双重职业生涯路径
双重职业生涯路径(dual career paths),也叫双梯阶机制（dual ladders）
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双重职业生涯路径是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。双梯阶激励就在于形成两条平行的职业生涯路径,一条是管理职业生涯路径,即管理梯阶(managerialladder),一条是技术职业生涯路径,即技术梯阶(teehniealladder)。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力,同时要承担更多的责任;技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性,同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中,相同级别的人员具有同理论研究样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时,这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向,他们可以继续沿着技术梯阶发展,也可以转人管理梯阶发展。
双梯阶机制的产生有着两方面的背景。首先,它是解决专业人员事业困境的需要。在传统的职业生涯路径中,专业技术人员往往面临着一种事业困境。他们在专业领域内非常出色,也愿意继续发展他们的事业,但与管理职业生涯路径相比,技术职业生涯路径的报酬、地位偏低,而且发展机会相当有限,晋升路径很短。因此,组织对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层,使他们脱离专业发展道路。这可能使那些不愿进人管理层的技术人员被迫离开组织。并且,一个很优秀的技术人员如果成为管理者,一方面会荒芜他的专业技能,另一方面又可能因为他缺乏领导才能而导致组织绩效的整体下降,这是得不偿失的。其次,它是解决组织激励和专业激励矛盾的需要。
双重职业生涯路径最早是在20世纪50年代中期在美国企业得到研究应用的,随之在西方企业界得到广泛应用。有资料表明,到20世纪90年代中期已经有61%的美国企业采用了这种激励机制,比如著名的英特尔、惠普、微软公司和美国西南航空公司都采用了这种激励机制。双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外,目前在其他西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司(BPX)、萨诺瓦公司,日本的NEC公司、富士通公司、东芝公司,法国的贝尔-阿尔卡特公司,以及韩国公司,等等。相比之下双重职业路径在我国的应用尚处于初始阶段。众所周知,在我国人们习惯用行政级别来衡量自己和他人事业的成败,然而员工的工作职能和内容往往因为组织缺少晋升路径而发生“停滞”现象,这不仅对个人的职业生涯发展而且对组织的整体绩效都有严重影响。双重职业路径有效地解决了员工的晋升问题,鉴于此,双重职业路径机制被我国很多的企业主要是高技术企业(如IT业)所引入和接受,而且取得了很好的效果。像我国联想集团的技术人才升迁体系,朗讯公司的员工事业发展体系,高校的一些人事制度改革都是很好地运用了这一激励机制,激发了专业技术人员的能动性。
图1展示了一个双重职业生涯路径体系。三种不同的职业生涯路径:一种科研生涯路径与两种管理生涯路径。在这三种路径中,员工的薪酬水平相近,发展机会也相似。因而,员工会选择一种与他们的兴趣、技能相适应的职业道路。
双重职业生涯路径给予技术人员和管理人员的报酬水平相当,因而可以收到很好的成效。由于双重职业生涯路径体现了公司对雇员职业兴趣的关注,因此更有利于吸引和留住优秀的科研人员和工程师。此外,对于无法进入管理层的员工,公司可以对其采取技能工资体系。在该体系中,雇员的部分报酬是以知识水平为基础,而不仅仅基于目前工作的要求。这种工资体系可以促进员工拓宽自身的技能基础,也减小了管理职位与非管理职位工资率的差别。
国外学者R·布莱德利·希尔曾将这些优点概括为6点:
1.提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说,技术梯阶是一个极具吸引力的雇用工具。
2.降低雇用成本。技术梯阶可以吸引大量专业人才竞聘,形成专业人才蓄水池(polofteehniealtalent)。
3.降低员工更替率。采用双梯阶机制后,沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足,提高了专业人才的地位,降低了专业人才的离职率。
4.降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下,人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力,而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。
5.降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高,使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少,降低了对管理人员的需求。
6.提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、报酬和奖励,这将对他们产生极大的激励作用,从而大大提高生产率。
双重职业路径作为一个成功的激励机制,对其研究和应用已有40多年的历史了,它的优点是明显的。它有效地解决了专业技术人员的“事业困境”,降低了员工更替率,降低了人才培训和开发的成本以及管理成本,提高了技术生产率。然而,双重职业路径仍然受到一些质疑。理论上有的学者认为双重职业路径在逻辑上有漏洞,它难以实现为专业人员同时提供地位、报酬和更多自由的目标。同时,双重职业路径在实际的运用过程中确实出现了很多现实的问题值得我们去思考,这些问题主要有:
1.很多企业为了适应形势建立了双重职业路径,但并没有在实际的经营管理中应用。通过调查表明,在我国大部分企业在人力资源开发和管理中,最令人头痛但又最普遍的问题在于人际关系的影响过大,从而使员工因为晋升、福利、考核等拉关系、打招呼,导致这一先进的激励机制难以落实。尤其在双重职业路径晋升考核中,表现为考核方法不公正,水平不高,搞暗箱操作,严重影响了机制的有效运行。而且部分企业搞“形式主义”,只是将其作为吸引优秀专业技术人员的“诱饵”,在实际中不能履行双重职业路径所作的承诺。
2.管理路径和技术路径的权利不对等问题。在企业中,组织希望掌握核心技能的关键性技术人才留在技术路径,但是事实并非如此。一是因为对双重职业路径争论的焦点是权力问题。管理路径拥有权力,而技术路径却没有权利。管理人员的提升常常被认为是更有价值,因为这意味着它有发展潜力和能为组织作出更大的贡献。而技术人员的提升却被不公平地认为是对过去贡献的奖励。二是因为在人们的习惯性思维中,技术路径常常被认为是组织安抚“无能管理者”的地方,使技术路径的声誉受到严重影响。一旦技术路径的可信度和权威性得不到保证,技术路径的价值和激励作用就无从体现。
3.在双重职业路径中,工资等级、职务晋升、薪资提高等向管理人员倾斜。据调查,很多企业在设计双重职业路径时存在如下问题:一是工资等级不多,且不均衡。技术路径的工资等级比管理路径的工资等级少。工资等级的划分不明确,没有细分,不利于员工的晋升。二是在职务提升和薪资提高上向管理人员倾斜。这一点可以从部分企业人事制度改革的“行政编制”和“技术编制”中看出来,技术路径的技术人员的工资、福利和处于同一等级的管理人员的工资、福利都是管理人员偏高。这是因为在我们长期的管理思维中,管理人员的价值被夸大,而技术人员的价值被忽略的缘故。
4.技术人员的升迁方式是“等职位”而不是定期的考核、晋升。对于采用“金字塔”来管理的公司来说,技术人员是比较庞大的队伍。很多企业的双重升迁体系不是对人而是对职位,有了职位的变化,再考虑谁适合这个职位。这样往往导致掌握公司核心技能的技术人才因为没有升值的机会而流失,造成核心技能的流失。
双重职业路径应遵循的首要原则是明确适用原则。如前所述,双重职业路径已在许多组织中得到了广泛应用并且运行良好,但它并不是在任何情况下在任何组织中都适用的。国外学者R·布莱德里·希尔认为判断一个组织是否适用双重职业路径应有以下两条标准[1],某一技术领域和职业在整个职业生涯中是否有足够好的发展前景,并且这一领域的知识和技能是否具有足够大的发展空间可以使专业人员稳步发展[2],吸引、保持和开发这些技术专家对组织的成功是至关重要的吗?他认为,如果对上述两个问题的回答是肯定的,双重职业路径对组织而言可能是适用的,如果回答是否定的,双重职业路径就可能不适用。因此,一个组织在应用双重职业路径之前或在应用双重职业路径中出现问题时,首先要判断双重职业路径是否适用于该组织,而不应盲目地从双重职业路径的设计和操作层面去寻找问题的答案。
1.在设计中要贯彻平等和明确细分的原则。技术路径应为技术人员提供与管理路径的管理人员平行平等的发展之路和晋升之梯,处在同一层级的人员应享有同样的地位、奖励和报酬;技术人员可以在两条路径之间横向移动,但不应鼓励在路径的最高层出现横移。这是运作双重职业路径的基础。另外,技术路径的明确和细分是设计双重职业路径的重点和难点,组织必须明确辨识组织所有技术活动,为每一种活动设计对应的职业路径。同时要仔细研究每一种技术活动在不同层级水平上的特征和贡献要求,形成合理、丰富的层级结构,必要时可设计多重路径机制。如我国柳州卷烟厂设计的“6条跑道人才激励机制”。
2.维护权威和公开公正的原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须确保技术路径的权威性。管理层应对这一机制大力支持,应建立监督、考核、反馈等相关的配套的制度和机制。从制度上、组织上保证这一机制的有效运行。同时,双重职业路径要从总收入上保证专业人员的总收入。在基本的薪酬上,专业人员的基本工资可以低于管理人员,但是组织一定要通过让技术人员入股、项目奖金等方式来保证专业人员的总收入。
3.建立一套有效的绩效考核体系。在双重职业路径的运作过程中,绩效考核对于晋升起着很重要的作用。建议采用360度考核方式,从不同方面检验技术人员的专业技术能力,特别是分析和作决定的能力,解决问题的能力和领导力。从而确定一名技术性员工是否具备了领导者的素质?是不是需要将其提拔到管理层?把绩效考核落到实处,推进双重职业路径的正常运行。例如在联想的人才升迁体系中,每年都会对技术人员作评估,对那些合格的人进行提升。这样可以保证公司核心技能在公司内部的充分积累,可以产生“学习效应”,带动整个公司业务的发展。
4.实现组织战略、观念的转变,将双重职业路径贯彻到企业文化中。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能型员工。在双重职业路径下,人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能,而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。在观念上,组织应该与时俱进,将双重职业路径贯彻到组织的企业文化中。要让组织内的员工相信技术路径的权威性和有很高的职业发展前景;双重职业路径的技术路径并非适用于所有不想进入管理路径的员工,它只适用于业绩突出的技术人员,要让专业技术人员有机会选择其职业生涯路径。在我们中国的企业中是非常重要的。组织还应遵循权变的原则,根据自身特点设计出满足组织需要的具有特色的双重职业路径,而不能照搬其他组织的办法。同时随着组织的发展,应该使这一机制保持较强的灵活性和适应性,能随着组织的发展而不断发展。
- 何湘江. 双梯阶激励机制[J]. 中国人力资源开发, 2003, 000(011):12-15.
- 王有志. 基于职业生涯规划的双重职业路径存在的问题与对策[J]. 理论导刊, 2006, 000(005):74-75.