危机公关（public relations in crisis）
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由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。
危机公关属于危机管理（crisis management）系统的危机处理部分。
意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2、真诚沟通原则 (SINCERITY)
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则 (SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则 (SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3).组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
5、权威证实原则 (STANDARD)
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
从危机的定义我们可以看出，危机的终极爆发往往是一系列因素累积的结果。因此，对危机管理的审视应该放到对问题管理（issue management）加以研究的大背景中。一般而言，问题的发展演变方式都是可以预期的。它往往是从一个趋势或事件开始，接下来的变化脉络十分清晰。
其发展生命周期可以大致划分为：
● 起源阶段——潜在问题
● 干预和扩大阶段——问题在抬头
● 成型阶段——当前问题和危机问题
● 解决阶段——休眠问题
根据问题发展的这一周期，危机公关主要包含以下流程和内容
● 问题管理。对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估。
● 危机规划与预防。针对可能发生的危机情景进行预案研究与处理，建立危机管理机构。
● 危机应对。面对爆发的危机实施全面管理方案,掌握危机管理的主动权。
● 善后事宜。判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订
此外还要强调指出，危机公关的效果直接取决于是否得到企业高管层的重视和支持；是否有制度化、系统化的问题管理项目与危机公关项目；以及危机沟通系统是否高效通畅。在这里，国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公关提供重要的理论与工具支持。
随着信息传播速度的日新月异，市场竞争的加剧，品牌稍有不慎就会出现危机。当危机出现时，企业相关人员不可在危机中乱了阵脚，要平心静气，组合运用“三明主义”的公关原则，来一步步化解危机，或进一步转“危”为“机”。
其一，态度“明确”，公司对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是企业危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。
其二，信息“明朗”，公司发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。例如，对于连锁餐厅来说，则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。
其三，思路“明晰”。企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，制定明晰的延伸问题处理思路，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。
2005年，经济学家、香港中文大学教授郎咸平批判部分国企改制的不良行为引发舆论热潮，被其财务研究的显微镜所放大的公司包括海尔、TCL、长虹、科龙。
在这场原本属于纯粹学术范畴的争论中，郎咸平笔锋所及的海尔、TCL、长虹均受一点皮外伤，惟有科龙将茶杯里的风波演变为淹没自身的惊涛骇浪。
面对郎咸平放出的木马病毒，海尔这些公司处之泰然，科龙却仓促点击，新闻围剿、召集主流经济学家研讨会自壮声威，一步步将自己推向公众申讨的焦点位置。
抛除科龙控股方格林柯尔及顾雏军本身之“不义”的因素，面对危机时的不智是科龙陷己于不利的关键所在。
网络化社会，任何不利于企业的事件都有可能演变为品牌危机，张瑞敏和海尔、李东生和TCL能将其象蛛丝抹去，顾雏军和格林柯尔却会让其变为一条缚住自己的绳索。
自救与自缚，一字之差，在品牌危机的管理上也就一念之差。
成功的危机公关，必须以正确的危机认知为指导。
新机制下的品牌危机
生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度在不断加强。
变化主要来自以下方面：
消费者话语权的强化：网络社会的“地球村” 中，普通消费者不满的声音传遍全村并非难事。雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子象堂吉柯德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌申讨运动。
信息传播的核裂变效应：传媒对传播速度的追求，网络的普及化应用，一切都使得负面信息的扩散越来越快。媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK-Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的，这是任何人都始料未及的。
竞争的加剧：利用竞争对手的危机抢占市场份额，已经成为企业的习惯性思维。中美史克康泰克感冒药PPA事件发生之后，国内众多同行便将“不含 PPA”作为共同的广告诉求，意图分割康泰克的市场；菲利婴儿牛奶发生沙门氏菌事件后，两个主要竞争对手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虚而入，增加产量，迅速抢占菲利原先占据的货架；凡世通 “500”型轮胎爆裂事件发生之后，竞争对手固特异公司便趁机将其行业第一的交椅夺走。
这些因素交集在一起营造出新的市场机制，使得危机的蝴蝶效应越来越强，小风波演变为毁灭“无敌舰队”的滔天巨浪的可能性越来越大。
这一切都意味着企业危机公关的难度正在不断提升。
危机可以管理
危机无处不在，危害难以预测，然而，危机仍可管理。缺乏良好的危机管理机制，小事件可以演化为大风险的导火索；成熟、高效的危机应对，也能让企业在遭遇毁灭性打击事件时绝处逢生。
一篇关于湖南常德消费者身亡事件的报道，让处于极盛期的三株口服液开始走向轰然衰败路。中美史克PPA事件、强生泰诺药片中毒事件，无论所处舆论环境的严峻性还是危机的严重性都远甚于三株常德事件。然而这两家企业都能力挽狂澜，在危机处理过程中让消费者对品牌的信任度更上一层。这两大危机公关案例充分表明危机发生后，只要企业能正确认知危机并及时采取适当的策略，对危机中各利益相关主体进行有效公关，品牌就会度过危机难关。
树立危机公关的良好认知
对危机缺乏全面而理性的认识，使得很多企业在错误的时间、错误的地点展开错误的沟通，这是众多企业由小危机走向大危机的根源。
危机发生后，企业与公众的角色已经发生本质的转变，前者由受信任的品牌成为受质疑的对象，后者由普通消费者成为满腹牢骚的不满者。
危机时刻的媒介沟通难度更大，因为人们已开始用怀疑的眼光看待其发布的信息。
危机时刻的品牌说服力更弱，因为人们已开始在新的层面审视企业的所作所为。
这需要企业在这一阶段迅速转换意识，启动危机思维，发动危机应急引擎。跳离常态去思考与应对，乃是处于危机状态的企业应有的选择。
摆平心态不可有
日本东京东武百货公司曾经将一台只有外观的索尼CD样品卖给了美国记者基泰丝。发现这一失误之后，东武百货仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了三十五个紧急电话，最终找到基泰丝并给出满意的处理。原本写了一篇《笑脸背后的真面目》的批评稿、准备兴师问罪的基泰丝深受感动，重新写了一篇题为《三十五次紧急电话》的特稿。该文章发表后，引起社会广大回响，东武百货公司也因此名声鹊起，门庭若市。
对于中国消费者来说，这也许是一件再平常不过的小事情，几无可能发展为不利于商家的危机，但东武百货却象对待一场生死之战般进行处理。
很多企业面对危机时不以为然，认为对方一旦寻上门来，自然有办法将其打发。更有甚者往往怀抱 “摆平”的心理，以不义之举应对危机。顾雏军采取一系列举措摆平媒体、摆平专家，结果是激起公众强烈反弹。与科龙压制有关问题的信息所产生的影响相比，郎咸平报告造成的破坏也许要小得多。
轻慢和自高自大只会加剧危机，给自身招来更严重的打击。
鸵鸟政策不可行
不少企业在危机发生之后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭亡；孰不料，危机却总在沉默中爆发。
中国消费者诉雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。
致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。
在危机发生后48~72个小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。
网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。
鹰派立场不可取
在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，是绝对的愚蠢之举。顾雏军因为无度地攻击与压制郎咸平的意见，因而使得自己及格林柯尔不断滑向深渊。尤其是企业与公民个体之间势力悬殊的对阵，往往会将民意推向弱势的后者。
SK-II事件发生之后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。
天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为，是典型的“一叶障目不见群林”的表现。单个的消费者的抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看作是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。
企业在处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。
权威公正不可缺
危机时刻，品牌的一项关键任务就是重建市场信任。只有在重树信任的基础上展开危机公关，沟通有效性才能得到提升。
在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这时候，必须依靠权威发表意见。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。
杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者以及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。
百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。
企图利用权威发表倾向于自己的言论，往往会得不偿失。在科龙事件中，企业召开研讨会时所找到的主流专家都有为企业利益张目的嫌疑，因而不仅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。
人们任何时候都可以被引导，永远需要权威和专业意见。因此危机公关，找到权威，并让其以公正立场发言是必须的。
责任感不可少
很多企业在面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。
1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什幺，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，它当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂。与己无关，因而不予召回，嘉宝的态度最终激怒公众，导致品牌危机进一步恶化。此前两年同样的事件也在嘉宝发生过，但嘉宝当时的处理方式非常有效，虽然公司和权力部门都没有在生产环节上发现任何起因，嘉宝还是召回了50万罐果汁，因而赢得市场认同，顺利渡过危机。
品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。
1986年6月，刚刚成立6年，准备在海外市场大展拳脚的中华自行车公司遇到了麻烦。负责爱尔兰市场销售的负责人紧急向公司通报：爱尔兰一位12岁的小姑娘骑着中华自行车（童车）摔伤。总经理施展熊听到汇报后，紧急赶赴爱尔兰处理此事。经过调查，发现导致小女孩摔成轻伤的主要原因有两个。一是在畸岖的路面上骑车，二是该童车的前轮胎钢圈质量变形。另外，该童车已出售1年多，保修期已过。也就是说中华自行车的问题只有一个：承担轮胎钢圈质量而造成的责任。此时，当地的媒体已把“中华自行车质量事故”炒得沸沸扬扬，并表示对中国产品的怀疑，更密切关注着中国企业对此事的处理。中华自行车的海外销售代理公司也开始怀疑：与中国企业合作是否稳妥。
施展熊在慰问了伤员及其家属后，立即作出如下决定：
一、伤员的一切医疗费用并给予一定的赔偿。
二、4000多个爱尔兰用户所购买的该型号童车的钢圈，一个也不能少地全部就地换掉。一个星期后，中华自行车公司如期将4000辆童车的轮胎钢圈更换完毕，耗资100多万元。
施展熊的承诺立即在当地引起强烈反响，“认真的中国人”、“勇于承担责任的企业”等文章屡屡见诸报端，受伤的小姑娘及其家长对此事的处理结果深表满意，经销商们信心大增，销售市场止跌反弹。
中华自行车并未仅仅满足于做好“善后”工作，而是在企业内部掀起了一次深刻自我反省的活动。施展熊奋笔疾书：“不熟练掌握操作技术和产品质量，是员工之耻；不坚持控制产品质量，是管理者之耻；不跻身先进行列，赢不得消费者的满意和赞赏，是公司之耻。”“三耻”强烈地震撼了每一位公司员工。一年后，中华自行车在爱尔兰的销售量增长了10倍。
在海外市场上，尤其是在初期的“抢滩”过程中，中华自行车走的可以说是“华容道”。中华自行车在爱尔兰出现危机后，总经理首先表示了对受害者及其家属的慰问和关切，赔偿损失，并对有可能造成潜在危害的产品全部退换，显示了中国人诚信为本的良好素养和作风，增进了消费者对企业的好感。中华自行车公司的作为，足以令中外消费者、尤其是爱尔兰消费者树立起对中国商品，特别是中国商家对消费者负责，决不推诿责任的信心。
而“小题大做”、雪“三耻”，使员工对质量和形象刻骨铭心。现在，在深圳中华自行车（集团）股份有限公司内销自行车的说明书上，都有这么一段话：“将产品介绍到各地，让别人知道中国的产品是优秀的，同时向世界宣告，中华民族也是优秀的”。
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力二十三亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、芬必得、康得、百多帮等在中国已家喻户晓。其中康泰克为支柱性产品，年销售额在六亿人民币左右。
美国一项研究表明，PPA（即苯丙醇胺），会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。
中国国家医药监督管理局（SDA）于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔十天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在十五种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克天津制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，更为史克重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。
PPA事件289天之后，即2001年9月3日，中国环球公共关系公司又鼎立协助史克公司紧紧把握市场商机，充分利用康泰克原有品牌效应，成功地将新康泰克推向市场。
中国环球公共关系公司在接受中美史克的委托之后，迅速对史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，其目的在于：
全面了解事件的性质与史克公司的关系。
评估危机事件的后果。
为制定危机处理策略提供依据。
1．调研对象
——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等）。
——业内人士。
——国家药品监督管理局
——消费者、经销商。
2．调研方式
——访谈。
——资料收集。
——热线电话反馈。
3．研究与分析
中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌。康泰克在国内上市11年以来，累计销售已超过五十亿粒，其品牌形象深入人心。这样一个有着高知名度和美誉度的药品品牌被中国政府禁止无疑会引起轩然大波,媒体势必会进行大量报道。
——美国PPA发出公共健康公告仅十天，中国政府就公布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，行动迅速，态度坚决。
——中国政府医药监管部门SDA以红头文件发文发至有着政府背景的中国各大媒体，依中国政治体制要求，中国各大媒体必登无疑，而由于康泰克的品牌知名度，定会引起媒体全方位的关注。
——红头文件中使用的苯丙醇胺这种专业术语一般老百姓看不懂，但提到康泰克则众人皆知，康泰克将成为PPA的代名词。因此，中国媒体在报道PPA事件时必然提及康泰克。
中国政府实行非处方药管理的时间不长，而康泰克作为非处方药又有着极高的品牌知名度，因为副作用被中国政府所禁，会产生一系列棘手的问题。比如：作为非处方药在被暂停使用和销售后是否要进行回收？怎样处理回收非处方药等等，如果不能及时与媒体进行有效沟通，必将成为被炒作的重要题材。
《通知》发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克对史克公司可以说是致命的打击，因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒介的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机。
中国药监局虽以红头文件通知暂停使用和销售康泰克，但作为企业，史克公司不会因一次危机就退出市场，史克下一步将做如何打算更是媒体的兴趣所在。
目前，中国已经成为全球十大医药市场之一，其中，非处方药市场正在迅速膨胀，而城镇居民在非处方药的消费上，感冒药占到百分之八十五，属当然的第一。康泰克如果被逐出市场，会留下近六个亿的市场份额，这无疑将是感冒市场重新洗牌的大好时机，这是康泰克面临的又一险情。
4．调研结论
经过全面周密的调研分析，中国环球公共关系公司与史克公司共同认识到：
中国政府主管部门和中国各大媒体均已直接或间接介入此次PPA事件。危机管理是否有效取决于对舆论的引导。社会舆论只能引导，不能控制，更不能使其产生抵触情绪。而要做到这一点的关键是对中国媒体关系的把握。
进行有效的舆论引导，避免媒体的进一步炒作，全力协调中国媒体关系的最终目的的是保护品牌，更是为康泰克重返市场奠定基础。
1．目标
让公众了解：史克公司为了人民的健康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止销售和生产康泰克。
以积极、负责的态度面对中国媒体，在与中国媒体的合作中有效传播企业信息，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
稳扎稳打，为史克重返市场进行有效媒体关系铺垫，鼎力协助史克公司的品牌重生。
2．目标受众
媒介：
——通讯社。
——中央级媒介。
——全国及重点城市重点媒介。
——各地大众类媒介。
——医药类专业媒介。
中国医药主管部门、中国SDA。
消费者。
经销商。
3．策略
通过中国媒体有效传播并强化史克公司在PPA事件处理过程中的坚定态度：
坚决支持中国政府主管部门的决定。
史克公司视消费者利益为止，视中国人民健康为上：
——SDA作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的品牌追求一致。
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
——消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民健康的态度是保护品牌和品牌重生之关键。
4．战术配合
（1）迅速反应，争取主动
迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道。
适时进行新闻发布（媒介恳谈会），迅速主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定。
——选择新闻发布的准确时间。
定在2000年11月20日（星期一）下午，即药监局发布通知后第四天，从而能对媒体态度有较深的分析，为恳谈会做充分准备。
——选择新闻发布的最恰当地点。
地点选在北京国际俱乐部饭店。虽然中美史克天津制药公司的总部在天津，但北京的媒体相对集中，又是许多国内外主流媒介的所在地，新闻发布地点选在北京，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。
——选择新闻发布的最恰当地点。
地点选在北京国际俱乐部饭店。虽然中美史克天津制药公司在总部在天津，但北京的媒体相对集中，又是许多国内外主流媒介的所在地，新闻发布地点选在北京，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。
——选择新闻发布的最有效名称。
经过反复推敲与分析，中国环球公共关系公司凭借良好的背景优势和对中国国情、特别是对中国媒体的了解和理解，确定了新闻发布会的名称为媒介恳谈会。与媒体恳谈，一方面可以传播企业的亲和力；另一方面，更能有效表达史克实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础；再者，恳谈会可以帮助史克把握主动权，更有效管理危机期间的信息传递，确保对社会舆论的引导。
（2）密切监测，防患未然
全面监控国内的各类媒体、网站及史克的竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。
由中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案，同时，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。
（3）以诚相待，积极沟通
在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度要诚恳，以增加媒体对史克的理解与同情。
对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求，广交朋友，以此为史克公司进一步争夺市场作一个良好的铺垫。
1．媒介恳谈会前
媒介遴选：细分中国媒体与记者。
在媒体恳谈会记者的选择上，我们主要从以下几方面进行了管理：
（1）首先选择积极要求采访史克的记者，这批记者对PPA事件与康泰克和史克公司均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是史克要迅速沟通的重点。
（2）积极邀请与史克公司有着长期、良好合作关系的记者。
（3）对于外地媒体，妥善接待、安排邮寄和传真各种资料。
确定新闻发言人。
中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美史克天津制药有限公司总经理杨伟强先生担任，杨伟强先生在中国工作了近20年，非常了解中国国情，具有出色的沟通能力，并讲一口流利的普通话。
提供敏感问题的标准“问题与答案”。
在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使史克对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，以实现信息管理的有效性。
迅速开通热线电话。
国家药监发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》后的第二天，即11月17日（星期五）中国环球即开通了媒介咨询热线，解答所有来自全国各地的媒介咨询电话。
准备文件夹资料。
为慎重、缜密起见，确保媒介恳谈会的顺利进行，环球公关工作人员专程几次赴天津，与中美史克共同认真研究，确定了恳谈会的内容以回答记者提问为主，并最终决定提供少而精的资料作为本次恳谈会新闻夹的内容：
——中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明。
——康泰克简介。
严格的会前演练。
由于处在危机的敏感时期，PPA事件媒介恳谈会的成功娱尤为关键，稍有差错，将会给史克公司带来更大的不利影响。为此中国环球公共关系公司对恳谈会的每一个细节都反复推敲，并在恳谈会召开前夕进行了特别演练。旨在保证此次媒介恳谈会的万无一失。
2．媒介恳谈会现场
媒介恳谈会于2001年11月20日在北京国际俱乐部饭店召开，五十六家媒体参加了会议，其中文字媒介共四十七家（中央级媒介二十九家、地方媒介十八家；）、电子媒介共七家（包括CCTV东方时空等八个栏目）。
现场执行。
在现场执行期间我们特别注意了以下问题：
——外地记者由专人接待，大报小报、年轻与资深记者一视同仁。
——对未被邀请而来的记者单独登记，并做到及时沟通，态度热情、诚恳。
——与会记者纷纷就康泰克是否已经停产、中美史克如何看待这次PPA事件、对消费者与各级经销商有个怎样的说法等问题进行了提问。由于会前做了充分准备，史克对外发言人的回答给与会媒体留下了深刻印象。
例如：当《生活时报》的记者问到如果消费者目前有康泰克是否可以退货时，杨伟强先生的回答是这样的：“这个问题是很多消费者都关心的问题。首先，现在政府的要求是暂停销售和使用，因此消费者应该停止使用。其次，在政府组织专家对有关的问题进行论证、得出结果之后，中美史克会跟进这方面的工作，目前消费者可以暂不考虑这方面的问题，因为国家目前还没有这方面进一步的结论，但应该暂停使用。”杨伟强先生的回答在当时中国政府后续政策尚不明朗的情况下，既安抚了广大消费者，解答了他们的疑虑，同时又为史克今后的措施留有余地。
——在恳谈会开始前一个小时，CCTV东方时空栏目组突然来电，希望采访史克公司。环球认为这对史克公司是极好的机会，应该充分利用。电视媒体具有传播受众广，时效好，且生动形象等特点。特别是东方时空栏目作为中央电视台的名牌栏目，更应有效发挥其作用。中国环球公共关系公司迅速行动，协调了史克公司，成功地安排了CCTV东方时空栏目对杨伟强先生的专访。会后，东方时空对PPA及康泰克均做了客观公正的报道。
3．媒介恳谈会后
CCTV新闻。
中国环球公共关系公司特别协调了CCTV晚间新闻栏目组客观公正播发电视新闻节目。
座谈会。
为把问题讲透，中国环球公共关系公司特别安排了由天津《今晚报》、《天津日报》、《北京晚报》、《北京晨报》、《科技日报》、《羊城晚报》、《新快报》等记者参加的PPA事件座谈会。史克公司对外发言人杨伟强先生一一解答了记者的提问，并在解答中有效加入了史克公司对中国人民健康负有责任的企业形象的宣传。
专访。
恳谈会结束后，为满足天津电视台、天津有线电视台及《广州日报》、《羊城晚报》、《新快报》的记者的强烈采访要求，恳谈会当日，中国环球公共关系公司又专门安排这些媒体对杨伟强先生及中美天津史克制药有限公司进行的特别专访。
协调未出席记者。
为满足那些因故未出席本次恳谈会的记者，更为保持日后的联系，中国环球公共关系公司在恳谈会当日又将中美史克的声明及康泰克的简介通过传真等方式发给各大媒体。
会后媒体监控与沟通。
继续开通咨询热线，集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
4．从康泰克到新康泰克
有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。康泰克因PPA事件而遭受重大挫折，但从市场调查了解到，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，但加上一个“新”字。PPA事件二百八十九天后，史克公司将新康泰克产品推向市场。中国环球公共关系公司再一次接受中美史克公司的委托，鼎立协助康泰克重返市场。
新康泰克的上市犹如一把“双刃剑”，由于先前有PPA事件的重大影响，新康泰克上市期间的媒体关系更为关键，稍有闪失，必然会引起媒体的负面报道，因此上市推介活动前与媒体的沟通就显得重之又重。
中国环球公共关系公司对媒体及版面、记者的选择都进行了仔细研究与推敲，通过记者电话访谈等方式与媒体进行了细致的会前沟通工作，再次通过中国媒体传递有效信息，从而有力地保障了媒体对新康泰克上市进行积极有利的报道。
充分利用PPA事件危机处理期间赢得的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明史克公司为消费者利益和为中国人民健康着想的态度。
康泰克有以往的辉煌，而新康泰克既是康泰克重返市场，又是一个新品牌进入市场。把不含PPA的新康泰克向消费者讲清楚，争取中国媒体的理解是当然的第一步，而充分利用康泰克以往的影响力亦是有效推出新康泰克的关键。
《文汇报》2001年9月3日电：
“无PPA新康泰克将面市 康泰克在改换成分后即将面市。商品名成为了‘新康泰克’。新康泰克采用的是不含PPA的新配方，而用了盐酸伪麻黄碱，即PSA取代了PPA。PSA是一种在世界都广泛使用的鼻黏膜减充血剂，能有效抑制感冒引起的鼻部症状，同时新康泰克还保留了原有的扑尔敏成分。另外，新康泰克采用了全新缓释技术，保留了十二小时持续特点，使药效平缓的释放。”
新康泰克广告语如是说：“中美史克全新奉献。”
“新康泰克抗感冒，再出击，更出色。”
“国家药监局验证通过新康泰克，新配方，不含PPA。OK！确认无误！”
“新康泰克还是早一粒，晚一粒。远离感冒困扰。”
新康泰克上市新闻发布会。
2001年9月3日（PPA事件二面八十九天后），同样在北京国际俱乐部饭店，中美史克召开了“新康泰克上市北京新闻发布会”。会议共邀请了包括CCTV、CETV、BTV等媒体在内的六十九家媒介，共计七十三名记者，其中三分之二的记者均参与过PPA危机事件的报道。
记者招待会。
发布会后，北京上市新闻中国环球公共关系公司又鼎力协助史克公司在上海、广州和成都召开了记者招待会。招待会的目的不仅仅在于为新康泰克的上市发一则消息，而集中在与媒体进行面对面的交流与沟通。中美史克天津制药公司总经理兼对外发言人杨伟强先生在每次与媒体见面，特别是当面对那些参与过危机事件报道的记者朋友们的时候，都紧紧把握机会向媒体传递史克公司有效信息。
有效的媒体关系管理帮助史克度过危机；有效的媒体关系管理使康泰克这一品牌在经历挫折后再度重生。
迅速而有效的信息披露。
——“中美天津史克制药有限公司媒介恳谈会”共邀请了五十六家媒体的六十多位记者，大多数媒体对恳谈会进行了如实公正的报道，使消费者及公众对史克的立场和态度有了一个比较清楚的了解。
《工人日报》2001年10月21日电：
“康泰克进入停产程序。中美史克天津制药有限公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作，以切实保障人民群众的安全用药。”
——经调查，中国媒体和中国SDA，包括许多消费者均认为此次恳谈会的召开及时有效；中美史克在会上所表示的立场以及对消费者负责的明确态度更是值得称赞。
有效的媒体关系管理达到预期效果。
——通过恳谈会及一系列的媒介沟通与协调工作，史克公司有效控制了局面，从而避免了进一步危机的发生。中国SDA《通告》发出之后的那种铺天盖地的报道基本得到平息。恳谈会及时地与媒介进行了有效沟通，赢得了媒体的支持和同情，在第一时间内将史克的声音传达给公众，有效引导了舆论，使其向着有利于史克的方向发展，避免了危机连着危机。
——史克公司对媒体的真诚态度，极大地感染了记者。媒体在发布中国药监局通知的同时，也向公众传达了史克公司视消费者为上的坚定态度，史克公司积极按照中国药监局管理部门的要求，宁肯损失自己，也要对公众健康负责。中美史克天津制药有限公司在中国SDA发布通知后，立即停止销售和生产康泰克，销售降至零点，而为改进康泰克配方，史克公司又投资了几个亿上马新的设备。
——中美史克天津制药有限公司在危难中与中国媒体建立了良好的合作关系，调查表明：中国媒体认为史克公司在此次PPA事件中所采取的应对策略准确、行动迅速、态度真诚。通过恳谈会，史克公司帮助媒体对其企业有了更全面的了解，有效的媒体关系为康泰克品牌保护，更为史克重返感冒药市场打下了坚实的基础。
——恳谈会的召开给危机中的史克公司带来了喘息的机会，利用这一机会史克公司与内部员工和股东进行了有效的沟通，为团结一致，共同渡过难关做了充分的思想和行动上的准备。
新康泰克成功上市。
自2001年9月3日，新康泰克已陆续出现在全国各大药店，并取得了难得的销售业绩（SDA发出通知后至新康泰克上市前史克公司康泰克销售降至零）。
史克公司仅广东新药上市头两天即拿到几十万元订单，这份订单表明分销商对史克公司和新康泰克的信心；这份定单也证明：有效的媒体关系管理帮助史克公司走出“PPA”阴影，更为康泰克的品牌保护，以及新康泰克重新赢得昔日“老大”地位奠定了坚实的基础。
由于有了危机中建立的良好媒体关系，截止到新康泰克上市北京新闻发布会结束的一个月内，共收到相关报道及各地转载报道的文字剪报三面一十四篇；CCTV、BTV、中央人民广播电台、北京人民广播电台、北京交通台等电子媒体也对新康泰克的上市进行了积极的报道。
公共关系危机的本质是形象危机、信誉危机。其典型的表现形态是舆论危机：即社会传媒和社会公众对组织的负面态度和负面意见的公开报道、流传和表达。当舆论危机发生的时候，组织的形象和信誉面临巨大的压力或损害，组织需要动员所有的传播资源去应对和处理，以帮助组织渡过难关。其中最重要的环节之一就是危机中的媒介关系管理。
中国国家医药监督管理局（SDA）对美国政府关于暂停使用和销售含有PPA的药品制剂的政策跟进之快、中国媒体的反映速度之快、市场上的竞争对手反映之快，对中美史克造成了巨大的公共关系压力。铺天盖地的、摧毁性的负面舆论令中美史克天津制药有限公司及其康泰克处于深刻的公共关系危机之中。
中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，为史克重返感冒市场奠定了良好的舆论基础。这次PPA危机事件管理的主要特点是：
第一，建立危机管理小组，统筹危机管理。危机是对组织公共关系管理能力的最大考验。危机刚发生，中美史克便组建了一个跨部门的危机管理小组，由总经理领导，十位公司经理等主要部门主管参与，十余名工作人员负责直辖市、跟进。危机管理小组明确工作职责，下设沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组有权调动组织的人、财、物资源，有利于在整个危机处理过程中的总体统筹，同时具有发布危机信息的权威性。
第二，迅速反映，表明立场，化被动为主动。危机发生后，首先应该将公众的利益置于首位，这是公关危机处理的第一原则。在危机产生之后，中美史克天津制药有限公司的危机管理小组便迅速发布了危机公关纲领：向政府部门表态，坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售含有PPA成分的药物；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止向销售渠道提供含有PPA成分的药物；停止广告宣传和市场推广活动。将公众的利益置于首位，与政府的立场保持一致，使中美史克由被动转为主动。这种正确对待危机、坦诚解决问题的良好态度，避免了危机的扩大化。
第三，采取有效的媒介关系管理措施，强化危机信息的传播管理。大众传媒是组织和公众沟通的桥梁，对危机的解决起着重要的作用。发生危机之后，公众和传媒迫切需要相关的信息，组织的传播压力很大。在对外传播之前，组织内部首先必须统一传播的口径与传播的内容，并且尽快成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备的答案；同时，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人；提供敏感问题的标准Q&A，并在恳谈会召开前夕进行了特别演练，使中美史克能够从容面对巨大的舆论压力。
中国环球公共关系公司凭借良好的背景优势和对中国国情、特别是对中国媒体的了解和理解，适时地组织了一场媒介恳谈会，传播了企业的亲和力，并有效表达了中美史克实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度，赢得了记者的同情与支持，有效地管理了危机期间的信息传递，取得了理想的传播效果，成功实现了对社会舆论的引导。
值得一提的是，面对一些新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话。在面对对手的攻击时，中美史克表现一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。一番努力，终于取得了不凡的效果，用《天津日报》记者的话说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常” 。
中美史克的危机公关尽管比较成功，但并非完美无瑕。其中一点是对可能引发危机的信息缺乏足够的预测和分析，在议题管理方面显得被动。2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，可以说禁止PPA的苗头早已展现。在这种情况下，中美史克未能采取更新配方等预防措施，仍继续生产含有PPA有感冒药，到政府禁令发布时尚有一亿粒的巨大库存，不能不说是中美史克的失算。这说明公司在危机预测和防范方面存在着缺陷。
2015年的315危机管理案例，中国食品安全双年会演讲，楚学友，时任呷哺呷哺中国公关总监。
1、爆发
3月15日是周日，这天我们全家在外面吃饭，我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是呷哺呷哺售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。
我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。
我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。
每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟呷哺呷哺+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。
2、争议
面临一个问题，我们要不要表态?我们怎么表态?我们 什么时候以什么样的方式表态?
当时我们的处理小组有 8 个人，分为三个不同的意见。第一种意见是不要表态，我们看一下这个事件往后 怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。
我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是一个总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。
但是分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了共识：先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。
我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的?领导说你觉得呢?我说我听您的意见。
后来领导说这样，你下午参加一下我们的入职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。
我下午看了价值观，也写进我们危机报道手册核心价值标准。
我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办，如果你门店的经理在五分钟之内要做出 举措，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管在这件事情上 发生很大的分歧怎么办？
危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我 看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不 正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。 所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。
所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。
3、利益攸关者沟通，功夫在平时。
确定要表态了，接下来我们要发微博吗?还没有。
我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢?我们大部分的企业在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。
现在时代发布就是传播， 在发布的那一刻开始已经迅速的扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。
我们整个团队加上高管，我们从 7 点 20 到 8 点 20，一个小时已 经打了 27 个电话，打给谁呢?我们要打给董事会的所有成员、要打 给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们不同的意见和建议以及反馈。
其实媒体希望从企业拿信息，企业也在努力向媒体提供信息。
我曾经碰到一个记者，他带着一个负面的信息来找我核实，他 4 点钟给我打了一个电话， 告诉我说 6 点钟我这个信息就要发了，所以你只有 2 个小时的时间。
我为了核实信息要做以下几件事，
第一，要给香港的财务负责人打一个电话，有两个数字能不能报给记者。
第二，要安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。
第三，我根据他报道的推荐了另外两位受访者。
第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提的方式跟 记者对话 20 分钟，让他明白这个事情的来龙去脉是什么样的。
终于 记者在 6 点之前发出去了，本来是负面的报道，但是经过 2 小时的努力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。
这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。
如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话的时候脑海里在飞速的旋转，你的脑海里有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来 不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家库让他们来帮你判断事情未来的走向。
最高的境界是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞， 我觉得这可能是最高境界，因为朋友圈是一个非常强关系的媒体，当 然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有 影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。所以第二一定 要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影 响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%。
4、舆情监测怎么用？
这是我们看到在当天 24 小时之内这个事件整个报告的曲线，大家可能看到实际在 8 点 30 第一条报道已经出来的，高峰期应该是在晚上 9 点 30 左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。
这么大的媒体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我们怎么办?我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我 刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。
接到所有反馈以后，我们得到三个判断:第一个判断， 这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上政府一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。
做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有 12 个小 时，因为那天发生事件的时候是周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进 做第二轮报道的时候我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。
在当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，我们有最近鸭血的检查报告，也希望把这个报告提供给你，这个记者说我们可能没有时 间接待你，把这个传真发给我们就可以了。听完他的表述我们就知道 了，今天晚上没有人堵在我们总部的门口采访我，我在来之前跟我太太说要准备一身西装，我要把西装带上，万一央视采访的话我也可以正式出现。
5、发微博声明
12 个小时的时间我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发 出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。
过了20 分钟我发了第二篇微博，第一 是给行动，停售所有的产品。第二给信息， 公布了一个媒体的电话，这天晚上接了 70 多个电话、200 多条短信。
不出所料10 点钟，我在去总部的路上，总部给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品 的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作， 在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。
三条微博背后我们做了大量的工作， 在三天以后在董事会向董事们报告这件事情，全国的所有鸭血一夜之 内回到总部，我们需要跟很多的媒体做沟通，告诉我们正在做的实践。
尽管中间有很多争议，但是在一个晚上凌晨 5 点钟做完，最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发送。
6、规划与授权
在这个事件的背后大家看到的是速度，看不到的是两个词， 第一是授权，第二是规划。
授权，在危机来的时候有多少权利，我刚 才说的做的所有事情是代理行使总经理的权利，公司给的授权够不够 直接决定危机处理能不能快速的展开。
第二是规划。规划是你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方 式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能 需要培养一个特种部队和变态管理能力。
现在实际上变态是一种新常 态，现在企业的管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食 品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱，所以在这种情况下我们需要培养 的是一支特种部队和变态管理能力，因为靠常态的管理能力无法解决。
7、放弃危机处理预案吧，你需要的是特种部队和变态管理能力。
这个危机，尤其是对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我 们是在降维打击，像食药监局的政府机构，像昕捷、记者都是高学历、 高层次的，拥有高度的权利他可能直接冲到门店对应是一个大专生、 高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去 着力判断的。
刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚， 有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作没有价值，200 多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。
8、如何跳出危机报道中无良商家的故事框架
3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，当时是 一个雾霾天，十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，我努力把它压到 65 分钟，感觉没办法再调整了。
审片人拿出一个 烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想 看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你已经破坏了这个事务的状 态，当时给我一个启发，后来我把片子编成 22 分钟。
启发一:故事 一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事。启发 二:所有的记者在报道一个事件的时候，脑海里已经有一个框架、已 经有一个套路，他会沿着这个套路直奔结果而去。
比如说鸭血事件， 我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血 来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般 抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终 于承认自己的错误，幡然悔悟。这是经典的报道套路。
在这个套路里面有一个问题，我们的团队思考半天，证据、证据 链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么 本质的区别，谁的法律意义更强、谁的法律意义更大。
从证据链 上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事 线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，最后我们能够 沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们不对外做 任何的回应，只等政府、检测机构出现，之后我们再做回应。
所以这 个故事也得到了印证，在报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息 大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁 的，都对你有罪推定了。16 日的报道，你受到了查处了吗、责任人 是谁?你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。
实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题， 我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，所以我们把媒体要问我们的 问题全部在晚上已经做完了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我 们的脉络走。
所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框 架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当 中。
所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测， 他们是核心的机构，他们已经抽检了我们。所以未来的报道走向都是这样的报道走向。
六天以后我们看到，曲线慢慢降下来的，一般一个危机是 15 天一个是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日检测结果出来了，没有问题。
我们也发布了一个正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时 我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队 人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。
9、危机处理得好，股价先跌后猛涨
这个事件对我们的影响是惨 痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。
10、撕逼还是认怂？博弈策略
接下来我们面临另外一个问题，有人说你们说央视错了吗?那怎么办?
现在互联网行业都讲 “撕逼”，我做了一个内部的分析和判断，两件事:第一我们分析 了一下央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结 论是:我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们 选择了这样的方式。
我们发布了一个声明，食品安全肯定是一个新常态，我们要感谢媒体作为社会公信体现的舆论意识。
这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们其实是欢迎 媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加间的发展，只有 才能让那些健康的企业脱颖而出。我们有感谢、感谢，一堆感谢。
所有的事件处理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 点多钟我回到家， 我女儿还没醒，她睡得很沉，她睡衣上有一个小兔子，当她呼吸的时 候那个小兔子在轻轻的上下的动。
那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心的吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家!