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大财务是指站在企业层面的、按业务流程进行的、部门间业务的横向的、全员的、经过筹划的、以一定期间为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理。
一、站在企业的高度看问题
因为资源的稀缺，才产生管理。从企业的角度看，应该有效地利用资源，如设备集中管理、资金集中管理、财务集中审批等，避免资源的闲置和浪费，使企业利益最大化；从集团公司的角度出发，应该发挥自身优势，在对成员企业重组的同时，进行资本运作，成为具有国际品牌的公司。
1.资金集中管理。施工企业工程项目分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。
2.设备集中管理。企业应该设置设备管理中心，对大型施工设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成重复设备的重复购置或租赁。
3.财务集中控制。施工企业分散经营的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种有效的管理形式。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。实行财务集中控制有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”；有利于有效地进行投资方向的调整，集中一定的财力进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实现企业整体利益的最大化。
4.全面预算管理。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，所编制的年度预算，前瞻性较差，由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，集团公司及成员企业应着手制定战略规划，完善预算管理制度。
5.发挥优势、整合资源。从集团公司角度出发，应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内水电建筑市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为全球化的大公司。
6.加大资本经营力度。根据企业发展战略，在资本扩张时期可以选择并购，在资本收缩时期可以选择剥离与分立，进行资本运作，只有这样，在“水电的春天”过去之后，我们还有立足之地。仅以控制公司为例，母公司以1000万元的资本，控制子公司的2000万元股权（假设母公司投入的股本与负债各占50％，以下同）及4000万元的资产，进而控制孙公司的4000万元的股权及8000万元的资产，母公司的资产负债率高达87.5％，风险也非常大，控股公司的财务管理的任务之一就是对资金杠杆作用的利用和风险的防范。
二、按业务流程进行管理（即ERP管理）
对企业而言，仅以工程项目为例，从投标开始，到项目结束为止，过去总是上下级对口部门的管理成分较多，按业务流程进行管理的成分较少，无法形成合力。ERP系统的实施，培养了企业各业务环节的大财务观念，仓库、生产、计划、销售等部门的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来。ERP系统的实施，对传统的管理理念是一种冲击，使决策更加程序化、科学化。
实时控制是一种有效的、必要的手段，作为企业总部，必须及时掌握所属分部的相关信息，传统的以月为周期的报表信息转递已经很难适应现代企业的发展了，目前用友公司的ERP及NC系统技术过关，中国铁道建筑总公司等施工企业在会计信息传递、资金划拨及财务集中审批方面应用的非常成功，所以，集团公司及成员企业这方面有了一定基础，实施起来并不困难，这是一项非常迫切的任务。
三、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念。
部门间业务的横向管理，包括市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在过去却很少与财务管理紧密联系，如市场开发，没有过多地考虑企业资源及管理能力，签订了过多的工程合同，导致外工程外包过多，管理上力不从心，或者，在不完全了解和掌握企业生产力水平的情况下，报价脱离实际，导致工程先天性亏损；存货按经济批量采购，总成本才最低；固定资产达到了经济寿命，就应该更新；商品出售后，该收的货款没有及时收回，该交的税却必须缴纳，导致现金支出与收入不同步，如果签订的是分期收款合同，这种局面会缓解，等等，这些都与大财务相关，只有和谐管理，才能使企业价值最大化。
四、确立全员管理观念。
邯钢的成功经验：“模拟市场，成本否决”，已经说明了，一项制度的贯彻和实施，职工参与是最重要的基础，是最终的落脚点。确保管理者的意图充分被实施者接受，这是一个双向沟通、双方互动的过程。施工企业虽不同工业企业，但还是有规律可循的，相关指标可以考核到施工队及班组等内部经济核算单位。我局在尼尔基厂房项目部施工管理过程中，通过内部单价集体承包，能量化的指标都要进行考核，激活了内部市场，调动了职工的积极性，加快了进度，降低了消耗，取得了双赢的效果。
五、进行纳税筹划
掌握各项税法制定的背景，内涵和外延，降低纳税成本，进行纳税筹划，避免纳税风险，对一个企业来说至关重要。以企业所得税为例，对于单个企业而言，税法规定，“固定资产修理与改良支出，发生的修理支出达到固定资产原值 20％以上，应视为固定资产改良支出”，在企业所得税纳税申报中，不能当期全部扣除，所以，在固定资产大修时，要考虑这一规定所带来的影响；对于企业集团而言，要积极争取经国家税务总局批准的“合并缴纳企业所得税”资格，这样以来，成员企业的盈利和亏损可以互相弥补，达到前期少纳税的目的；利用地区税率差异，如税法规定，西部大开发的企业所得税率为15%，所以，可以在制度规定的范围内，进行关联方定价，以减少税负。
六、加强风险管理
风险总是与利益共存的，它是客观存在的，并且是可以衡量的，如在华东BP宁波液化石油气基地站地下开挖工程与我方合作的瑞典的NCC国际AB公司，采用的是概率的方法对安全管理进行评估。在国外，风险管理越来越受到重视，大公司的财务部门专门设置了“保险”业务部。
1.加强财产及人身保险管理。施工生产的存在一定的危险和安全隐患，如对设备参加“建筑工程机器设备一切险”，对高危作业人员参加“人身保险”等，防患于未然。
2.防范经营风险和财务风险。水利部部长汪恕诚曾对水电施工企业提出过三个“三分之一”，即水电、其他建筑业、相关产业各占三分之一。近年来，集团公司在国内水电建筑市场取得较大的份额的同时，建筑业拓展到海外，相关产业已经发展到投资办电，呈现很好的态势。建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。只有财务杠杆和经营杠杆互相搭配，总风险才能控制在一定范围内。
3.加强外汇风险管理。国外工程管理存在着汇率风险，要求在财务上加强外汇风险管理。熟练掌握国际上通行的外汇风险防范手段，如外汇汇率变动趋势预测、结算币种选择、外汇期货买卖、外汇保值条款的运用等，尽可能预防和防范外汇风险，并力求在外汇兑换中换取更大的收益。
七、加强财务分析、建立财务预警机制。
1.加强财务分析。利用会计数据，进行分析、评价，以便采取相应措施，对症下药。目前，财务部门在会计报表编制完成以后，又开始了下一会计周期的工作，财务分析工作普遍没有开展起来，今后应该加强这方面的工作。
2.建立财务预警机制。财务预警系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用管理的一些理论，采用比例分析，数学模型等方法，发现企业存在的风险，并向经营者示警。它与财务评价系统相互依赖，互为补充。
八、建立和完善科学的绩效考评机制
企业经营管理中有三个重要期间，即战略规划期，领导任期、项目经营期，以往的考核一般按年进行，往往会出现一些短期行为和粉饰报表行为。延长考核期，可以在一定程度上避免这些行为，对企业的考核应按照战略规划期为时段；对经营者的考核，要引入“期权”概念，把年薪的一部分当成一种预付，余下挂帐，考核期结束，进行清算；对于工程项目负责人，则以项目经营期为考核期，项目结束后，债权债务清理完，权责发生制与收付实现制相统一，对资产盘点、价值认定，具备减值条件要进行减值准备计提，各项资产达到预定可使用状态，然后考核兑现；
以经济利润（EVA）目标为导向，建立和完善考核体系。经济利润是在会计利润的基础上扣除了全部资本费用，它把投资决策必需的现金流量法与业绩考核必需的权责发生制统一起来了，越来越受到重视，集团公司提出的各成员单位上缴投资收益，正是这种思路，促使经营者完成受托责任，通过信息反馈进行过程监控。
九、配备总会计师、设置与管理相适应的财务机构，提高财务人员及管理者的素质。
1.充分发挥总会计师的作用。国资委成立以来，总会计师（CFO）在企业经营管理中的作用越来越受到重视，总会计师要到位，摆正位，成为名副其实的二把手，才能充分发挥其应有的作用。集团及成员企业，目前总会计师基本到位，但还没有摆正位。成员企业内部单位大部分配备了总会计师，但一些少数企业的二级单位及大的工程项目没有设置总会计师，财务人员参与管理的力度不够，基层单位的财务管理是基础，而这些单位的财务管理还很薄弱，需要亟待解决。
2.设置相应的财务机构。财务机构应该包括的部门：资金预算处、会计核算处、财务管理处、税务管理与筹划处，风险管理处、成本管理处、产权管理处、资产管理处及资金结算中心等。
3.提高财务人员及管理者的素质。财务人员应尽快从核算事务中脱离出来，坚持学习，了解和掌握相关知识，养成大局观，充分发挥专业优势，成为大财务观念的倡导者和执行者；相关管理者应掌握财务管理方面的基本知识、业务处理程序，积极参与企业的财务管理。
十、完善管理体制，创新运行机制，改善财务管理的内部环境。
财务管理必须依存一定的环境，否则将成为“空中楼阁”。必须加快国有企业改革的进程，产权多元化，完善法人治理结构，出资人监管必须到位，管人、管事及管资产必须落到实处；建立健全约束和激励机制，防止经营者目标的偏离，在用制度解决问题的同时，还要依靠个人信用和操守来约束经营者；加强内部控制制度，完善相关配套制度，增强制度的执行力，确保企业持续、健康发展。