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财务集中控制是企业集团财务集中控制的核心，是企业集团总部母公司对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。
企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。
在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。
1.完善企业集团组织机构进行财务集中控制
企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会，财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，由做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加和合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。
2.财务总监委派制
财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。
3.全面预算管理
预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。
预算的编制是一种预期，是一个静态的过程，而在实际经营过程中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，一定要由集团总部掌握。实务中企业的做法一般是：预算控制计划值与实际值之间差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
4.利用互联网技术进行财务集中控制
互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、做出决策。
具体来讲，较为常用的方法有三种：第一种是选择可以进行中央备份的财务软件，对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控，使集团总部能及时了解其财务处理情况和财务状况，并在需要时予以干预；
第二种是利用互联网进行凭证的集中控制，分支机构及子公司在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理，对其中不合理、不合法及违反集团统一财务政策的凭证则不予办理，并追究相关人员的责任；
第三种方法是更高层次的财务集中控制，利用互联网对交易进行集中控制，分支机构及子公司在交易时，首先利用互联网将交易信息传到集团总部审批，经审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理，分支机构及子公司在此过程中几乎没有任何决策权力，业务是财务之源，控制了业务自然就控制了财务，这是目前财务集中控制中较为严格的一种方法，但因其本身具有一些弊端，对分支机构及子公司控制过死，成本较高，一般较少采用，目前主要在产品比较贵重或对产品质量要求较高的企业集团中应用。 5.内部审核和外部审计制度
内部审核和外部审计制度本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。
上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，相互之间并不排斥，企业集团可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。
1.要做到“集权有道，分权有序”。集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
2.建立统一的会计核算制度。只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
3.要注意人的因素。企业集团进行财务集中控制，人员管理是其中的关键因素，所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，面对不同的人会有不同的财务集中控制方式，而且在决定财务集中控制方式后，也须注意对人的管理。
4.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
企业集团财务集中控制的核心，是企业集团总部母公司 对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。
企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。
在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。
实行企业集团财务的集中控制，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
对子公司财务人员的控制是企业集团总部母公司 对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。
对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言，财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。
内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，可建立由集团母公司董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：（1）加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设；（2）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络；（3）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；（4）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；（5）实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。