主导企业
主导企业( Dominant Business)
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主导企业是指在竞争中处于明显优势地位的企业，通常是一些著名的大企业。
主导企业的主要竞争战略是如何恰当地保持已经实现的主导地位及其优势利益和如何变成第一位的主导企业，因而主要可能采取的战略是进攻战略、袭击战略和维持战略，不宜采用放弃战略。
主导企业魔咒[1]
多年前，施乐复印机的发明者卡尔森，虽然握有如此有价值的创新，却苦于无法找到投资人。1939～1944年间，包括Remington和IBM在内的20多家公司拒绝了这个新技术。美国发明者理事会虽然意识到了产品的市场需求，却不认可卡尔森的技术。直到1950年，历尽艰辛，静电复印机才在市场上出售，随即风行天下，施乐公司作为技术创新者上升到了产业主导地位，“施乐”甚至在英语中成为“复印”的同义词。然而，多年后，当日本企业推出小型廉价复印机时，施乐却忽视了这些企业的威胁，直到佳能公司的产品售价比施乐复印机的制造成本还低时，施乐才意识到了问题的严重性，但为时已晚。
同样的模式在商业史上一再重演：某个突破性技术的发明者向产业主导企业寻求继续开发和商业化的支持，但主导企业却漠不关心甚至表露敌意；直到创业家费尽周折把该创新商业化后，获得巨大成功，甚至使得主导企业丧失产业主导地位，新企业逐渐掌控了革新后的市场。具有讽刺意味的是，当新企业成长为产业主导企业后，常会重复这个轨迹，导致主导企业不断的更替。这些在市场上居于支配地位的大企业，由于轻视突破性创新技术而失败的现象被人形象的称为“主导企业的魔咒”。
在魔咒背后，我们发现尽管主导企业在资源、投资和市场份额等方面拥有显著优势，但在技术变革时期经常表现出无能为力，甚至当他们意识到了新技术的机会和威胁，也无法迅速而有效应对。例如，计算机硬盘驱动器配置中的多次革新都是由非主导企业发起的，并使得主导企业丧失其领导地位。这同技术变革和主导企业自身不无关系。
技术变革带来的冲击
通过刺激“创造性破坏”，技术创新影响了市场地位的分配格局。例如，网上银行的出现迫使很多传统银行考虑转型；生物技术改变了传统的医药化工企业，迫使他们重组、建立战略联盟、制定新战略。对于主导企业来说，新技术带来的冲击至少有四个方面：
首先，技术变革改变了技术本身。例如，第一台计算机由主导办公设备企业、电子企业和计算机企业联合制造，在集成电路出现以前一直保持领先。而集成电路使传统计算机中的知识变得过时，到1965年，几乎所有生产早期微型计算机的企业都退出了这个产品类别。在制药产业，从传统化学范式向新生物技术范式的转换中，科学家的技能损失达到了80-100%。
第二，要想从创新中获益，公司必须拥有能将这项创新引入市场的额外资产，包括分销渠道、服务能力、客户关系、产品供应商关系以及互补性产品。当这种互补性资产对于其他企业来说很难获得或者复制时，发起创新的公司就更可能从自己的创新当独享经济收益。然而，主导企业常常由于关注于技术能力本身，没有深入领会互补性资产的意义。
第三，技术变革通常会产生基于新需求的新客户群体。许多主导企业评估新技术时，只关注现有的客户，而忽略了潜在市场。市场调查方法在这里没有明显效果。顾客对于一项产品或技术不是很熟悉的时候，他们很难明确地表达出他们的喜好。这样，主导企业往往错过新兴市场的成长机会，被新企业赶超。
最后，技术变革还会导致竞争对手的变化。新技术重新塑造竞争环境，对于习惯了与一些稳定并且可预测的竞争对手开展竞争的企业来说，这种新环境和新竞争对手使得他们的优势无法发挥。对成功转型的企业来说，必须克服只关注旧技术中相关竞争者的诱惑，识别并且跟踪更广泛的潜在竞争对手的活动，并转变自身的战略。
主导企业开发新技术的两块绊脚石
除了外部的技术变革，主导企业自身也面临不利于开发新技术的困境。一个经典的例子是晶体管对真空管的替代，真空管时代的10个领导厂商都没能在向晶体管转换中保持其地位。其实，美国无线电公司和通用电气作为真空管时代的主导企业是作为“先锋军”率先进入了晶体管技术领域，但逐渐被一些后进入的新企业取代。
我们往往认为传统胶卷相机企业在数码技术上落后的原因是它们忽视了新兴技术的力量，但情况并非如此。仅柯达一家企业，10年来在数码技术上就投入了近60亿美元的资金。而且，传统主导企业对数码技术的投资远早于新进入企业。其中，柯达在1976年就制造出全球首部数码相机；富士于1988推出了世界上第一台带存储卡的民用数码相机，又于1998年向市场推出了世界首台拥有100万像素级CCD。即使如此，他们在市场上也开始落后于影像产业的新生力量，如来自电子产业的索尼公司。显然，企业能够顺利渡过技术变革的关键并不在于它是否拥有巨大的规模和强大的市场地位。这是为什么呢？
首先，在投资阶段，主导企业常常没有足够的投资激励。
主导企业会害怕创新蚕食来自现有产品的利润流而不愿投资于新技术。例如，数码成像领域的技术创新会降低柯达公司以前投资在胶卷成像技术上的研发、生产、加工和渠道的价值。如同一个“潘多拉盒子”：一旦新技术的盒子被打开（即使是主导企业自己打开了这个盒子），就可能引发改变产业结构变革，导致主导企业的衰退。而对新进入企业而言，情况恰恰相反，突破性创新可以打破现状，有巨大的投资激励。事实上，考虑到进入障碍和主导企业的优势，新进入企业与主导企业开展竞争的唯一方式是做一些不同的事情，而突破性创新则是其中一种。
管理者对新技术的预期将会直接影响最终的投资决策。如果主导企业的管理者预期新技术会让现有技术过时，他们会意识到丧失市场地位的风险，因为他们的成功建立在旧技术之上。此时，主导企业的管理者会比新进入企业的管理者更明显地把新技术看成威胁，对他们来说，投资于突破性创新的激励更大。然而，当管理者预期新技术不会推翻现有技术，只是对其优化时，将不会积极地进行投资，因为这时主导企业会比新进入企业从这种正反馈作用中获益更多。出于一种“搭车”的心态，主导企业的管理者会希望维持现状，而让新企业投资于新技术。
主导企业的资源分配机制决定了其技术投资的方向。由于主导企业的资源分配受现有顾客需求的引导，当新技术是破坏性的时候，它所定位的是新兴市场而不是现有顾客的需求，因此主导企业更可能忽视新技术。相反，如果新技术是维持性的，并且满足了现有顾客的需求，那么主导企业可能愿意投资于这种技术。
第二，在技术开发阶段，主导企业的技术能力不一定比新兴企业有优势。
组织在稳定环境和快速变革时期生存的能力组合是不同的，在稳定环境下需要的组织惯性可能导致变革时期的缺乏应变能力。有时，组织试图通过变革来打破组织惯性，却同时提高了组织失败的风险，因此很多组织明明知道自己不适应新的环境需求，却不愿意去改变。与此同时，组织在稳定环境中建立的高度结构化的惯例，有助于获取和使用信息，应对有限理性，但其重大缺陷是只能在标准参考系之内进行搜索，因此常常导致忽视新进入企业的突破性技术创新并做出敏捷反应。因此，除非拥有所谓的动态能力，即企业更新、提升和修改其核心能力的能力，否则主导企业连续多年开展渐进性创新会导致选择惯性。
以宝丽来公司为例，我们可以看到组织惯性对主导企业开发新技术的影响。宝丽来在胶卷技术时代的关键核心能力是1分钟成像技术，这对其开发数码影像技术形成了深刻影响。1981年，宝丽来成立电子影像集团，包括一个微电子实验室。这个实验室的启动投资约为3 000万美元，每年的运营预算大约为1 000万美元。到1989年，42%的研发资金被用于探索数码影像技术。尽管与以前的技术能力（如1分钟成像相机的电子技术知识）有些相关，但数码影像技术主要涉及全新的科学领域。微电子实验室大约90%的员工都是新雇用的。电子影像集团的目的是开发即时数码相机，这项工作在1990年申请到专利“拥有可拆卸打印机的电子照相机系统”时达到顶峰。这种数码相机把影像打印在即时胶卷上，能够利用宝丽来强大的胶卷制造能力。由于数码相机与即时胶卷捆绑在一起，因此该产品具有显著的快速消费品的特征。显然，宝丽来公司开发的数码相机技术时受到了其胶卷技术能力的限制。
高速成长的中国企业在全球舞台上还处于幼年时期，但会有越来越多的中国企业成为所处行业和市场的主导企业，对他们而言，怎样未雨绸缪，防范身陷“魔咒”呢？在此，我们提出一些可行的措施。
利用实物期权方法投资新技术
由于技术发展的不确定性，投资开发新技术的潜在回报不容易确定。很多主导企业不愿投资新技术，是因为采用现金流折现法来评估技术项目。事实上，该方法更适用于相对稳定的技术和市场，不适合评估突破性技术。因为这种方法可能把技术变革的积极因素评估为负面因素，无法体现新技术投资的不断创造价值的特征。
而实物期权方法把不确定的新技术的投资看作在未来某个日期的期权，执行与否取决于新信息如何改变技术的期权价值。这时，投资被看作是一连串的对技术的期权支付，每项支付的目的是收集更多的信息，进而减少新技术的不确定性。
对突破性技术的投资有几方面潜在收益，每种益处都可代表一种实物期权类型：首先，技术商业化的成功可能带来巨大的财务回报；其次，新技术可能带来优势的战略地位，建立新的竞争力；此外，由投资突破性技术所获得的知识也是企业的资产。所以，实物期权方法能够更加全面的考察技术投资的收益。
利用自主事业单位开发新技术
即使有明确的战略意图，开发突破性技术也可能失败，因为新技术所需的开发模式可能与旧技术完全不同，而同时管理两种开发模式是很困难的。波特表述过类似的观点：不可能同时追求低成本和差异化战略，因为不同的战略基于不同的商业模式，需要不同类型的投资和不同的管理方式。所以，同一组织内同时采用两种技术开发模式常会导致其中一个甚至两个开发模式的失败。实际情况中，失败的往往是对突破性技术的开发，因为其获取组织资源处于不利地位。
在这样的前提下，自主事业单位是一种解决方法。很多主导企业建立了独立的组织来开发新技术，如通用汽车公司为开发新车型而建立的土星(Saturn)事业部和诺基亚的企业创新机构(Nokia Ventures Organization)。
自主事业单位是一个相对独立的实体，允许具有独立的目标、对长期发展的认识和持续的资金投入，以及不同的考核标准。因此，自主事业单位对企业现有的价值网络和顾客群的依赖程度较低，有可能超越现有顾客的反馈，关注未被充分满足的潜在顾客，开创新的成长空间。
自主事业单位对总部和其他事业单位做出某种承诺，同时又有其自己独特的特征，包括在物理结构上与总部和其他事业单位相分离。这种松散结合有利于组织对突破性技术做出反应，而不用影响其它事业单位。这样一来，如果某项突破性技术的开发活动失败了，并不会影响整个组织，大大降低了新技术开发的风险。同时，自主事业单位对环境变化的敏感性很强，有更大的多样性和灵活性。
以柯达公司开发数码影像技术的经历为例，一开始，数码影像技术埋没在柯达公司的化学影像工厂之中。于是，负责胶卷的管理者认为数码影像技术会威胁现有的顾客基础，就不断干预数码影像技术的开发计划；公司统一的薪酬政策使得柯达在价格较高的电子工程师市场上没有竞争力，吸引不到高级人才；分散化的数码影像部门，对市场表现也没有承担起责任。乔治·费雪担任柯达的执行总裁后，将所有的数码影像技术计划集中于一个独立的自主事业单位内，此后，柯达的数码影像部门才走上了正轨。
持之以恒的试验新技术
在新技术发展上，企业必须主动进行试验，并从不可避免的失败和挫折中学习。持之以恒的试验包含两方面：（1）支持并行发展的开发来适应多种新技术方案。例如，英特尔公司在强调CISC微处理器时，仍然进行关于RISC芯片的研究。1988年，苹果公司凭借其Macintosh图形用户界面处于巅峰时期，而微软的DOS系统则显得远远落后。但是，微软同时在多个战线上工作：它正在开发Windows，同时它在推广与IBM共同开发的OS/2系统，此外，微软还在和最大的个人计算机Unix系统提供商SCO公司合作，这是并行发展的一个经典例子。（2）通过把开发出来的新兴技术或不成熟产品引入市场，利用经验和市场反馈改造产品，再次尝试，快速创造出新技术。摩托罗拉进入蜂窝电话市场就采用了这种方法。
试验需要容忍失败。如果企业有害怕失败的症状，那么依赖于试验的技术开发方法就很容易遭到破坏。奖励安全而谴责冒险的公司文化会妨碍试验中的技术学习。仔细分析失败是一种重要的学习方式，但人们通常对失败没有耐心，也不愿鼓励研究失败。
收购兼并除了可以提高自身市场份额，变竞争对手为合作伙伴之外，也可以在较短时间内获得创新企业的新技术。例如，康柏公司1998年初收购 DEC并获得其核心技术而改变了世界PC领域的版图。北方电讯公司（Nortel）1998年收购Bay也是为了利用Bay的互联网络技术，使自己从单一的电信厂商向网络领域进军。思科公司的收购就非常关注新兴的小型IT企业，把他们的新技术、好产品和优秀的技术人员为己所用。
为了成功收购新技术企业，收购方至少要满足两个条件：（1）充足的财务资源以支付新企业的溢价评估；（2）对技术变革方向和最新技术有深刻的理解，这样才能识别出有发展潜力的新技术并且有效加以吸收。
利用互补性资产建立战略联盟
随着技术的成熟，其应用也会日益清晰起来，尤其是到了技术的商业化阶段。如果新技术只改变了产品和工艺的范式，但在销售方式、使用方式和目标顾客上变化很小，那么与技术相关的互补性资产的价值就得以保持。这时主导企业要利用自身的互补性资产，与新进入企业建立战略联盟，或者收购新企业，从而提高自己的生存概率和绩效。
为此，主导企业需要深刻理解互补性资产在不同技术领域的重要性。如果某些互补性资产(如品牌)能够在新技术出现后保持价值，那么企业在投资于技术的同时要有意投资于这类资产，或者营造在新技术环境下所需的互补性资产。如果只关注突破性技术本身，主导企业可能会得不偿失。
如果新技术企业与主导企业合作或建立联盟，利用主导企业的互补性资产，会有利于主导企业适应突破性技术变革，同时帮助新技术企业借助主导企业资产，提高了突破性技术成功商业化的概率。因此，对互补性资产的重视有利于主导企业和新技术企业之间达成双赢的局面。
公司新事业开发
创新通常需要风险资本的支持，新事业开发(Corporate Venturing) 就是指主导企业使用风险资本和新企业合作两种方法推动内部或外部发起的创新，这个方法有利于大企业进入新市场、培育新业务增长点、挖掘创新潜力和应对技术变革。图1描绘了诺基亚的公司新事业开发单位的职能和地位，可以看出，研发部和新事业开发部并不存在隶属关系。
图：诺基亚的新事业开发
公司新事业开发的类型包括内部和外部，前者是把公司内部的创新孵化为新的业务增长点，典型代表是3M公司和施乐公司；后者是利用公司外部的研发成果，与创新的所有者进行合作或直接投资于新企业，典型代表是英特尔公司和飞利浦公司。
新事业开发可以给主导企业多方面的价值：首先，是获得技术情报：风险投资允许大企业用高效低成本的方式识别到新技术；其次，通过评估新的投资机会，可以了解新的市场、竞争者动向和以及新进入企业，识别到产业价值链上其它环节的机会窗口；第三，对外部的投资可以加强企业参与供应商和顾客的共生网络，更好地理解上游和下游企业，发现主导企业能力的缺陷，从而为技术和市场整合提供契机；第四，新事业开发降低了风险：风险投资允许企业在没有财务风险的前提下去考察很多新技术和商业模式，代价只是一些初始投资，同时通过对多个可能的未来“主导者”进行少量投资，将风险大大分散了。此外，公司新事业开发还有人力资源方面的价值：通过给员工足够的自由和充分的激励来保留“高潜力”员工。
引用美国《商业时代》杂志的一段话，来提醒那些主导企业不要傲慢自大，落入魔咒的怪圈：“公司创新故事的一个经验教训是，产业内的主导企业很少能够再造这个产业。例如，打字机产业的领导权从Remington转移到Underwood再转移到IBM，后来又从王安转移到现在的微软。某个特定阶段的领导者从来没有在下一个阶段中占据先锋地位”。
- ↑ 谭劲松.破解“主导企业魔咒”