营销控制
营销控制(Marketing Control)
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所谓营销控制是指衡量和评估营销策略与计划的成果，以及采取纠正措施以确定营销目标的完成。
（一）环境变化的需要
控制总是针对动态过程而言的。从营销管理者制订目标到目标的实现通常需要一段时间，在这段按时间里，企业内外部的情况可能会发生变化，尤其是面对复杂而动荡的市场环境，每个企业都面临着严峻的挑战，各种变化都可能会影响到企业已定的目标，甚至有可能需要重新修改或变动以符合新情况。高效的营销控制系统，能帮助营销管理者根据环境变化情况，及时对自己的目标和计划作出必要的修正。一般来说，目标的时间跨度越大，控制也越重要。
控制系统的作用在于：帮助管理者看到形势的变化，并在必要时对原来的计划作出响应的修正。
（二）需要及时纠正执行过程中的偏差
在计划执行过程中，难免会出现一些小偏差，而且随着时间的推移，小错误如果没有得到及时的纠正，就可能逐渐积累成严重的问题。
营销控制不仅是对企业营销过程的结果进行的控制，还必须对企业营销过程本身进行控制，而对过程本身的控制更是对结果控制的重要保证。因此，营销管理者必须依靠控制系统及时发现并纠正小的偏差，以免给企业造成不可挽回的损失。
控制与计划既有不同之处，又有密切的联系。一般来说，营销管理程序中的第一步是制订计划，然后是组织实施和控制。而从另一个角度看，控制与计划又是紧密联系。控制不仅要按原计划目标对执行情况进行监控，纠正偏差，在必要时，还将对原计划目标进行检查，判断其是否合理，也就是说，要考虑及时修正战略计划，从而产生新的计划。
年度计划控制是由企业高层管理人员负责的，旨在检查年度计划目标是否实现。一般可用4种方法检查计划执行绩效。
1、销售差异分析
衡量并评估企业的实际销售额与计划销售额之间的差异情况。
譬如，某公司在苏州、无锡、常州三个地区的计划销售量分别是2000件、1500件、1000件，总计4500件，而实际总销量是3800件，三个地区分别是1200件、1400件、1200件，与计划的差距分别为-40%，-6.7%，+20%。通过分析可知，苏州是造成困境的主要原因。因而应进一步查明苏州地区销量减少的原因。
2、市场占有率分析
衡量并评估企业的市场占有率情况。根据企业选择的比较范围不同，市场占有率一般分为3种：
（1）全部市场占有率：企业的销售额（量）占行业销售额（量）的百分比。
（2）目标市场占有率：企业的销售额（量）占其目标市场总销售额（量）的百分比。
（3）相对市场占有率：企业的销售额（量）和几个最大竞争者的销售额（量）的百分比。
3、营销费用率分析
衡量并评估企业的营销费用对销售额的比率，还可进一步细分为人力推销费用率、广告费用率、销售促进费用率、市场营销调研费用率、销售管理费用率等。
4、顾客态度追踪
企业通过设置顾客抱怨和建议系统、建立固定的顾客样本或者通过顾客调查等方式，了解顾客对本企业及其产品的态度变化情况，进行衡量并评估。
盈利能力控制一般由财务部门负责，旨在测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。
盈利能力指标包括资产收益率、销售利润率和资产周转率、现金周转率、存货周转率和应收账款周转率、净资产报酬率等。
企业要取得较高的盈利水平和较好的经济效益，一定要对直接推销费用、促销费用、仓储费用、折旧费、运输费用、其他营销费用，以及生产产品的材料费、人工费和制造费用进行有效控制，全面降低支出水平。
假如盈利分析发现公司在某些产品、地区或市场方面的赢利不佳，那接下来要解决的问题是寻找更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销。
1、销售人员效率
各销售经理可用这些指标考核和管理销售队伍，提高销售人员的工作效率。
（1）销售人员日均拜访客户的次数；
（2）每次访问平均所需时间；
（3）每次访问的平均收益；
（4）每次访问的平均成本；
（5）每百次销售访问预定购的白分比；
（6）每月新增客户数目；
（7）每月流失客户数目；
（8）销售成本对总销售额的百分比。
2、广告效率
为提高广告宣传的效率，经理应掌握这些统计资料：
（1）每种媒体接触每千名顾客所花费的公告成本；
（2）注意阅读广告的人在其受众中所占的比率；
（3）顾客对广告内容和效果的评价；
（4）广告前后顾客态度的变化；
（5）由广告激发的询问次数。
3、营业推广效率
为了提高促销效率，企业应注意的统计资料有：
（1）优惠销售所占的百分比；
（2）每一单位销售额中所包含的陈列成本；
（3）赠券回收率；
（4）因示范引起的询问次数
4、分销效率
主要是对分销渠道的业绩、企业存货控制、仓库位置和运输方式的效率进行分析和改进，提高分销的效率。
不同营销控制适用的条件[1]
任何一种营销控制模式都不是万能的，不可能适合于所有的管理环境。选择了恰当的营销控制模式，不但可以规范销售人员的行为，而且可以保证营销计划顺利实施，实现企业营销目标。也就是说，环境特征决定了企业所适用的营销控制模式。一般来说，业绩目标的可量化程度和营销活动过程的透明度是评价营销环境的两个重要纬度，也是选择营销控制模式的基础条件(见下图)。业绩目标的可量化程度是指用具体量化的值来测度目标的程度，例如销售额、销售量等指标的可量化程度比较高，市场信息清晰度、客户满意度等指标的可量化程度则比较低。营销活动过程的透明度是指销售主管对营销活动的信息所掌握的范围和程度，例如销售主管是否掌握了所有客户的信息等。当业绩目标的可量化程度很高，而营销活动过程的透明度比较低，例如，当一线销售人员比他的销售主管掌握了更多的市场信息，但是销售主管可以较容易地测定销售额、销售量、利润水平等销售目标时，企业适合选择结果控制模式。当业绩目标的可量化程度很高，同时营销活动过程的透明度也很高时，企业更适合采取自我控制的模式，使销售人员进行自我规范、自我约束，以达到控制与激励相融合的目的。当业绩目标的可量化程度比较低，而营销活动过程的透明度比较高时，企业更适合采取过程控制模式，制定相应的过程规范制度来约束销售人员的行为。当业绩目标的可量化程度与营销活动的透明度都很低时，企业应侧重于他人(同事)控制，使销售人员队伍这个非正式的小群体对其成员的行为进行控制是比较合适的。
- 不同营销控制适用的条件
营销审计是对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高企业的营销业绩。营销审计可由企业内部人员来做，也可聘请外部专家进行。
营销审计是营销战略控制的主要工具。一次完整的营销审计活动的内容是十分丰富的，概括起来包括六个大的方面：
1、营销环境审计。主要包括宏观环境如人口统计、经济、生态、技术、政治、文化；任务环境如市场、顾客、竞争者、经销商、公众等。
2、营销战略审计。包括企业使命、营销目标和目的、战略等。
3、营销组织审计。包括组织结构、功能效率、部门间联系效率等。
4、营销制度审计。包括营销信息系统、营销计划系统、营销控制系统、新产品开发系统。
5、营销效率审计。包括盈利率分析、成本效率分析等。
6、营销职能审计。对营销的各个因素如产品、定价、渠道和促销策略的检查评价。
案例一：雕牌的营销控制[2]
“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌,而纳爱斯集团更是”中国500强企业”中排名221位,自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，已进入世界洗涤前八强。现有员工6000多人,是中国规模最大设备也是一流的洗涤用品综合生产基地。并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四个子公司,在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工,这其中包括宝洁,汉高,湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多年多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”，以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范点”等多项殊荣和信誉称号。
“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词,赚得了人们的眼泪,也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知,成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月,纳爱斯于香港丽康发展有限公司,合作成立”中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司”,6月雕牌超能皂问世,短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅一年，纳爱斯又把它的新产品——雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢?我们说雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起,后来居上的重要原因,而强大的分销体系是则雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。
通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。
纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中,采取了相当有效的铺市措施,并给予经销商以足够的优惠,如在与经销商签订合同时,都会向经销商许诺年底给予一定的返利,从经销商的角度,保证了他们在年底得到相应的回报,这在很大得程度上提高了经销商的积极性,而大力度的广告宣传也给经销商对产品的大众接收程度高枕无忧.另外,促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以让经销商足够的惊喜了..
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势,也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余.于是雕牌开始转变市场战略,走了一条中国革命取得胜利的道路---农村包围城市，他在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入,才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出.我们可以看一下雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果.
2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩,而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与去年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点:
一季度,完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。
二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，各业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了我产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同第一季度相比增长率为51.83%。
三季度：配合超市挖潜。7、8、9三个月更是捷报频传。通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报开档后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为76.09%和60.88%。纳爱斯、雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长124.45%和47.83%，实现了终端销售的三级跳。
同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞我集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：“纳爱斯、雕牌产品被越来越多消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。
此外,委托加工,营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点.在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业.他们每天都在生产着雕牌的产品,也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品.有报道说,徐州汉高洗涤剂有限公司,脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为盈.甘肃的”兰星”从扭亏为盈创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史记录,.上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯,学习雕牌等品牌做大做强的经验.不仅如此,这些委托加工企业,已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火,大大降低了运输的成本,而且位销售网络的本土化打下了坚实的基础.
纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力,2004年10月31日至11月3人,纳爱斯集团召集各分公司经理,终端办负责人,区域经理,举行了为期四天的销售研讨会,共商2005年的销售政策.
在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。把终端分销放在了重中之重的位置上。
案例二：科诺公司营销控制[1]
武汉科诺公司是由武汉东湖高新集团、武汉东湖高新农业生物工程有限公司和湖北省植保总站于1999年5月共同组建的一家高科技企业，注册资本8000万元人民币，主要从事生物农药及其他高效、低毒、无公害农药的研发、生产、销售和推广。
截止到2000年5月，科诺公司共有员工1033名，其中有601名销售人员，这些销售人员直接分布在全国各市场片区。这充分体现出营销工作在科诺公司的重心地位，同时也反映出营销工作的成败直接影响了科诺公司的生存和发展。科诺公司的营销管理工作主要有以下几个特点:
1.公司正处于生命周期的引人期，开拓市场、销售额最大化是公司的首要目标;
2.公司的主要产品是生物农药，属于有形产品，销售业绩目标的可量化程度较高;
3.销售区域分布广，销售过程透明度不高，公司总部对各片区销售人员行为的可控性较低，因此销售人员有可能“粉饰”销售业绩，并牺牲公司长期发展而获取个人短期利益;
4.生物农药产品直接面对的是农村市场，销售人员主要是与农民消费者打交道，大多数销售人员是在当地市场直接招募的，因此综合素质不高。
因此，公司在市场部设置了督办部，设计了一种“双回路”的营销控制模式，并且这种营销控制模式对公司早期的快速成长以及规范销售人员的行为发挥了重要的作用。“双回路”营销控制模式主要是强调工作计划与督办落实两条腿走路，一方面要求销售人员做出详细的工作计划，包括具体的销售业绩目标，另一方面派出督办人员不定期地到市场一线去检查工作计划的完成情况，并及时反馈检查的结果。督办人员的工作目的不是为了“挑刺”，找出销售人员工作中的不规范行为，而是帮助销售人员解决工作中的困难，及时“纠偏”，从而顺利完成销售目标。
科诺公司的这种营销控制模式实际上是将结果控制、过程控制以及他人控制等几种类型的营销控制有机地结合起来了(见下图)，而且在每种类型的营销控制中设计和运用的具体方法和流程之间也是相互联系，相互支撑的。因此该种整合的营销控制模式较好地弥补了单个控制模式的不足之处，并使其发挥了"1+1>2”的作用。
- ↑ 1.0 1.1 陈昀 贺远琼.我国企业营销控制模式研究.《商业研究》.2006年8期
- ↑ 市场营销学.第十九章 营销组织和控制 案例.雕牌的营销控制.上海财经大学