄断的优势。
(4)便利店的目标市场布店条件，首要的是人流而不是居民区。当然两者若能结合是最好不过的了。
1．店址选择的立地条件分析
店址选择的立地条件分析很重要，直接关系到店铺长久的销售能力和获利能力。一个理想店址应如何选择?一般来说交通便利、人群密集是开设店铺的理想店址的基本条件。当然，不同经营业态的店铺有不同的立地条件。以便利店来说应考虑以下这些立地条件：
(1)坐落于“生活道路”。所谓“生活道路”，是指商店所处的道路不能是一条单纯的交通道路，周围应该有一定的住家和单位。这样，可以保证有一定数量的固定顾客。一般情况下，商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5～7分钟之内)，这样才能有利于发挥便利店的便利功能。(2)紧邻车站。这里的车站主要指地铁车站，或者是多部公交车汇集、客流量大的公共汽车车站。邻近车站可以为商店带来较多的流动顾客。
(3)靠近集聚人的场所。能聚集人的场所主要是指政府机构、影剧院、警察局、医院、学校、游览地等。它们可以为商店带来大量的客流。
(4)附近有办公楼。有办公楼存在就有客流存在。办公楼内的客流大多数是购买力水平比较高的白领，它们对便利店往往具有比较旺盛的即时需求。
(5)附近有单身宿舍或单身公寓。单身宿舍或单身公寓里的居住者对便利的追求特别明显，这就为便利店的销售带来极大的机会。
2．店铺商圈界定和分析
店铺在进行初步选址后，还应该对所开发的店铺商圈进行界定和分析，完成店铺选址的可行性研究。
(1)商圈界定。商圈，也称商业圈，是指店铺能够吸引消费者购买的地理区域。商圈的大小，与消费者所购买商品的特性、消费习惯、交通因素等有很大关系。一般以店铺设定的地点为圆心，周围一定距离为半径所划定的范围作为商圈设定考虑的因素。但实际上，还应综合店铺的业态形式、商品的特性、交通网的设立等一系列因素来考虑，而且商圈的形式不一定都是同心圆。店铺类型、规模、周围有无竞争者，顾客往返时间和交通障碍等都会影响商圈划分的结果。
商圈包含三个层次：中心(一级)商业圈、次级(二级)商业圈和边缘(三级)商业圈。中心商业圈占这一店铺顾客总数的55％～70％。这是最靠近店铺的区域，顾客在人口中所占的密度最高，每个顾客的平均购货额也最大，很少同其他商圈发生重叠。次级商业圈包含这一店铺顾客总数的15％～25％。这是位于中心商业圈外围的商圈，顾客较为分散，一般日常用品对这一商圈的顾客缺少吸引力。边缘商业圈包含了剩余部分的顾客，他们最分散，如便利店对他们就不太具有吸引力，只有一些特殊品、选购品才会吸引他们的到来。
商圈的划分必须进行有效的商圈范围调查，包括对市场趋势的分析和对消费者的调查。市场趋势分析要收集有关资料，如人口分布的预测、新住宅的兴建、公共交通运输、城市规划等方面的资料。对消费者的调查，如往返于商店的距离和花费的时间多少是顾客乐于接受的，一家商店的坐落场所具备哪些特征才能吸引顾客，最可能来新店的人们的住址等。分析市场趋势和调查消费者这两方面可以同时采用，也可只用其中一项。同样都可为勾画商圈轮廓提供依据。
(2)商圈分析。对店铺开发来讲，商圈分析有重要的意义。它有利于企业合理选择店址，有助于企业制定市场开拓目标，明确哪些是本商场的基本顾客群和潜在顾客群，不断扩大商圈范围；有助于企业有效地进行市场竞争，在掌握商圈范围内客流来源和客流类型的基础上，开展有针对性的营销活动。对商圈进行分析要考虑如下因素：
①商圈道路交通条件的分析。良好的道路与交通条件是店铺选址的重要条件之一。只有在交通方便的地方设立店铺，才能给消费者提供方便，吸引更多的顾客。因此，企业必须调查城市内区域间的交通条件及区域内的交通条件，对商圈的交通网络进行分析。
优良店址的一个必备条件就是进出畅通的道路。道路的畅通不仅影响商品的安全性，而且影响商品的运达时间和运输费用。一般来说，要求与店铺有关的街道交通方便、道路宽阔、车辆进出自由，且店铺附近最好有车站。因为网点设在几个车站的交汇点附近，往往能吸引大量顾客前往进行购物。
另外，店铺前最好能拥有停车场，往往可以吸引远距离的顾客，特别是对于大型综合超市或仓储式商场尤为重要。
再次，要注意城市规划对交通设施的影响。如街道开发计划、道路拓宽计划、地铁、轻轨、高速、高架公路建设计划、区域开发规划等，都对未来的交通条件产生影响，从而影响该店铺的顾客群。企业必须及时捕捉、准确把握其发展动态。
②商圈购买量的分析。一个选址优良的店铺必然拥有一批稳定的目标顾客，这就要求在其商圈范围内拥有足够多的户数和人口数。许多店铺设在有较强购买力、人口密度大的地区，其中一个重要原因，就是为了保证周围有持续旺盛的购买力。可见，能否拥有一定规模的目标顾客，是店铺选择应考虑的重要因素之一。
在做店铺开发项目中，企业必须了解其商圈范围内的中心圈、次级圈和边缘圈内各自居民或特定目标公众的数量和收入程度、职业分布、购买特点与偏好。通过对这些情况的了解，可以对顾客的数量和质量有个较为准确的认识，在此基础上估计出较为客观的店铺购买量。
但是对于任何一个店铺来说，它的目标顾客群都是经常会发生变化的。市政规划、交通变革等都能导致顾客群的增加或减少，而这也成为预测未来顾客群的一个重要依据。例如，市政规划在某一地兴建某一居民区，在居民区建立之初，居民较少，随着居民区生活设施及其他配套设施的不断完善和发展，居民也会日益增加，显然，在这样的地区设立连锁店网点，消费者群的增加是必然的。像新建车站、码头、地铁出口、旅游景点、公共指示设施等均能增加消费者群。无疑，在进行未来消费者群的测定时，必须考虑到这些外部环境的变化。
商圈内的顾客群调查方法。商圈内的顾客群分为两部分：一是流动人口；二是住户。两种人口对营业额的影响不同。
流动人口购买力测定的方法有：a．指定专人(最好是两个以上的人员，可轮流出量，获得全天的测试资料)到预定的店址测定各年龄层的人数。b．将几个时段内测定的流动人口数平均，得到每小时平均人数。c．预估不同年龄层可能发生的客单价，即每一个顾客的购买金额。d．预估入店率，即流动人口中进入店铺的人数比例。
住户购买力测定的方法有：a．按商圈范围分层测定住户数。当前资料可从居民住宅区的居委会获得，未来资料可从政府有关部门获得。b．根据远近距离估计入店率，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。c．客单价预估与入店率成反比，距离近、常上门的顾客，其购买单价通常不会太高，而距离远、上门次数少的顾客，其购买的单价通常较高。
住户的情况调查是耗时最大的调查项目，而且了解得越详细越好。有关资料的收集可借助问卷调查表，调查表可通过4条渠道发送：委托专业人员上门分送；与居委会合作分送；与学校合作，通过中小学生送达到家庭；邮寄或直接送入住宅区的信箱内。无论采取何种方式，都必须有必要的诱导，如重要性说明，赠送小礼品，按问卷编号开奖等等。
③商圈竞争状况的分析。在进行商圈内竞争店调查时，必须考虑到下列因素：现有同种业态店铺的数量、规模分布、新店开张率、所有商店的优势与弱点、短期和长期变动以及其他的情况等。
通过商圈调查可以估算店铺的购买量(营业额)，但该店铺是否值得开发经营，还必须进行获利的可行性分析。把营业额与投资额相比较，评估出损益状况。这种项目评估要注意长远的考虑，一般考虑期为8～10年以上。
1．月营业额分析
开业后营业额估算应考虑：商圈内常住居民的购买量；商圈范围内企事业单位的购买量；流动顾客群的购买量；该店铺在商圈范围内的市场占有率等。
(1)商圈内常住居民、企事业单位的购买量估算。中心商业圈占这一店铺顾客总数的55％～70％。这是最靠近店铺的区域，顾客在人口中所占的密度最高，每个顾客的平均购货额也最大，很少同其他商圈发生重叠。次级商业圈包含这一店铺顾客总数的15％～25％。这是位于中心商业圈外围的商圈，顾客较为分散，一般日常用品对这一商圈的顾客缺少吸引力。边缘商业圈包含了剩余部分的顾客，他们最分散，一般日常用品对这一商圈的顾客基本没有吸引力。对于商圈内常住居民的购买量估计，可采用下式计算：
住户营业项估计一户数×入店率×客单价
则：第一商圈：80×45％×50—1800(元)
第二商圈：350x25％x58—5075(元)
第三商圈：600×10％×70=4200(元)
住户总营业额一1800+5075+4200=1l075(元)
(2)流动顾客群的购买量估算。对于商圈内流动人口的营业额估计，可采用下式计算：
流动人口营业额估计(元／时)一每小时平均人数×客单价×入店率
将不同年龄层加总的预估营业额(元／时)乘上一个“常数”，即为每日流动客的营业额。对于便利店，该常数值可设为20，而超市则可根据营业时间的长短来确定，如营业时问为12小时，则常数可设为10，原因是每天都会有一段高峰时问，扣除高峰时间，才比较接近事实，举例如表1所示。
| 小孩 | 青少年 | 成年人 | 家庭主妇 | 汽车 | 自行车 | 合计 | |
| 每小时平均（人） | 223 | 446 | 160 | 104 | 503 | 539 | |
| 客单价（元） | 15 | 5 | 5 | 60 | 50 | 40 | |
| 入店率（％） | 10 | 7 | 6 | 7 | 1 | 1 | |
| 营业额预估（元/时） | 334.50 | 780.50 | 432.00 | 436.80 | 251.50 | 215.60 | 2450.90 |
营业额预估合计：2450．90元／时×20=49018(元／日)
则总营业额为：11075+49018=60093(元／曰)
2.合适的卖场面积确定
对于店铺卖场面积的确定可以根据预估的销售额指标来确定。除此之外，还要注意其他因素的制约影响。例如，店铺所在的城市、地区的经济发展水平、居民的收入与消费水平；店铺所处的具体商业地段的优劣；营业场所的租金高低；平均单位面积所能接待的平均顾客量；销售额和利润额的大小等。要在综合考虑以上各因素的前提下，合理确定卖场面积。
连锁超市一般对某种业态的店都定有卖场面积标准及卖场结构标准。这一方面是为了树立统一的企业形象；另一方面也是为了使商品的平面布置、立体陈列、设备安置等店铺设计项目套用标准化的模式，以降低设计费用也是为了使各连锁店的商品结构的基本一致性而使采购成本和流动资金降低。所以，要实现经营的标准化，首先必须做到卖场面积及结构的标准化。但是，由于完全标准化的店铺往往难以找到，所以对于不同业态的店铺可以设定一个范围，各公司在选址时，可根据预估的营业额指标，做相应调整。
例如，假定目前国内中小型超市平均每天每平方米销售额为90元，则超市的卖场面积为60093／90—667．720(平方米)。
一般来说，卖场与后场(仓库和办公室等)的比例为8：2，则这家超市的总营业面积应为667．70／0．8=834．63(平方米)，后场面积为166．93平方米。
另外，企业还可根据预选地址周围环境(包括道路交通条件等)的实际变化，对店铺面积做相应调整，以使其更接近于实际情况。
如，便利店平均每天每平方米销售额为120元，假如每天的销售额为19864元，合适的连锁便利店使用面积为：19864／120—165(平方米)。
通过商圈调查可以估算店铺的营业额，但该店铺是否值得经营，还必须把营业额与投资额相比较，评估出损益、风险状况。这项评估要注意长远性的考虑，一般在8～10年以上。
(1)开店投资预估。开店投资主要包括：①设备，如冷冻、冷藏设备、空调设备、收银机系统、水电设备、车辆、后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等。②工程，如内外招牌、空调工程、水电工程、冷冻、冷藏工程、保安工程等。③包装材料，如营业性和保洁性消耗品等。④设计费用，对连锁公司来说，这笔费用可大大节约。连锁公司总部应事先确定设备及工程投资项目、供应厂商、数量及金额。
(2)经营费用预估。经营费用可分为固定费用与变动费用两类。固定费用是指与销售额的变动没有直接关系的费用支出，如工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等；变动费用实质商品销售额的变化而变化的费用，如运杂费、保管费、商品损耗、借款利息、保险费、营业税等。
上述各项费用究竟要控制在多少之内无统一的标准，但最基本的前提是毛利率要大于费用率，同时要注意以下各项：货损控制在0．4％以内；店员薪资总额不得超过总费用的一半；人事费用与销售额的比例须小于7％；总费用与销售额的比例便利店要在18％以内(以25％的毛利率为基础)，超市要在12％以内(以17％的毛利率为基础)；总费用与总利润之比要维持在80％之内；固定费用占总费用的比例应为85％以上。
(3)投资损益预算。
实际损益=税前损益一分担总部费用
税前损益=销售毛利一变动费用一固定费用
销售毛利=营业收入一销售成本
(4)投资风险评估。投资风险评估是通过对“损益平衡点”和“经营安全率”的具体计算进行分析的。损益平衡点是指店铺收益与支出相等时的营业额，超过此点，店铺即有盈利，低于此点即表示亏损。以损益平衡点销售额为基础，再来计算经营安全率。
①损益平衡点计算：
| 损益平衡点销售额＝ | 固定费用 | |
| 毛利率-变动费用率 |
②经营安全率计算：
设：
| A＝ | 损益平衡点销售额 | X 100% |
| 预期销售额 |
经营安全率=1-A
经营安全率是衡量店铺经营状况的重要指标，一般测定的标准为：安全率在30％以上为优秀店；20％～30％为优良店；10％～20％为一般店；10％以下为不良店。
(四)新店的市场定位分析
零售企业的市场定位与生产企业有所不同。生产企业一般是对自己所生产的产品进行市场定位的，而商铺的市场定位则是根据目标顾客的需求，确定自己的经营方针和独特的经营方式，让消费者能够认识和感触到本店铺的个性和经营特色所在。应该说，店铺的经营特色越突出，个性越鲜明，就越能取悦消费者，市场定位也就越成功。
店铺的市场定位虽然涉及其经营方针和经营方式的方方面面，但最直接和最具体的还是体现在其所经营商品的档次和价位上。从档次上讲，有高档、中档、低档之分；从价位上讲，有高价位、中价位和低价位之别；从特色讲，有豪华、时髦、典雅和朴素之谓。店铺在市场定位时，应以商品的档次和价位为核心，以环境、服务等为辅助，进行全方面的市场定位策划。
具体的店铺市场定位应该通过市场调查，了解到其商圈内有主要竞争对手及其在同一市场上所处的具体市场位置，从而运用迎头定位、分享定位、补缺定位策略来确定自己的市场位置(并非地理位置)。
店铺市场定位的具体内容有：
(1)商品结构的选择。在目标顾客已经确定，并也确定了迎合这些特定目标顾客的消费潮流，那么以什么样的商品来服务和满足他们的需要就是最核心的问题了。如为了满足以家庭主妇“一目三餐”最基本的生活需求，开设的超级市场在商品结构上要突出以销售生鲜食品为重点。而为了满足年轻人即时性消费的需求，开设的便利店要以即食食品为商品经营的重点，并实行24小时的营业等。(2)商品组合和销售方法的选择。在考虑了顾客需求的基础上，零售商店还要根据消费者的需求特征、购买心理及企业经营目标对商品进行组合。选择最适合的销售方法把商品和服务销售出去，创造好的经营业绩，如超级市场中按消费者对基本生活用品一次性购足的消费特征，根据各类商品对消费者基本生活需求关联性的紧密度差异，将商品按20～80原则进行组合，并对20商品频繁地使用有效的促销方法提高整个超市的销售量。
这是项目分析报告所做的结论部分，也是报告的最后一个部分，是整个项目分析报告的核心部分。代表着项目报告人对前面整体分析的总结性意见，并对此项目的立项与否表明自己的态度。
店铺开发项目的报告格式：
项目分析报告是对店铺开发全面分析的陈述和所做的总结结论，是企业进行项目决策的依据。项目分析报告形式可以不要求统一，但一般应包括以下基本格式和内容：
(1)封面。封面应做规范性设计，上面需要标明：项目分析报告名称、报告日期、报告人姓名及所属单位。
(2)目录。通过目录可以让人们对项目分析报告有个概括的了解。在目录中应包括报告各章名称，如果报告内容多的话，还需标上报告各节名称。
(3)引言。在引言中应说明项目分析的目的、时间、地点、对象、范围和要求。
(4)正文。这是项目报告的主体，包括对项目分析的各个部分进行描述、提出的分析结论等。
(5)附件。项目报告中有些很具体的内容、较大的表格及需要附加说明的材料都可以作为附件，独立成为一个指导文件，阅读和操作起来都比较方便。
1．地区头号大店主义和多店铺优先主义
店铺发展支撑着大荣公司的发展。大荣公司的店铺发展率在每年30％左右，在同行中是最高的，这也是依靠其强大的店铺发展能力。它在商品政策和价格政策方面，与同行的连锁商店之间所存在的差距是“规模上的差距”。“规模上的差距”也即是店铺发展能力的差距。要扩大营业额，开设新店是最有效的方法。大荣公司就是通过开设新店压倒了同行。
在商店正式发展为多店铺的20世纪60年代后半期之前，在商品流通学顾问中间存在着一种争论。即所谓“应该创建一个商业地区最大店铺”的“地区头号大商店论”，与所谓“应该搞标准店铺使店铺数量多起来”的“多店铺化优先论”之间的争论。
上述两种理论都有其长短之处，然而，大荣公司好像是同时采纳了上述两种观点的长处。大荣公司的目标是，既要在商业地区拥有营业面积最大的店铺，同时又要在发展多店铺方面走在同行的前头。甚至使人感到它想把地区头号大店办成为标准店铺，这点，恐怕也是大荣公司被称为是“超越常规的企业”的一个理由吧。
2．坚持房产半数自有的方针
大荣店铺的所有形式是特殊的。视土地和建筑物的不同情况(即是本公司所有还是租用的)，从而采取完全不同的店铺政策。大荣公司的情况是这两种所有形式的混合，一半以上的店铺，其土地和建筑物的所有权是属于本公司的。无论是长远计划，还是各个年度的经营计划，一直继续采取“半数店铺房地产本公司自有”的方针。
如果急剧地扩大店铺，会增加资金负担，所以，必然容易依赖于租用土地和建筑物。然而，大荣公司在迅速发展的连锁商店同行中，其店铺的发展尽管也是超群的，但是“半数店铺房地产本公司自有”的政策却一直被坚持。
这里，让我们研究一下自有和租用的优缺点。大的连锁商店，各个公司潮都主张：“如果可能，希望所有店铺自有”。这是因为自己拥有商店的土地和建筑物具有很大优越性。第一，如果属于本公司自有，那么，在向银行借款时，店铺可以当作抵押品，便于筹措资金。第二，抵制通货膨胀的能力强；如果是租用的话，每隔几年就要调整租金。于是，由于店铺的繁荣而带来的地价上涨的好处，不能完全属于开发者，并且也难以适应设店地点和营业状况的变化来对店铺进行改造。
不过，采取租用方式，仅仅依靠保证金和房租就能够开店，比起自有店铺来，具有开办费用绝对低廉的优点。并且，采取租用方式的，其地点条件好的店铺比较多。也有这种情况，土地和建筑物所有者拒绝出售房地产，他们只进行店铺出租。
大荣公司关于“半数店铺房地产本公司自有”的店铺政策，是充分利用了日本地价异常昂贵的特点，是在精密计算自有店铺房地产的利弊的基础上摸索出来的一条道路。它在店铺的迅速扩大方面既利用了租用方式，同时也依靠自有店铺，从而在地价昂贵的情况下，使贷款的抵押能力得到加强。
这种二重政策，也可以说是大荣公司急剧扩大的秘密之一。关于这一点，从同行的连锁商店的动向来看，也是可以理解的。几乎全部店铺的房地产都属自有的泉屋，由于它采取自有店铺主义，发展速度缓慢。另一方面，伊藤商店绝大多数是采取租用方式。它虽然有一个理由，即在地价特别高的首都地区发展连锁商店，但最近也正在积极建立自有店铺；佳思客公司也和大荣公司一样，采取了“半数店铺房地产本公司自有”的政策；但西友商店租用的店铺却比较多。
3．占据优势的店铺发展能力
在持续地抑制总需求和销售不振的异常情况下，连锁商店的设备投资正处于“窒息”状态；然而，对发展店铺来说，取得设店用地的这种先行投资是绝对必要的。
在土地所有者就是店铺建筑物的开发者的情况下，租用者开设店铺，只要交纳租用保证金就可以了。但取得设店用地的房地产属于自己的店铺，其先行投资的负担却是很大的。特别是在利率很高的时代，仅仅由于利息的压力也不能乱来。但是，大荣公司却经常拥有20项左右“未施工”的产权。
对于维持每年增设10个店铺左右的店铺发展水平来说，至少要有20项产权，这可以说是必要的。拥有这么多的未施工产权的连锁商店，是绝无仅有的。
大荣公司发展店铺的战略有两点，即房地产本公司自有的店铺维持在一半以上，和充分发挥不属于特定企业集团的自由立场的作用。现在，举例说明一下大荣公司压倒其他连锁商店的那种发展店铺能力的实际情况吧。
大荣公司的不动产事业本部的职员大约有70人。这些人是发展店铺的推动者。增设店铺不仅要有钱，而且需要耗费大量人力和时间。虽说只要买到土地，向建筑公司定造房屋，店铺就能到手，但从收买土地到店铺开业，平均需要3年左右时间。
需要寻找地段好的和将来有发展前途的场所，并进行收买，但那需要不动产交易所特有的手腕。而且，买到手后还必须从地方自治体获得开发许可。向公园、绿化地带无偿提供一部分土地、提供土地用作出入的道路，以及负担下水道费用等，都要进行谈判或交涉。即使开始动手施工，日照权问题、拉砂石的翻斗卡车通行问题等，还要同附近居民谈判……虽然同当地商店的谈判是由其他人负责的，但每年即使是新开10个店铺，至少也需要70名职员。
而由土地所有者兴建店铺用房，大荣公司靠租房开店，在这种情况下，办理开发许可手续等，有时差不多都要由大荣公司自己代办，实质上只不过省掉了收买土地的时间而已。
4．坚持店铺全由本公司自行设计的方针
一般来说，店铺的设计都是由与用地面积大小相适应的工程建筑公司和建筑设计事务所负责的，但是，大荣公司自己却拥有设计部门。大荣公司并不进行全面设计，而是由自己制定基本方案，这在连锁商店同行中，只有大荣公司还是这样进行的。
这是因为大荣公司要求所有店铺的设施具有共同性和统一性，而且其发展途径属于高度的企业机密。日衣和佳斯科等公司在每一个准备设店的地方，都委托建筑公司、专门设计事务所进行设计，有时也采取投标等设计竞争的方式，但大荣公司并不采取这种设计竞争方式。
设计竞争方式是否有利，不能简单地下结论，而大荣公司坚持本公司自行设计主义的另一个理由，可能是想积累发展店铺的专有技术。所谓专有技术，简单说来，就是如何安排部署。对顾客最多的一层超级市场区、专业商店区的处理方法，以及各行业的分布，全靠经验的积累，即所谓“软件”，所以必须由本公司自行设计，最大限度地利用自己的经验，防止外流。
5．坚持发展大店铺
要想理解大荣公司的店铺政策，最快的办法是看看其实际的店铺情况。
首先是店铺的大小，平均起来营业面积为6000平方米左右。有了这6000平方米的铺面，就成了一个大体上可以经营食品、服装、日用品、药品、化妆品、家具和家用电器等主要商品的综合性店铺了。大荣公司的这种商品构成，使它具备了综合零售商店的资格。像大荣公司这样每个店铺拥有6000平方米的营业面积，这在20世纪60年代后半期的大多数地方的百货商店也不过如此，所以，大荣公司成为地区头号店铺也是不足为奇的。正因为如此，大荣公司在地方设店方面要比其他连锁商店受到更强烈的抵制。
当然，说它拥有6000平方米左右的营业面积，完全是平均数。实际上，大荣公司的店铺要更大。在它的直属店里，初期的超级市场店也有只经营食品的店铺，可是最近的标准店铺，其建筑面积都在2万平方米以上。因此，更具体地对一个个店铺进行观察，大荣公司的店铺规模之大，就更容易理解了。
想要在商品多样化方面领先，需要有丰富的商品，那需要有很大的铺面面积才有可能。从这个意义上说，以头号店为目标的大荣公司，发展大店铺的志向是正确的。
案例解析：
日本大荣连锁店是日本著名的连锁店之一，在世界上也有重要的影响。日本在20世纪六七十年代，开始进行连锁经营，主要是学习美国的经验，但日本的学习是消化地学习、借鉴地学习，结合了日本的当时经济恢复后快速发展，商业业态需要获得突破的具体经济状况。大荣的地区头号大店主义和多店铺优先主义、坚持房产半数自有的方针、占据优势的店铺发展能力、坚持店铺全由本公司自行设计的方针、坚持发展大店铺等策略，其实是对连锁经营的一种探索，在东西方的店铺开发过程中一直存在发展还是有一定的借鉴意义的。