E理论和O理论或称E-O理论， 变革E理论和O理论，Beer and Nohria's Theory E and Theory O,由哈佛商学院迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)总结的现行两种组织变革方法。
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1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”(Breaking the Code of Change)的研讨会，专门研究组织变革中障碍的问题。在这个会议中，理论界和企业界专家探讨的专题集中在变革目的、变革领导、变革关注点、变革过程、变革激励、咨询顾问作用等方面，从不同侧面论证组织变革的障碍。在此基础上，迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)结合哈佛案例库中的经典案例，撰写了一篇题为“解决组织变革的E理论和O理论之间的冲突”的论文，该论文高度概括了此次会议的研究成果，提出组织变革刚性导向和柔性导向的辩证关系。
组织变革方法的选择往往因公司的领导对于变革的目的和手段不同的假定而不同，当今世界进行的所有组织变革归纳起来可以分为两种完全不同的组织变革方法。
（1）一种以经济价值的创造——通常也表述为股东价值——为目的，称为E理论。它的关注点在于正式的组织结构和体系。它的实施主要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛帮助，并获得物质方面的激励。因此，变更的过程都是事先计划安排好的。另一种则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变革行动中学习的能力为目的，称之为O理论。它的关注点在于发展一种员工高度负责的企业文化。它的实施意味着员工的高度参与。变革的驱动力量也较少地依靠咨询顾问以及物质上的鼓励。变革是自然发生的，没有什么计划和程序。
（2）虽然E理论和O理论貌似悖论，似乎不可调和，实际上，成功的变革一定是整合两者的结果。否则，E理论所取得的成功也只是暂时的成功，O理论由于缺乏足够的理性，而难以适应企业快速变化的要求。所以，组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值，又能培养组织能力的混合型变革模式。
（3）混合型的变革模式视实际情况而定。对收集到的企业案例进行分析以后，迈克尔·贝尔和尼汀·诺瑞亚认为较为可行的变革模式有两种：一是同时进行E-O理论，两者双管齐下，虽然较难实施，却最有可能成为持续竞争优势的来源。这需要董事会指定经理团队来完成，该团队由不同风格的成员构成[6]。二是先进行E型变革，后实施O型变革。这个模式需要像韦尔奇这样具备杰出领导才能的管理者来承担，这种领导能够很好处理E-O的冲突。或者，要选择两位风格互补、理念迥异的CEO来按顺序实施，迅速、剧烈、痛苦的变革由作风严厉的CEO实现变革之后，由管理仁慈的CEO来接任。
（4）最不容易成功的变革就是实施O型变革后，再实施E型变革。在长期采用O型模式之后，管理层、员工和工会之间建立了良好的信任和承诺关系。企业如果再推行E型变革就难以成功。一方面，长期的和谐关系使得E型变革执行力降低，无法推动变革彻底地实施。另一方面，采取E型变革而导致的裁员，会马上破坏长期培养起来的感情关系。这种关系一旦被破坏，长期支撑企业的精神支柱就会丧失，企业面临信任危机而使得变革失败。
| 目的和方法 | E理论 | O理论 |
|---|---|---|
| 目的 | 经济价值最大化 | 培养组织能力 |
| 领导 | 从上到下 | 参与 |
| 关注重点 | 组织结构和系统 | 文化 |
| 计划 | 程序性 | 随意性 |
| 激励 | 激励引导 | 激励后滞 |
| 咨询顾问 | 大/知识驱动 | 小/过程驱动 |
E和O变革理论是从两个不同的合理视角来解决组织变革问题。虽然使用其中的一种变革方法也许是最容易和自然的，但任何一种变革方法在大多数例子中都不可能实现所有的管理目标。很多时候，E变革理论实现了股东价值的巨大增加，公司并没有形成长期竞争所需的组织能力。O变革理论同样也没有取得效果：一个不能为股东创造经济财富的有效率公司并不能长期存在。如果变革的目标是使组织增强适应生存能力，实现长时期的繁荣，E变革理论的实施必须结合O变革理论方法。实际上实施这种类似管理悖论的混合型变革战略是一种既能迅速提高经济价值，又能培养组织能力的好方法。这种混合战略实施起来很难，需要有足够的毅力、技能和智慧。相反，它的反面——不认真地实施E和O的混合型战略——容易造成组织混乱，伤害组织活力。所以，经理选择单一的变革模式：一个既带来收益又产生成本的E变革模式或一个既有收益也产生成本的O变革模式，而不是任意的混合模式，变革效果会更好。
怎样将E和O变革理论综合起来？只有两种方法，一家公司可以先后使用两种方法，或同时使用，只不过不同时期倾向不同。基于阿斯达集团的成功经验，哈佛商学院迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)认为同时使用E和O变革模式比较好，阿斯达是英国一家杂货连锁店，公司的经理同时使用E和O理论实现了成功的组织变革。实际证明这种变革方法虽然难以实施，但是最可能成为持续竞争优势的来源。
在两种可能的顺序选择战略中，先实施E变革战略，后实施O变革战略较合理。通用电气的CEO杰克·韦尔奇使用这种方法就取得了成功。他在变革的第一阶段主要使用E理论方法。要求通用的每个业务部门都必须在各自行业中排名第一或第二。那些不能达到此管理目标的业务部门将被重组、出售或关闭。这一阶段还包括通过大规模裁员和精简公司的官僚机构。1981～1985年期间，公司员工数从412000降至299000，而收入增加了19.7%，净收入增加了37.8%。管理层数目由原来的9降为6。公司参谋部门人员，大多是战略计划和财务人员，数目减少了60%。在这个阶段，韦尔奇被称为“铁血”杰克。确实该阶段的实施伴随着人们的恐惧——这种氛围不适合实施O变革战略。通用和韦尔奇的一个严厉批评者将他描述成一个“过分自信、飞扬跋扈、狂暴粗鲁”的人。
然而，韦尔奇不同于其他选择E变革战略的CEO，他认识到仅有这种变革方法是不够的。他在实施完E变革战略后，又开始实施O变革战略。在1985年至20世纪90年代早期，韦尔奇发动了许多组织变革。他宣称组织应是“无边界的”。工作交流，一种公开的讨论会形式，目前已成为各业务部门领导不得不使用的普遍方式，他们可以从员工那里了解到阻碍组织有效运作的信息。工作交流会议目的是打破公司等级制度，鼓励员工的反馈和公开交流。韦尔奇还清楚表明了一系列公司价值观，并使员工的提升直接与他们行为是否服从公司价值观相关。随着公司能力的增长，他又提出了更进一步的目标思想。最后，公司开始成为一个国际性的大公司。
花旗集团的联合CEO约翰·李德（John Reed），当他变革花旗集团的营运部门业务时，也采取了先实施E变革，后实施O变革的战略。营运部门业务流程一夜之间的突然改变导致经营上出现问题，营运部门与营销部门关系日益紧张。为了重建营运部门与营销部门的关系和营运部门之间的信任实行了“天堂工程”（Project Paradise），接着开展了管理层培训。
这种变革顺序奏效吗？当然，韦尔奇和李德的成功表明这是一个可行的变革方法。人们也认为为了增加公司的经济价值而采取的迅速、剧烈、痛苦的变革并不能通过实施长期的O变革战略实现。而且，实施O战略之后，不太容易再实施易于破坏组织结构的E战略。这就是锦标国际花了近20年时间建立管理层、员工和工会之间的信任和承诺之后所遇到的问题。1997年，席格勒的继任者查德·奥森宣布增加股东价值已成为公司的首要目标。伴随着这一举动的业务出售或关闭也就成为必然。2000年锦标国际的被收购说明奥森和他的管理团队并没有成功实施这样的举措。实施这些举措必然会破坏奥森和他的团队花了多年才培养起来的信任和员工承诺。因此，他们未能成功实施E战略，这一点也不奇怪。我们也认为当采取有顺序的变革战略时，只有先进行E战略，后实施O战略，才是合理的。
然而，这种方法的实施也会有问题和成本，人们认为应该将E变革战略和O变革战略更好地结合起来。但很少的CEO能像杰克·韦尔奇一样不断提高思想认识，改变变革战略。只有一个非常杰出的领导才能将E战略改变为O战略。而且，大多数CEO都没有韦尔奇的任期长。一项对于业务转型期经理研究的大量证据表明，大多数经理任职都不能度过转型期。他们出局的部分原因是不能改变自己的管理风格和思想，部分是不能改变员工对他们的印象，即他们是不可信任的、残忍的。确实，即使是用心重建信任、承诺、创立学习型组织的努力也难以消除员工对于过去残酷的印象。《八月的炮声》（the Guns of August）的故事——发生在20世纪70年代中期一家蓝筹股公司的普通裁员事件——至今任然在公司传播。很容易联想到，今后的下几代员工将会十分谨慎地投入自己对公司的感情。而感情投入是员工热情对待工作的基础。这都说明有顺序的变革方法要求选择两位风格互补、理念不同的CEO来实施，作风严厉的CEO变革后，需要由管理仁慈的CEO来接任。
虽然很困难，我们仍认为E理论和O理论的结合是一种最有效的组织变革方法。它要求一个单一的领导——或更可能是一个领导团队——同时体现出E理论和O理论的变革风格。这发生在阿斯达公司。阿奇•诺曼（Archie Norman）是公司1991～1997年期间的CEO，他在接管一家临近破产的公司不久后雇佣了艾伦•莱顿（Allan Leighton）,后者最后继任了诺曼的职位。两人都在提高公司股东价值的同时，改进了组织运作效率。组织效率的提高给这家杂货连锁店带来了在行业中的持久竞争优势。实际上，阿斯达重新塑造了行业规则。自从阿奇•诺曼1991年接管公司以来，公司在同等商品的销售业绩上大大超过竞争对手。1999年，沃尔玛以阿斯达公司1991年市价的8倍购买了该公司。那么诺曼和莱顿是如何做的呢？他们通过整合E理论和O理论的实施成功地做到了。
1991年的一个雾天，阿奇•诺曼在一次经历团队开场白时说明了他是如何从一开始就相信E理论和O理论变革必须同时实施。早上8点他到达开会地点时，发现停车场空无一人，他在9点才与经理团队见了面。他从来没有见过这些人。正如他后来所述，以下是他的发言：
今天是我们开展挽救公司活动的起步阶段。目前，我们公司的状况很糟，为了生存必须迅速变革。逐步的变革是不够的。公司里没有神圣不可侵犯的人或物，没有事情是不可以审视的。我们的第一目标是为股东获取价值和公司未来业务的兴旺。我来公司并没有带着什么神奇的变革方案。我想接下来花几个星期认真倾听大家的想法，形成未来发展的设想。
诺曼继续列举了一些细节问题：
诺曼结束时说：
最后，我想说几句关于我及我的管理风格的预先申明。首先，我是个直爽的人，喜欢与人争论。其次。我想以同事的身份与人讨论问题。我喜欢得到你们的意见，特别是不同的意见。我希望组织是透明的。这就意味着共享知识、计划和目标。最后，如果我们能共同合作再造业务的未来兴旺，那将是一个巨大成就。这样做同时，我也希望我们从中也能获得快乐。我们时刻也不能忘记必须使阿斯达成为每个人都愿意为之工作的伟大公司。
E和O变革战略的结合要求同时同等地重视实现股东价值的最大化和组织能力的提高。领导们感情上不应有实施这两种变革战略时的内心冲突。诺曼的开场白就清楚表明他的管理思想充分体现了E和O变革方法。他决定聘用艾伦•莱顿作为高层团队主要成员的决定就充分表明他有把握E和O变革和理论之间的冲突能力。虽说两人都信奉E和O价值理念，但来自以人为本的企业文化著称的马尔斯（Mars）公司的艾伦•莱顿，在人们看来，比诺曼更宽厚，他的管理方式更注重人的发展。一个员工就曾告诉我们：“人们尊敬阿奇，但更喜欢艾伦。”以下，我们将说明诺曼和莱顿是怎样协调一致地整合E和O变革战略，从而实现经济价值和组织效率的显著提高。
目的：经济价值和组织能力的培养
第一天，诺曼就信奉E和O变革理论的目的。他清楚地说明E变革理论的目的就是增加股东价值。在实施E变革战略的第一天，他就辞掉了CFO，该CFO对阿斯达混乱的财务政策负有责任。他请了一位新的CFO来监管公司非核心业务的出售。他不通过实施对每个员工的工资冻结（管理层和员工）和辞掉多余员工来控制公司费用支出。然而，就在同一天，他通过说明公司的价值观——团队合作，追求卓越，鼓励新思想，包容不同意见——来表示他也信奉O变革理论方法。他还通过预先向资本市场传达公司财务重整需3年的信息，为实施O战略赢得了时间。在他的初次演讲中，他宣布“振兴战略”，即先在无经营风险的地区建立一个实验店，接着再建立两个店。一个跨职能任务小组被指派重新设计该实验店的价值主张和组织管理员工的方法。在接下来的3年中，公司展开了业务复苏计划，诺曼说他的75%的时间都是担当公司人力资源总监的工作任务——使公司管理层次更扁平，运作更透明公平。这些行为都蕴含着诺曼的双重目的：股东价值的增加和组织能力的培养。
E和O理论的综合运用要求高级领导不仅动员员工提高业绩的热情，而且要使组织的所有经理都能领到组织的变革和创新过程。因此，这种方法要求高级领导不仅要比锦标国际的CEO席格勒给出更多的自上而下的指导，同时还要比邓莱普在斯卡特纸业更鼓励员工的广泛参与。那些希望同时综合运用E和O变革理论的领导可以从中学到不少知识。
毫无疑问的是，诺曼通过在高层设立总的变革方向而激活了变革过程。他先清楚说明了公司的财务目标和原则，这些原则指导管理行为必须符合公司的价值观，即清楚说明公司的财务目标和原则，这些原则指导管理行为必须符合公司的价值观，即广泛倾听员工意见、管理透明和全员参与。然而，他也在开场的演讲中说明他目前没有实现这些目标的所有方法。他接着发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法。他还毫无预知地走访商店，以获取那些过去被前任高级经理层忽略的商店经理的意见。他和莱顿每个季度与商店经理举行区域会议以听取他们的意见。他们还创立了多种途径，以倾听员工和顾客的意见，如员工和顾客圈以及“告诉阿奇”计划，该计划使员工可以直接与诺曼联系，表达了自己的想法和忧虑。
E和O变革战略的结合使用其实暗含着领导感情和理智方法的运用。诺曼和莱顿都信奉E和O价值观，但各自对待员工的方式不同——诺曼更多以自己的智力从思想上影响员工，而莱顿则是以自己的个人魅力从感情上影响员工。
所有有效和相对迅速的变革都要求进行组织结构的变化。综合运用E和O理论要求领导能通过引起员工对于变革的投入，动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。在使用变革的综合方法过程中，领导们使主要的经理也专注于公司新的经济和战略目标的实现，参与或讨论新的组织结构设计。通过这种方式，组织结构的新安排以及由此导致组织关系和协定的变化就体现了这种变革方法的合理性和道德的含义。 诺曼几乎立即就改变了公司正式的组织结构。他减少了组织高层的层次，并通过重组计划，在实验店建立了一个较扁平的组织结构（从以前的5个层次降为3个层次）,这种组织结构后来在所有商店中得到复制。此外，通过跨店最佳实践小组的活动，公司还建立了知识管理系统。诺曼和莱顿都深刻地认识到他们的任务是改变员工的心态。相应地，经理们也花大量时间向公司注入新的热情和价值观。特别是莱顿成为了诺曼的文化使者。他通过召集主要的经理在一起公开讨论问题的解决方法，创造了一种贺须宏（第8章）所说的非常规组织结构。这使他能够改变组织关系并获得员工对于新公司的承诺，还使员工爱戴他，这样当他发起变革时，就能获得必要的员工感情支持和承诺。
E和O理论的综合运用要求领导专注于计划变革过程，而不是专注于宣布目前的所有组织面临问题的解决方案。这样，就能避免实施那些也许并不奏效、员工也对其没有好感的自上而下的问题方案。他们鼓励，甚至要求下层的领导必须在他们管理的层次范围内创新和管理变革。通过这个过程，领导们培养了能够领导变革的经理，塑造了自适应性强的组织——这种能力在当今迅速变化的世界中是最需要的。
阿斯达重组计划明确将变革过程分为3个阶段，每个阶段大约1年。该计划没有列举解决方案，但它明确说明被称为重组战略的每个单位的试验性变革过程。开始几家商店的创新最后迅速传播到所有的200家商店，但每家商店在开始重组时都对原有的创新进行了一定程度的修改。组织和员工管理方式的变革也都是通过实践摸索，而不是来自诺曼的真知灼见。正如诺曼所说，他并没有解决问题的方案，只是希望人们能讨论问题。公司的重组计划也鼓励人们之间的讨论。在这个过程中，管理层和员工都学到了新的知识。问题的解决方法也都不是开始就想出来的。例如，管理层了解到除非商店的管理层愿意尝试新思想，否则，商店难以复兴。这个发现引发了一项被称为“驾驶测试”的创新。通过“驾驶测试”和复兴战略的实施，可以决定哪些商店经理应该被撤换，而不是事先就决定。经理们被撤职——有的是他们自愿离开——当新的情况要求他们具有新技能，而他们又难以克服这些技能缺陷时。公司高层所推动的培训计划、全面质量管理、文化变革并没有在阿斯达变革过程中发挥重大作用。每个管理级别的经理都被鼓励也被要求在各自的单位内领导变革。
激励：金钱奖励只起辅助作用而不是主要作用
综合运用E理论和O理论的实践者认识到金钱奖励是激励经理人员，使他们能够集中精力的强大工具，但同时也会损害组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。目前，人们认识到把金钱奖励与所取得的业绩目标联系起来能鼓励人们去做激励计划中规定的事情，但这种随业绩而定的奖励方法也会阻碍经理人员在变化的环境中正确地看待事和行为。正是这种原因，在综合使用E理论和O理论时，激励方法主要是用来吸引和留下员工，以及奖励和赏识员工积极参与及投入公司运作的业绩表现，而不是用来直接激励他们。薪酬被看做一种手段，它保证了公司和员工个人之间平等的价值交换。一般的薪酬计划变革都是在总体变革过程后才实施，而不是在这之前。
在阿斯达，薪酬计划也是变革过程的一部分。公司利用股票期权来吸引高级经理人员的加盟，并为所有员工制定了员工持股计划。公司还通过在店级部门使用变动薪酬计划（报酬的多少根据公司和商店的业绩而定）来使员工的业绩与奖励相挂钩。除了奖励计划外，良好的管理方法也被看做激励的主要途径。诺曼和莱顿清楚地在访谈中说明奖励方法并不在阿斯达中发挥激励变革的重要作用。确实，该公司经理的薪酬比起许多其他公司实施业务重整计划的经理薪酬来说，并不多。
咨询顾问：咨询顾问主要是支持而不是推进变革
E理论和O理论的综合运用者认识到外界资源能给公司带来价值。咨询顾问有专长，有对于最佳实践的了解，有哪些公司现在没有的专有技能。但理论的综合运用者也认识到由咨询顾问推动变革所带来的潜在有害效果。咨询顾问主要是用来支持而不是推进公司变革。
在阿斯达请请咨询顾问并不是让他们确定问题，制定变革计划，相反是高级经理做这些事。咨询顾问的专长被用来支持公司管理运作。当技术支持有需要时，诺曼在变革早期就请了3家咨询公司。他雇佣麦肯锡来帮助公司进行公司级和店级部门的财务分析。他请Crispen Tweddel来与公司重组计划小组协商商店的组织问题。他还请了心理学家来对30名左右的高级经理进行管理能力的评估。然而，所有的咨询顾问都被用来支持高级经理和任务小组的变革管理。他们的任务也被清楚地界定，并随着时间的消逝而减少。诺曼清楚地明白他的员工必须学会管理变革。
以上的讨论清楚地表明诺曼和莱顿经常管理矛盾的事物。他们一方面裁员、出售业务、解聘工作无效率的商店经理，使组织扁平化，这些行为通常都使经理们与组织和员工疏远。同时，他们又花大量的时间和精力鼓励员工参与变革；鼓励他们多沟通，多倾听，多交往，多讨论，多学习。他们试图平衡两种很难同时结合在一起的变革方法之间的冲突。
德尔塔航空公司成立于1928年，创始人为C·E·伍尔曼(C.E.Woolman)，原名德尔塔航空服务公司，一开始从事播撒农药的业务，后来获得空中邮件业务并进行了多元化改造。
1、20世纪90年代之前的并购和发展——实施单一O型模式
德尔塔航空公司历来以高工资著称。20世纪40年代，德尔塔航空在行业中率先引入空中小姐进行服务，向员工支付有竞争力的工资，并采取“零解雇政策”，甚至在1976年石油禁运导致经济不景气时也坚持不解雇员工，这些措施使它获得了员工的支持，带来了员工高生产率和良好的服务，保持了成本的竞争力。1953年与芝加哥南方航空公司合并，1972年购买东北航空公司，1986年与西方航空公司合并，并成为美国六大航空公司之一。每次的兼并，德尔塔航空公司强调被合并公司的员工和飞行员能够适应新的企业，使得这些员工能保持在组织中的职位和尊严，所合并的每家公司都在合并后生产率有所增长并且在总体上取得了与顾客更好的关系。员工对公司如此忠诚，他们甚至在20世纪80年代合伙为公司投入了一架新客机。而此时，其他的航空公司正忙于降低工资或者申请破产保护。至此，德尔塔一直是美国航空业员工关系的典范。
2、1993年—1997年的E型变革——扭亏为盈
燃油价格的不断上升和全球性的经济衰退，使德尔塔公司深受其害。1993年公司出现340多年来的第一次的亏损，1994年仍旧处于亏损状态。为此，当时的CEO罗纳德·艾伦（RonaldAllen）采取了严厉的成本消减措施，号称“领导计划7.5”，力图将航线每英里飞行可供座位的平均成本从9.26美分降到7.5美分，实施这项战略需要在未来的3年内进行大规模的人员裁减，从公司当时的69555名员工中裁减掉11458名员工。许多经验丰富的顾客服务代表遭到了解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了。结果许多为德尔塔航空公司服务时间已经很长的雇员都遭到解雇。保养维修人员和空中服务人员的数量也大幅度减少。这项措施使公司的财务状况得到改善，德尔塔避免了像其他航空公司一样的破产，在它开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况也有所好转。每英里飞行可供座位的平均成本降到8.5美分，1995年公司开始赢利。1996年收入又进一步上升。但是，公司却付出了沉重的代价。公司和雇员多达成的默契被打破了，此前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望，也受到了致命的威胁。“领导计划7.5”极大地损害了员工的士气，导致了顾客服务质量的下降，关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。班机的准点率很差，以至于乘客们开玩笑说，德尔塔公司的名称就是“从来不会离开机场”的代名词。在前十大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第4位滑落到第7位。公司董事会也开始注意到工会组织者在煽动蓝领工人的不满，员工的士气遭到了彻底的破坏，顾客服务方面的声誉更是几近扫地，一些资深的管理人员成批地离开公司。尽管那时公司的财务状况已经得到了扭转。1997年7月，在为德尔塔公司工作了34年以后，艾伦宣布辞职。
3、1997—2001年的修复期——启动O理论扭转内部士气
随后，公司从外部引进里奥·F·马林（LeoF.Mulin）。马林上台后，实施了机场再造计划，并改善了信息系统。此时，德尔塔公司的财政状况已经得到恢复，便开始着手弥补在公司与员工之间产生的裂痕，采取了一系列措施来重建员工的信任、信心和忠诚，如：给非工会会员的员工加薪水，为每一个被解雇的员工重新提供一个工作职位，实施利润分享计划、家庭关爱储备计划、领先和超越奖励项目、组成持续提高小组等活动，建立员工援助办公室，这些措施帮助公司提高了员工的士气，并在顾客中树立了良好的形象。[9]从1996年到2000年的5年间，德尔塔的经营收入每年增加了28%，而经营成本仅增加了22%，如同马林所述，2000年德尔塔继续保持了良好的财务和经营业绩，成本水平一直低于行业平均水平。但是，员工关系的恢复进程却相当艰苦，2001年曾发生因工资谈判发生的飞行员罢工事件，4以及飞行员不愿意加班而耽误航班等事件。
4、“9.11”事件后的水深火热——再次启动E型变革
“屋漏偏逢连阴雨”。就在德尔塔公司逐步好转的时候，却遭受到“9.11”事件带来的打击，同时，燃油价格上涨了35%，和全球其他航空公司一样，德尔塔公司又面临更大的考验。“9·11”事件以后，德尔塔公司屡次公布裁员行动，先后共裁减了21000名员工，占该公司员工总数的四分之一。另一个困扰德尔塔的问题是大批飞行员提前退休。50岁提前退休的飞行员可以一次性提取50%的退休金。德尔塔有475名飞行员提前退休。6300名在职飞行员中，有1200名达到了申请退休的条件，需要支付大量的养老金。因此，虽然2004年，德尔塔积极拓展业务，却仍然面临申请破产的危险。10月份，德尔塔航空公司与其飞行员工会就降低工资和福利问题达成一项临时协议，才暂时避免了申请破产的危机。
虽然很努力支撑，2005年9月14日，德尔塔终于还是申请了破产保护。随后，公司加速重组活动，非工会工人的最低工资减少9%，CEO自行减薪，裁员人数达到7000到9000人。在全体员工的共同努力下，2006年公司财政状况开始好转，甚至可以召回1000名下岗员工，并拒绝了美国航空公司的敌意收购，终于在2007年4月30日公司摆脱了破产保护。
德尔塔的发展历程形象地阐释了E-O理论。通过O理论的运用，德尔塔拥有了一种保持持续竞争优势的源泉，即它的这支能够为本行业客户提供最高水平服务的、富有高度献身精神的员工队伍。既然员工能够买下一架飞机投入到公司来，那么他们一定希望想方设法地促使公司能够更加有效地运转起来。如果方法得当，在面临严峻的外部环境威胁时，他们也能够理解裁员的必要性，并且可能愿意接受临时性的减薪。但是，一度的忽视O理论，几乎毁掉了公司生存的机会。案例证明，最终还是良好的员工关系帮助公司重新回到正轨。
事实上，虽然许多企业已经意识到，人力资源管理能够为企业提供一种竞争优势，但能够将人力资源管理充分地融入到企业的战略和变革中是很少见的。对于德尔塔而言，毕竟劳动力成本是航空业控制成本幅度最大的一块，关键是能否在同样的战略下，使得执行效果的负面影响更小。这就需要O理论与E理论的有效配合。例如，如果德尔塔公司与员工进行大量沟通，告诉他们企业进行重组的必要性，那么公司的裁员努力可能就会显得更为有理由一些，员工关系的修复也就更为容易。
如果忽视了E-O理论的内在联系，当一个公司着手变革时，不管这个变革有多大，领导们都会倾向于认为他们面临的是一系列操作层面上的业务改革，如果完成了这些任务，就会出现一个新的状态。他们确实没有认识到所面临的来自人的心态和情感的威胁，由此带来的阻力最终会把变革推进死胡同。