人才激励(Talent Motivation )
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人才激励是指通过各种有效的激励手段，激发人才的需求、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，以达到预期效果的活动。由此可见，影响人才作用和潜力发挥的因素很多，包括：社会环境、工作条件、技术设备等客观因素；接受教育、训练和知识经验积累之后形成的素质、能力等主观因素。从广义上理解，反映这些客观因素和主观因素的信息，本身就是一种人才激励信息，要对人才进行有效的激励，必须了解、掌握和应用能够激励人才的信息。事实上，人才激励的过程就是一个不断了解、掌握反映人才需求动机和影响激励人才的主客观因素的相关信息，并在此基础上有效地选择与利用人才激励手段的信息过程。
企业人才激励存在的问题是由历史性、政策性等诸多因素所形成的，它必然有其存在的缘由。以下所列举的人才激励的相关传统理论，将对较科学地认识人才激励问题的实质提供有益帮助。
经典激励理论一：马斯洛的需要层次理论。这一理论主要对激励的原因和起激励作用因素的具体内容进行了探讨。它的核心内容是：人的需要有五个层次，按需要的先后顺序从低到高进行划分。依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要包括衣食住行和其他生理机能的需要，生理需要的满足是维持生命的必要条件。在现代组织中，安全需要主要表现为渴望一种安全而稳定的职业，有各种保险并享受退休养老保障等。社交需要表现为爱与归属的需要，前两种需要满足后，社交需要就会突出出来，并产生激励作用。尊重需要分为内部和外部两部分。内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。尊重需要得到满足，能使人产生胜任、自信和对自己价值肯定的感情，是人获得成就的一种重要激励因素。自我实现需要是追求个人能力极限的内驱动力，包括自我成长、从事和自己能力相称的工作，发挥自己潜能的需要。马斯洛的需要层次理论启示管理者在工作中了解员工的需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导员工的行为，实现组织目标。
经典激励理论二：弗洛姆的期望理论。这一理论是按照人们的期望来解释激励问题。需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。动力大小与期望大小成正比，而期望的大小又取决于两个因素：效价与期望值。用公式表示：M=V×E，其中，M—Motivational Force；V—Valence；E—Expectancy．
由此可知，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与结果、奖励与个人目标满足之间的关系。
经典激励理论三：亚当斯的公平理论。公平理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较，比较的结果将直接影响其工作积极性。
经典激励理论四：斯金纳的强化理论。该理论也称做有效的条件反映理论，其基本观点认为人们的行为很大程度上取决于行为所产生的结果。即为了达到某种目的，人会采取一定的行为作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，就会减弱或消失。强化分为正强化和负强化，就管理而言，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织需要不相容的行为，从而削弱这种行为。
经典激励理论五：麦戈雷格《X、Y理论》。《X、Y理论》的核心揭示出一个真正的领导者应该修养一种影响力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。
经典激励理论六：赫兹伯格《激励、保健因素理论》。《激励、保健因素理论》强调用保健因素来满足员工的生理、安全需求，而用激励因素来满足员工的社交、尊重和自我实现需求。这个理论等于把马斯洛的需求理论更加量化了。
西方心理学家马斯洛的需要层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要，自我实现的需要。无疑，生理的需要和安全的需要是物质的需要，属低层次的需要；而其他的高层次需要则是精神属性的需要。物质激励主要是通过经济手段激发人们的潜能，从而调动积极性；而精神激励主要是通过理想、成就、荣誉、情感等非经济手段激发人们的潜能，以此调动他们的积极性。物质生活需要虽然是属于低层次需要，但却是人的最基本的需要。过去人才队伍的诸多问题，很大程度是在于人才待遇偏低，过分强调精神感召和道德说教，忽视了物质激励的杠杆作用，因而必须注意物质激励。然而，物质激励不是万能的，尤其是对于具有安贫乐道、甘于清贫的优秀传统的中国知识分子而言更不是万能的，这离不开精神激励的作用。物质激励与精神激励是激励的两种模式，二者辩证统一、相辅相成。因此，在人才管理中，应进一步调整好物质激励与精神激励，将两者有机地结合起来，实行同步激励，用物质和精神激励人才，切实调动人才的工作积极性和创造性。
(二)外在激励与内在激励相结合
社会发展、经济建设都离不开一支高质量的人才队伍，而人才作用能否发挥、发挥的作用大小与对人才的外在激励密切相关。外在激励是一种重要的激励方式，它虽然能对人才产生一定的激励作用，但很难激发他们的内驱力。内在激励则主要来源于对工作活动本身、发自内心的一种力量。要想激励对人才产生更大的作用，还需对人才个体实施内在激励，如果能将外部激励与内在激励有机结合起来，效果无疑会更佳。当然，外在激励以内在激励为基础，内在激励的产生有赖于外在激励的诱发，而内在激励一旦产生会使外在激励更有效，两者互相促进。
(三)组织需要与人才个体需要相结合
激励的目的是通过一定的激励措施，提高人才工作的积极性，发挥他们的创造性，从而实现组织目标。组织对人才的激励要达到良好的激励效果，必须与人才个人的目标相一致。这种结合是实现人才与组织“双赢”的根本，是人才得以发展、组织得以前进的保障。由于人才的需求是多样的，与组织的目标可能并不一致，因此，人才在考虑个人需要的同时，要多体谅一下组织的实际，多考虑一下组织的发展。人才只有与组织所需紧密结合起来，用自己的才能与本领为组织服务，才能使自身的才能得以充分发挥。组织也要多了解人才的需求，从而在实现组织目标的同时，满足人才的需求。
(一)成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对人才而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以，成就激励是人才激励中一种非常重要的内容。根据作用不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
1．组织激励
在组织制度上为人才参与管理提供方便，这样更容易激励人才提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让人才对自己的工作过程享有较大的决策权，这可以达到激励的目的。
2．榜样激励
榜样的力量是无穷的，以优秀的人才为榜样，让人才向榜样学习，可形成组织良好的工作风气。
3．荣誉激励
荣辱之心，人皆有之。从理论上讲，人们的需要是从生理需要一社会需要一精神需要不断由低级向高级发展的，当个人的物质利益得到满足后，社会需要和精神需要就占据主要地位。显然，人才有受到信任，获得表扬、肯定和接受荣誉、提高知名度的需要。对人才合理运用荣誉激励，往往能够取得物质激励所不能达到的激励效果。
4．绩效激励
在绩效考评工作结束后，让人才知道自己的绩效考评结果，有利于人才清醒地认识自己，从而产生激励作用。
5．目标激励
有目标，人们才会有奔头，才能产生奋斗的动力，因此，目标激励是一种重要的激励方式。目标是人的一种期望，没有了目标，人就不会有努力奋发的动力，组织的重要任务之一就是要努力达成组织目标与人才目标的一致。
6．理想激励
理想激励主要是组织通过开展适时的、有针对性的理想教育和思想政治工作对人才进行激励。人才的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身理想有极大的关系。一般来说，理想高、进取精神强的人才，对高层次的追求较多，往往能够充分展示出高昂的士气和工作热情。所以，通过理想教育和思想政治工作，可以提高人才的理想意识，从而增强他们工作的积极性、主动性与创造性，这是组织经常采用的一种激励形式。
(二)能力激励
为了让自己将来生存得更好，每个人都有发展自己能力的需求。可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
1．培训激励
培训激励对青年人才尤为有效。通过培训，可以提高人才实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的组织里，培训已经成为一种正式的奖励。
2．工作内容激励
用工作本身来激励人才是一种比较好的激励方式。如果能让人才从事其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解人才的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让人才自主选择自己的工作，这样可以大大提高工作效率。
(三)环境激励
1．政策环境激励
组织良好的制度、规章等都可以对人才产生激励。这些政策可以保证组织的公平性，而公平是人才的一种重要需要。如果人才认为他在平等、公平的组织中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
2．客观环境激励
组织的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响人才的工作情绪。在高档次的环境里工作，人才的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
(四)物质激励
物质的需要是人类生活的基本需要，物质利益是人类最基本的利益。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需要和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，也是个人在各方面发展的重要前提。物质激励是组织在正确评价人才工作成果的基础上，给予人才合理的报酬，从而激发他们工作积极性的一种重要的激励形式。组织对人才的物质激励做得好，人才就可以据此对自己的工作行为做出客观评价，以正确的观念和主人翁的职业态度去努力实现人生目标与工作目标。
(一)调动人才的积极性，开发人才的潜力
激励是调动人才积极性的重要手段，正如前所述，如果没有激励，员工仅能发挥20％～30％的潜能；如果受到充分激励，员工可以发挥出80％～90％的潜能。其中的差距就是激励的结果。通过激励，一方面可以使人才最大限度地发挥个人的才能，变消极为积极，变被动为主动，从而保证工作的有效性和高效性；另一方面也可以进一步激发他们的创造性和创新精神，激发人才的活力，从而进一步开发人才的潜力。
(二)提高人才的素质。实现组织的目标
从人才的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是取决于后天的学习和实践。通过学习和实践，人才的素质才能得到提高，人才的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。人才个体为了谋求组织目标的实现，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人才的素质从一种水平发展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人才的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而有利于人才素质的不断提高和组织目标的实现。
(三)提升人才对组织的忠诚度，吸引和保留优秀人才
增进人才对组织的忠诚感，目的是要在组织内形成一种凝聚力，留住组织真正需要的、符合组织价值观和发展的人才，培养他们对组织的贡献精神。有效的激励是组织提高人才忠诚度最有效的方式之一。激励作为一种手段，组织要利用好，除了在频率上要把握外，还要在方式上加以创新，因为激励本身就需要灵活运用。在激烈的市场竞争中，通过有效的激励，可以提升人才对组织的忠诚度，不断吸引和保留优秀人才。
激励，就是企业管理者通过研究和满足人们心理的、生理的需要，采用科学的方法，激发人的内在潜能的一种行为。激励使员工感到才有所用、劳有所得、力有所值、功有所奖，激发员工自觉努力工作，努力为实现企业目标和任务做出贡献。
人的效用很大程度上取决于激励。美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下工作，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％，这表明，一个企业在没有增加人和设备的情况下，只要员工受到充分的激励，调动其积极性，企业的整体绩效就可以提高4倍。以赫兹伯格等人为代表的现代管理行为学派也认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增强经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行有效的激励是十分必要的。
在这里，我们提到的“人”，不是泛泛地所指只具备一般劳动能力的人，而是指具有科技开发与应用或具有组织指挥生产、经营活动能力的人才。人才同样是人，人作为物质和精神的主体，其行为无不受到其物质和精神因素的影响与制约。没有人才的激励或者激励机制存在着严重的缺陷，势必导致人才的流失。我们必须认识到，市场经济优胜劣汰，它不保护落后，企业要生存和发展，在市场经济中搏击，不拥有一大批人才，要想取胜是不可能的。认真研究企业人才激励，研究引进人才、留住人才、发挥人才最大潜力的途径和方法，是企业未来持续、健康、快速发展的重要保证。
企业人才激励问题是人力资源管理的一部分，要解决这个问题，必须按建立健全现代企业制度的要求，科学地建立起员工招聘、培训与开发，企业规划与员工职业生涯设计，绩效评估及激励等一整套人力资源管理体系。
其一，在打破和建立新的人才激励机制的过程中，马斯洛的层次需要理论为我们研究人才的行为提供了科学的指导。现代管理学认为，人的需求决定动机，动机决定行为，行为决定结果。结合层次需求理论，我们在管理人才这个特殊群体时，要认识到人才的需求层次比一般群体更为丰富，而且是一种动态的。因此，在企业中，不仅要给人才以物质的满足，而且要给人才以精神的满足，二者要视人才在某一特定的地位、环境和在需要层次体系中对较低需要的满足程度来调节轻重。还要根据情况的不同，处理好个性与共性的问题，要因时制宜，因人而异，只有掌握好时机和了解激励对象的需求，满足其最迫切的愿望，激励的效价才高。这样，才能满足人才群体的各种不同层次的需要，进而获得持久的动力。
其二，在运用弗洛姆期望理论时，应当看到，同一项活动和同一个激励目标对于人才的效价与一般员工是不一样的，企业应当着重做好对人才群体的激励措施。设置激励目标时，应尽可能加大其效价综合值，综合值将大大提高激励力量，如当月的奖励不仅提高当月的待遇，而且还与全年总奖挂钩，其效价将显著提高。再如，可根据企业运营中的需要，适时针对人才群体，开展短期攻关竞赛活动，设立恰当的激励目标和激励措施，使他们既感到“跳起来，就能摘到桃子”，又能认识到自身价值的实现。另外，应适当控制绩效标准，既不能太低也不能太高。要确保员工通过努力能够达到。
其三，在具有几十年计划经济体制下的国企中，存在着比较突出的一种观念，即“不患寡而患不均”。这种有害的观念如果扩散到企业的人才之中，将导致“相安无事，一起下课”的所谓公平。公平理论中影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，这一理论提醒我们，对于国有企业，在面向竞争、面向市场、面向客户的营销体制改革中，更要注意分配的公平是一个强有力的激励因素。首先要确立组织的价值观念，统一对公平的认识。要建立普遍的公平感，使员工对公平的认识统一，破除大锅饭的平均主义观念，使员工认同以绩效为基础的分配方式是目前条件下的最佳选择。其次，要建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。有了公认的公平观念还不够，还要有可提供操作的绩效评价体系等，制定衡量贡献的尺度和标准，同时使员工了解企业是如何定义和评估绩效的。还要坚持公平公开的原则，使分配的程序公平，公布考核标准和分配方案，使多得的员工理直气壮，少拿的人也心服口服。
其四，强化理论告诉我们一个重要观点，奖励和惩罚都有激励作用。强化理论将强化划分为正负强化，即员工符合企业发展目标的期望行为应得到奖励，相反，应给予惩罚，杜绝违背企业发展目标的非期望行为的发生。管理的手段如果只有以奖励为目标的正激励，势必导致混乱。《华为基本法》曾明确：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”这是斯金纳强化理论关于以正激励为主兼以负激励思想的体现。
再则，要以事业、待遇和文化留住人才。事业是留人的基础，、只有宏伟的事业，才能够保持对人才的吸引力，只有搭建充分展示人才能力的大舞台，才能体现出人才的价值，实现他们的人生理想。待遇是人才事业成功与否的标志之一，用人必须体现“多劳多得，优质优价”，人才的切身利益必须得到保障，人才的市场价值必须得到充分体现。企业文化是留住人才的潜在力量，文化留人关键之一是确立企业目标，以此来调整个人目标；之二是引导人才进行职业生涯的设计，关心帮助人才职业生涯的实现。唯有如此，个人才能完全融入到企业之中，才能真正做到与企业“风雨同舟”。
综上所述，企业只有将科学的激励原理运用到解决实际问题当中，并结合企业运营的实际，努力改进、完善和建立新的人才激励机制，从而选好人才、用好人才、育好人才、留住人才，才能保证企业常盛不衰，实现可持续发展。
宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。
其多方位的激励机制主要有以下几方面：
奖励机制
宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。
清晰的职业生涯规划
宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业，公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。
开放的氛围
有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。
当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。