进攻型战略(Attack Strategy)
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进攻型战略是指在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者，也可以是那些寻求改善现有地位的既有公司。进攻性行动的中心可以是一项新技术、一项新开发出来的核心能力、一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，以及在产品生产或营销中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。
在机遇-优势的情况下，我们可以采取进攻型战略。进攻型战略的目的是为了使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。进攻型战略的行为特征是通过竞争主动地向前发展，可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和营销进攻型战略。
（1）产品进攻型战略。
产品进攻型战略就是企业以产品为中心展开的竞争行动，侧重于产品结构、技术开发、工艺装备配备和生产体系建设，表现为扩大投资和向新领域扩展的竞争活动。典型的产品进攻型战略形式有三种①单纯扩大生产规模的战略；②产品前向一体化和后向一体化战略；③产品系列化战略和多元化发展战略等。
（2）成本进攻型战略。
企业之间竞争的一个最基本的主题，就是以尽可能少的投入生产成产品，并把它销售出去。因而成本进攻型战略的本质就是已最低的成本或明显的成本优势进入市场竞争。这一战略包括着两个基本的选择：①是低成本战略；②是成本互补战略。
（3）市场进攻型战略。
市场进攻型战略就是通过各种营销手段来提高企业产品的市场占有率和覆盖率。市场占有率强调的是“点”的重要性，而市场覆盖率则重视的是“ 面”的重要性。因此市场进攻型战略的选择需要从两个方面入手：①提高市场占有率战略；②提高市场覆盖率战略。
进攻型战略主要有六种形式：
（一）赶上或超过竞争对手
在如下两种情况下，采取一定的战略抵消竞争对手的强势和能力有一定的意义。第一种情况是，公司不得不放弃竞争优势。第二种情况是，不管竞争对手拥有什么资源和强势，公司都有可能获得有利可图的市场份额。当一家公司拥有卓越的组织资源和能力到时候，攻击竞争对手的强势很可能就会取得成功。直接对竞争对手的强势提出挑战的得失取决于进攻型行动的成本以及进攻性行动的收益二者之间的平衡。如果进攻性行动不能增强公司的盈利水平，不能增强公司的竞争地位，那么，采取这种竞争性行动就是不明智的。
攻击强大的竞争对手的典型手段是以更低的价格提供同等的产品或服务。如果被攻击的目标竞争对手有着很强的理由不去采取削价的手段，而且如果采取竞争性行动的挑战者说服了购买者相信它的产品和竞争对手的产品是一样的，在这种情况下，就能够获得市场份额方面的利益。不过，只有在这种情况下才会增加总利润：产品销量上获得的增长足可以抵消降价和单位产品利润率下降所产生的影响。采取价格进攻性挑战行动的一个更为强大和持久的基础是：首先具有某种成本优势，然后用降价的策略来攻击竞争对手。有成本支持的降价行为可以无限延伸。如果没有成本优势作为支持，那么将价值有在下列情况下才会发生作用：采取进攻性行动的挑战者有着足够的财务资源，能够在这种价格消耗战中将竞争对手拖垮。
攻击一个竞争对手的强势还有其他的战略选择，其中包括：快速进入下一代技术，从而使竞争对手的产品和工艺过时；增加那些能够吸引竞争对手的顾客的新特色；推出比较广告；在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂；扩大产品线，做到对竞争对手的每一种模型都有一种对应的产品型号；开发竞争对手没有的客户服务能力。一般来说，在竞争对手的实力很强大的竞争因素上挑战是异常艰苦的。取得成功需要一些时日，通常依赖于下面一些因素：开发出某种成本优势，开发出某种服务优势，开发出有着诱人的差别化特色的产品，或者开发出独特的竞争能力（如简短的设计，市场时间，更好的技术诀窍，迅速对变化的顾客需求做出反应的灵敏性）。
（二） 采取竞争性行动，利用竞争对手的弱势
在这种进攻策略之下，公司往往瞄准竞争对手的弱点，采取竞争行动，最终占领市场。利用竞争对手的弱势来取得竞争上的成功有很多途径：
1、在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。
2、 特别关注竞争对手所忽视的或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。
3、对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户，在这种情况下，那种有着更好的产品的挑战者常常能够将那些对产品性能很敏感的客户游说过来，转向自己的品牌。
4、对于那些其客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别的销售攻势：一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的理性的客户来说相对容易一些。
5、对于那些其广告及品牌人制度很低的竞争对手，向他们发动重大的竞争攻势：一个营销技巧强大和品牌被广泛认知的挑战公司常常可以从那些相比较之下不出名的竞争对手那里赢得客户。
6、推出新的模型或产品改进型以充分挖掘和利用竞争对手产品线中的缺口，有时填补空缺的行动能够取得巨大的市场成功，进入新的细分市场。当新的产品改型能够满足被忽视的购买者的需求时，这种行动往往能够取得很好的效果。一般来说，利用竞争对手的弱点，采取进攻性行动，相对于挑战竞争对手的强势来说，更有取得成功的希望，特别是在这种情况下：竞争对手的弱势使一些重要的脆弱之处以及竞争对手没有充分的防范，常常被“攻其不备”。
（三） 同时从多条战线出击
有时候，公司采取大型的竞争进攻性行动也有一定的优点，这种进攻性行动往往跨越很宽的地理领域，涉及多种行动（降价，加强广告力度，推出新产品，免费使用样品，发行彩票，店内促销，折扣）。如此全面出击可以使竞争对手失去平衡，措手不及，在各个方向上分散它的注意力，迫使其同时保护客户群的各个部分。如果发出挑战的公司不仅能够推出特别有吸引力的产品或服务，而且有着很好的品牌声誉来保证广泛的分销和零售，那么，四面出击的进攻性行动就有可能取得成功。然后，挑战的公司就可以利用它的广告和促销行动风靡市场，甚至有时可以引诱很大一部分购买者转向对他们的品牌产生忠诚。
（四） 终结性行动
终结性行动所追求的是避免面对面的挑战，如挑衅性的削价，加大广告力度，或者花费昂贵的代价在差别化上压倒竞争对手。其中心思想是与竞争对手进行周旋，抓住那些没有被占领或者竞争不够激烈的市场领域，改变竞争规则，并使其行动的发出者有利。终结性进攻行动的实例有：在直接竞争对手介入不深入或者没有介入的地域市场采取措施建立强大的市场地位；使推出的产品有着不同的属性和性能，能够很好的满足特定购买者的需要，从而创造出一个新的细分市场；或者加快步伐快速进入下一代的技术和产品。成功的终结性行动可以使一家公司在一个新的地区获得巨大的首先行动者的优势，迫使竞争对手追赶自己。
（五） 游击行动
游击行动特适合小的挑战公司，因为他们既没有足够的资源，也没有足够的市场透明度来对行业的领导者发起完全的攻击。游击性进攻行动所秉承的原则是“打一枪换一个地方”，有选择性的攫取销售和市场份额，不管是在什么地方也不管是在什么时候，只要能够出其不意的攻击竞争对手，或者抓住机会“骗取”竞争对手的顾客。发动游击性进攻的方式有以下一些：
1、追寻那些对主要竞争对手很不重要的顾客。
2、 追求那些对竞争对手品牌忠诚度最弱的顾客。
3、对竞争对手鞭长莫及且资源分布很稀薄的地区集中资源和精力（有可能出现的情况：追寻孤立地区的特定顾客群；在竞争对手送货不及时的时候，提高送货质量；在竞争对手有质量问题的时候，提高质量；在顾客被竞争对手的模型和特色泛滥搞得晕头转向的时候，为顾客提供技术服务）。
4、运用一些策略，如定价方面不经常出现的随机性降价（以获取大宗定货或者挖走竞争对手的关键客户），对竞争对手进行小型、分散、随机的攻击。
5、 出其不意的采取一些临时但是集中的促销活动抓住那些如果不采取促销活动就会选择竞争对手的顾客。
6、如果竞争对手采取了一些不符和道德规范或者不合法的竞争战略，并且这些竞争策略给竞争对手带来了好处，那么，就控告它违反了反托拉斯法、侵犯了专利或者进行了不公平的广告活动。
（六） 先买性行动
先买战略涉及到首先采取行动获得某种竞争优势，而这种竞争优势对于竞争对手不可能获得或者要紧幸福职业有很大的阻力。使某项行动具有先买性的是这种行动的独一性（一种只有一个）：不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产。一家公司可以通过以下一些先买性行动来加强公司的竞争力：
1、 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高质量的供应商定立长期的合同，或者进行后向整合。这种行动可以使的竞争对手只能建立二流的供应商地位。
2、确保抓住最好的地理定位。采取一定的措施，在繁忙的交通线上、在新的交叉处、在新的购物中心、在风景点、挨着便宜的交通运输线或者原材料供应地或者市场等地方得到有力的地点，这样做常常可以获得首先行动者的优势。
3、获取有名望的客户的生意。
4、在消费者的头脑中建立一个特定的心理形象。这种形象很独特，难以复制，同时能够创造强烈的吸引力。
5、在某个地区对最好的分销上保证排他性的或者最主要的供货。
要想取得成功，采取的某项先买性行动必须完全使竞争对手不能跟进或者赋值；它必须给与公司一种别的公司难于克服的优势地位。FOX获得的一个持续四年的价值62亿美元的NFL转播合同（这一先买性的行动将CBS完全排除了），这次大胆的战略行动使FOX转变成了一家和ABC，CBS和NBC 并驾齐驱的主要电视网络商。杜邦公司一方面向二氧化钛生产积极的扩张，但在另一方面却没有阻止其他厂商的进入，最终还是阻碍了杜邦自己的进步，不得不放弃了行业的领导地位。
进攻型战略是一种寻求变化的组织结构，将创新化和差异化作为提升竞争力的核心。进攻型公司关注多样化的市场领域，不断寻找新的市场机会，开发新的产品，以对外部环境的敏锐洞察力引领产品和市场的变化，而不仅仅是被动适应环境变化。因此，他们通常处于不断发展的状态当中，通过持续的研究开发和对环境的关注不断增加新产品和新市场。与之相比，防御型战略是一种寻求稳定的组织结构。为了实现这种稳定性，公司将产品和服务限定在有限领域内，以便管理者可以有效掌控公司的全部业务。大量研究表明，研发投入的增加有利于公司市场价值的提升。进一步的，进攻型战略是创新型导向，为了发现新的机遇，公司需要进行较多探索，结果也具有较大的不确定性，公司必须承担可能的失败风险，因此进攻型公司的风险承担水平相对较高。根据传统的金融学理论，高风险通常会伴随着高收益，风险承担水平与公司市场价值之间的正相关关系也得到了大量研究的支持。风险承担水平的提高不仅有助于公司进一步增加研发投入，而且加快了公司的长期资本积累，从而有利于公司实现快速成长，提高核心竞争力，达到更高的市场价值。因此，进攻型公司较高的研发投入和风险承担水平有利于公司市场价值的提升。
由此可见，进攻型公司的研发投入和风险承担水平都相对较高，有利于公司市场价值的提升。基于以上分析，我们提出本文的假设1：
H1：公司战略对市场价值存在显著影响，战略越激进的公司市场价值越高。
不同战略类型公司所处市场环境的竞争程度具有较大差异。防御型公司集中精力于有限的产品市场，生产相对成熟的产品或提供相对完善的服务，模仿壁垒较低，因而市场中存在大量生产类似产品的同类型公司，竞争程度较高，单一公司并不具有议价能力。相比之下，进攻型公司本身便是变革的发动者，他们热衷于不断开发新的产品，争做市场第一人，试图改变顾客对现有产品的认知，开拓新的发展可能，其竞争优势即在于产品的不可复制性。因此，进攻型公司作为市场未来发展方向的决定者，在一定程度上享有垄断优势，具有较强的议价能力。议价能力的提升必然伴随着边际利润的增加，从而使其具有较高的利润率。
由此可见，创新的高边际利润会为进攻型公司带来较高的利润水平，因此盈利能力较强。基于以上分析，我们提出本文的假设2：
H2：公司战略对盈利能力存在显著影响，战略越激进的公司盈利能力越强。
防御型公司致力于降低生产成本，提高生产效率，从而可以在有限的细分市场中稳定地提供高度标准化的产品和服务。由于始终以现有市场领域的效率最大化为目标，防御型公司对内部组织形式的设计和外部市场环境的选择都与这种公司定位相契合。
防御型公司具有高度结构化的内部组织形式。具体而言，各个子单元之间的关系简单有序，操作具有高度重复性，极少出现非常规性的决策制定，外部市场环境也十分稳定，这些特点使防御型公司的不同层级之间形成了简单、低成本的合作模式。与之不同的是，进攻型公司为了适应外部市场环境的多变性，必须尽可能保持灵活性以快速做出反应，这也使得其组织结构变得更加复杂。工作定位的多变性和非标准化的操作流程有利于公司的创新，却同时导致不同层级之间的合作变得困难且需要付出较高的成本。
防御型公司的外部市场环境具有高度稳定性。狭窄性和稳定性是防御型战略市场定位最显著的特点，防御型公司往往只关注有限的一部分市场而不是整个市场，而且他们所选中的这部分市场通常是整个市场中最健康的部分。在这种类型的市场中，防御型公司有足够的能力提供客户所需要的产品和服务，因而很容易确定一个理想的客户群体，并固化其与目标市场之间的关系。与防御型公司不同，进攻型公司往往具有更广泛的领域定位，且始终处于不断发展的状态中，产品和市场的流动性给公司发展带来机遇的同时也使其必须面临更多的环境变化和不确定性因素。
基于高度结构化的内部组织形式和稳定的外部市场环境，防御型公司成功的关键即在于能否保持在现有目标市场中的突出地位，因此它们将更多的注意力转移到提高其技术效率上。为了迎合这一目的，公司会创造高度专业化的工作角色、规范化的职位描述，以及标准化的操作流程。同时，由于一个稳定的市场能够持续不断地大量吸收组织的产出，因此防御型公司不必担心不可预测需求所带来的巨大损失，通常具有较高的资产周转速度。
由此可见，与进攻型公司相比，防御型公司具有结构化的内部组织形式和稳定的外部市场环境，有利于其技术效率的提高。基于以上分析，我们提出本文的假设3：
H3：公司战略对运营效率存在显著影响，战略越激进的公司运营效率越差。
奥克斯空调的“广东攻略”
2000年至2002年几年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20.56%，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的73.65%。只要攻下了广东市场，那么就能够在华南其他市场中迅速的扩容。
奥克斯将“革命 ”广东的营销目标定为：将广东空调市场一线品牌现有的价格拉下1000元左右，使广东空调市场的价格格局获得改变；在2003年全面进入广东市场的大商场和大卖场，做到哪里有空调卖，哪里就有奥克斯；在2003年实现5个亿的销售，2005年内则达到10个亿。
战略：2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位。与此同时，一批在全国各地市场取得较佳成绩的分公司经理成为广东市场的营销新军。为更好的保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司两个办事处（广州、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，东莞、海南办事处）。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3 人的售后服务人员增加至10人，并完善了相关的服务标准。紧接着，奥克斯打出了一系列组合拳。它祭出价格的武器、发动事件营销、巧打“非典”牌、启用免费年检、发“白皮书”……奥克斯以挑战者的身份，在中国空调品牌数量最多、本土品牌基础最好的广东市场向一个强势群体发起攻击。从价格、传播、服务、渠道、技术等多方面下手。
成效：奥克斯空调因为以广东市场为代表的区域实现了高速增长，2004年1月7日被中国企业联合会评选为“2003年中国最具成长型企业”之一；奥克斯空调因在广东市场的良好表现，在2003年底由《羊城晚报》组织的“广东家电风云榜”评选中被评为“2003年度最具潜力空调品牌”；奥克斯空调因率先发布《中国空调技术白皮书》，广东省消费者协会授予奥克斯空调“2003年度最诚信家电品牌”称号；奥克斯在广东市场启动的“中巴之战”，被中国空调权威机构《空调商情》及其他媒体评为“2003年中国空调十大营销事件”之一；奥克斯空调销售总经理吴方亮因为广东市场的成功运作，2004年1月被《南风窗?新营销》评为“影响中国2003的50位营销操盘手”之一；奥克斯空调全国市场总监李晓龙因为成功参与策划“中巴之战 ”，2004年1月被《成功营销》评为“中国十大营销操盘手”之一；奥克斯空调广州分公司经理毛绍辉因为广东市场的成功运作，被《中国电子报》、《中国家电网》等单位评为“2003年度家电杰出十大职业经理人”之一。
而奥克斯常年以来一直擅长以事件营销作为主要传播手段，从而造成其发动价格战的同时，依然能够较好地进行品牌知名度与美誉度的提升，使得其能够在价格战与品牌战两条战线上轻松应对。