高层管理团队
高层管理团队(Top Management Team，TMT)
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高层管理团队(TMT)，是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。
在现代公司制企业中，它通常由董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者组成。通常包括3～1O名成员。由于企业高层管理团队通过战略决策过程对组织产生影响，因而其效能的高低、决策的正确与否，势必会对组织的绩效乃至长远发展产生重大影响。因此，关于企业高层管理团队的研究具有重要的现实意义。高层管理团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体(CDG，Core Decision Group)组织形态。这种形态的发展是与企业特性及其所处的经营环境密切相关的。 
图1 企业TMT的发展和演变过程
高层管理团队（TMT）最初的研究几乎全部关注于CEO个体或个体领导者,主要是研究TMT个体特征对组织选择的影响。TMT是指占据组织中高层的人,他们属于企业的战略决策制定与执行层,负责整个企业的组织与协调,对企业的经营管理有很大的决策权和控制权,与一般工作团队相比,TMT的决策功能更强。TMT通过战略决策影响他们公司的战略方向。
- 一、国外研究进展
1、TMT团队同质与异质
TMT人口统计学特征研究分为同质性与异质性两个角度。同质性指TMT成员特征及重要态度、价值观的趋同化;异质性指成员之间的差异化,包括认识性差异与经验差异。一般认为,同质性适于解决常规问题,异质性适于解决特殊问题。
（1）同质
人口统计学同质和维持战略的倾向联接,同质导致相似的感觉和相互吸引,特别是对价值观、信任和态度,会增加团队识别力和内聚力。内聚力依次和高度一致、对优先行动路线的高度承诺、缺少信息公开和干涉团队充分使用信息的能力相联系。相似的背景和经验能降低沟通障碍,使交流变得容易,但也会使成员思维趋同而遗漏机会,对问题不敏感。在相对简单的环境下,同质性能使团队沟通更加方便、快捷,促进公司绩效。
（2）异质
Hambrick和Mason认为 TMT异质与团队经历的冲突水平及类型相关,团队越多样化,关于如何解决战略问题的观点就越不相同。团队异质可能导致部分战略决策者更具有创造力和提高适应性。TMT异质对组织绩效的影响是不确定的,它随公司的战略和社会背景而权变。但是在复杂的情况下,如公司重新定位、环境震荡、技术变革及总裁继任,领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性,对团队绩效有积极作用。
2、TMT的运作
（1）冲突
Boulding将冲突定义为一种对团队包括的差异、不相容的愿望,或者无法妥协的渴望部分的认识。Amason和Schweiger识别了团队中的两种冲突：认知冲突和情感冲突。他们认为认知冲突是功能性的,通常是任务导向的,关注如何实现共同目标的判断力的差别,并且在TMT中认知冲突是不可避免的; 情感冲突是非功能性的,它倾向于情感和关注个人的不相容或怀疑,当认知差异被感知为个人批评时,情感冲突就会出现在TMT中。Amason和 Sapienza研究了三个影响TMT冲突的因素：团队规模、公开和相互关系。
（2）TMT行为整合
Hambrick提出了TMT行为整合的概念,将它与组织结果联系起来,使行为整合作为一元结构概念化,获取了三个相互关联关键的和增强TMT过程的要素,包括团队：1）合作行为的水平；2）信息交换的数量和质量；3）强调参与决策制定。Hambrick主张,行为整合是团队综合能力的相对全面的特质,这种综合能力是相互联系的社会和任务相关的过程。
3、TMT多样性
近年来,研究注意到TMT人口统计学多样性会对组织绩效产生重要影响。Pelled, Eisenhardt和Xin发现,团队人口统计学多样化影响冲突,进而影响团队绩效。TMT人口统计学多样性包括功能、经验和教育水平多样性。Auh & Menguc指出,TMT经验和教育多样性对创新的影响随着相互功能调和的增长而增长。Auh和Menguc的研究显示,高动荡环境下,TMT功能多样性对战略定位有负面影响,而在低环境动荡下没有;当高动荡环境下相互功能调和增长时,TMT功能多样性对战略定位有积极地影响,而在低动荡环境下却没有。
- 二、国内研究进展
我国管理学界基本上还是沿用领导者个人行为的理论,很少从团队的角度研究整个TMT。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队（特别是TMT）来决定企业的发展方向和发展步伐。国内对TMT的研究相对较少,在理论层面上,仅仅发现有少量研究人员如孙海法提出了TMT研究的基本理论框架,为我国TMT的研究指明了方向;曾德明对中国上市公司TMT治理结构进行了研究,焦长勇等人对合理有效的TMT建构应该具备的特征做了总结,从高层团队成员个性特质和团队制度属性这两个方面探讨了TMT的建设；还有部分学者结合和谐管理理论对TMT进行了探讨等等。
在实证研究的层面上,主要是魏立群和王智慧的《我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究》,中国企业TMT成员的平均年龄与组织绩效的正相关,虽然有一些弱的负相关关系存在,高层管理人员背景多元化程度与组织绩效的关系并没有在研究中得到清晰的验证;伍剑琴通过问卷和个人访谈的方式,对TMT任期对绩效的影响的实证分析。
- 三、结束语
目前的研究表明,人口统计学特征对TMT绩效和组织绩效的影响是间接的,是否存在直接影响需进一步研究。我认为还需要进一步加强对TMT运作过程的研究, 重点探讨团队的相互作用过程、领导、行为整合、权力分配等因素是如何影响TMT运作,进而影响整个组织绩效的。同时加强对我国企业的TMT多样性的研究。随着中国经济的日益发展, 中国企业越来越多的参与国际化竞争, TMT成员的来源多样化,对我国企业的TMT多样性展开深入研究非常有必要。
- 一、企业高层管理团队的决策过程
1、决策过程的基本框架
Simon认为，决策制定过程包括三个阶段：选择所要制定的决策，寻找可能的方案，从方案中选择最优决策。Shull，Delbecq和Cumming则把决策过程定义为基于事实和价值的有意识的人为过程，其间会受到个人和社会因素的影响，最终实现预期方案的选择。融合对决策过程的不同定义，图2给出了决策过程框图。
2、不同所有制企业的决策过程比较和分析随着企业制度不断完善，企业决策过程也在逐步科学学与科学技术管理科学化。但是由于我国国情和市场的特殊性，存在着决策过程各不相同的不同所有制企业。
我国很多大型民营企业已成立股份制公司，决策过程日益完善、科学。但是通过对145家公司的调研，发现也存在许多中小型民营企业，采用家族控制的集权制，所有权和经营权紧密结合，许多决策制定和执行都是由企业创始人或者董事长、总经理独自操办。与大型国有企业或外资企业相比，民营企业规模较小，信息在企业内部传递直接且迅速，企业领导人能根据市场环境变化做出明确、有效的决策，应变灵活，适应力强。随着市场机制、公司制度的不断完善，以及民营企业规模的不断扩大，民营企业的TMT决策过程也在向更复杂、完备的结构靠拢。
国有企业是指“资本全部或主要由国家或政府投入，并受国家或者政府控制或影响的各种企业”。包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司。国有大中型企业经过改革，逐渐从“老三会”领导体系(党委会、工会、职代会)转变为新的公司体系(股东大会、董事会和监事会)。但是，由于受传统国有企业的影响还较大，“老三会”的模式还不能完全从企业中消失，它还在无形之中影响着改制后的企业。现在，企业的治理职能主要分为两块：经济职能和政治职能，即企业党政领导机制。TMT由三部分组成：经理层、党委和工会代表。党委和经理层是平级的，经理层负责日常的企业决策和日常事务；党委监督企业的运作；工会代表民主利益，工会代表参与决策方案的讨论。在一些重大问题上，党委也参与其中。经理层根据讨论结果，制定相应决策并执行。
但是，随着法律、制度的完善，以及对于国外英美模式和德日模式治理结构的借鉴，公司高层管理团队的构成和决策过程在渐渐变得更加科学化。企业公司决策过程多数为董事会主导。经营者拥有经营管理权；董事会代表所有者制定公司的决策，同时对经营者的经营活动进行监控。股东、董事会与经营者之间的权利制衡机制达到平衡。
3、影响决策结果的相关因素
决策过程各个阶段会来自内外部的不同因素的作用，从而影响最终决策结果。如果忽视这些因素，可能会造成最终决策失误。因此，正确认识这些因素对正确决策有很大影响。决策阶段的影响因素为：
(1)决策准备阶段的影响因素：① 要求与目标不一致。由于决策者未能正确选择问题切入点，或者未能仔细地从各个维度进行考虑，致使提出的目标不能完全满足要求。导致这种风险的因素可能是环境变化，也可能是决策者采取了不当的目标设定方式。② 信息错误、不完整。信息的获取来源有两个：记忆和环境。在此过程中可能存在以下偏差：a．记忆产生的偏差 b．判断过程中的偏差 c．记忆与判断结合过程中引起的偏差。③ TMT结构不合理。对于高层管理团队组成的研究主要集中在人口统计特征上，包括年龄、教育、任期、职业背景和社会经济地位等。④ 信息技术不完菩。信息技术的不合理可能影响到信息的搜集和分析。
(2)拟定备选方案阶段的影响因素：① 目标理解错误。即使在决策目标制定好以后，决策者也可能对于目标理解存在错误，从而使得拟定的备选方案背离了最终要求。可能原因是：决策者个人能力不足、缺乏经验或信息。② 利益同谋者目标不一致。利益同谋者是指受同一个复杂决策影响的个人和团体。如果不考虑他们各自的利益目标的话，很可能在实施过程中由于他们意见不合、合作不畅，导致其中有人终止决策的执行。③ 有限的经验和创新。在决策过程中，决策者往往倾向于运用理性思维，依赖已有的方案和经验，缺乏创造性思维。④ 决策参与者信息不对称。研究表明，由于信息不对称，参与者在决策过程中会试图隐藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在团队中的优势 。而这无疑阻碍了团队中成员的沟通和信息的共享。
(3)评估备选方案阶段的影响因素：评估标准不合理。决策者往往会从财务、技术和应用等几个方面人手制定评估标准。通常采取的评估策略包括：① 主观策略：从现有数据中选择最有说服力的，做为既定行动方案的依据；② 判断策略：采用对自己有利的决策。据统计，这两种评估方式最容易导致决策失误。
(4)做出决策阶段的影响因素：① 表决方式不合理。在制度不完善的企业，不合理的决策表决方式严重影响了决策的正确性和实施执行。例如，一些企业表决权往往掌握在董事长或者创始人手中。② 决策讨论不科学。在权利高度集中的高层管理团队中，可能出现的情况是：在决策讨论过程中，有些高层管理团队成员很少坚持自己的意见，一来他们没有股份，二来尽量避免干预总经理决策也成了业界不成文的规定。
(5)执行决策阶段的影响因素：① 信息反馈不及时。决策执行是一个比较长的过程，其间通常会反映出在决策制定过程中没有考虑到的问题，因此，这一阶段信息反馈不及时就很有可能影响到决策的最终效果。② 反馈信息错误。这是因为在信息反馈中存在着认知失误，一是对成败原因认识错误，二是事后认识存在偏差，即根据事后结果倒推事前看法，三是对结果观察不准确或不全面，导致不切实的个人判断，四是未能观察到(或无法回忆起)相关细节 。③无法共享信息。在团队知识系统中，不同性质、不同层次和不同主体的知识通过交流合作，形成团队的知识共享。但团队知识共享存在着以下几种障碍：a．认识障碍，是指在对知识的作用和知识的内涵上存在着偏差。b．表达障碍，显性知识一般比较容易被表达出来，隐性知识则难以表达。c．知识拥有者具有垄断和独占心理。d．缺乏激励机制。e．团队成员关系不协调 。④ 信息来源不正确和沟通不充分。这主要体现信息管理制度的不完善，由于信息的沟通、指挥和控制存在问题，影响了信息的迅速性、准确性和时效性。
- 二、TMT的决策失误风险分析
1、TMT过程的风险模型
经过上述分析，得到了如图3所示的研究机制。
2、调研分析
为了研究风险在决策过程中的分布，包括可能发生哪些失误、哪些失误发生的频率较高，对来自8个不同行业的145名企业管理人员进行了调研。行业分布如表1，职位分布如表2。经过统计分析，发现大多数调研对象所列举的企业决策过程中的关键失误因素如表3所示，图4为这些失误在受调研企业中的发生频率：
由上图得出沟通不畅与创新不足是目前国内企业最常见的问题，而这两者恰恰也被认为是导致决策失误的关键因素。此外，信息获取能力、高层领导团队的应变与分析能力及组织的权力分配也是当前高层决策中的主要问题。
3、TMT决策过程的风险影响因素研究
现代群体“三因素情景论”指出，对领导层群体而言，其效能受三个方面因素的影响：(1)领导层的素质；(2)被领导者的素质；(3)环境因素，如图5所示。结合决策过程分析，下文将在每一个决策过程细节中，分析这三个情景因素是如何影响风险的。
在“决策准备”阶段，环境提出决策要求，决策者设定相应目标、搜集信息并进行信息分析，其过程中可能由于决策者的判断能力、业务经验及参与者信息获取能力、沟通能力和判断能力而存在风险。
在“拟定备选方案”阶段，对于目标理解的不一致、决策者有限的经验和创新能力以及决策参与者信息的不对称都会对决策过程造成不良影响。与此相关的因素有：参与者的沟通能力、判断能力，决策者的判断能力、沟通能力、业务经验、领导风格和创新能力，以及环境中来自时间和社会的压力。在“评估备选方案”阶段，可以确定的因素有：决策者的业务经验、沟通能力和判断能力。
在“做出决策”阶段，主要影响因素有：决策者的业务经验、沟通能力、判断能力以及决策环境中的权利分配。
在“执行决策阶段”，可能的风险有信息反馈不及时、反馈信息错误和信息无法共享。而产生这些风险的因素有：参与者的业务经验和沟通能力，决策者的判断能力以及环境中的社会及群体压力。综上所述，得到图6的风险及其影响因素研究机制。
- 三、结论和展望
这里在前人对于TMT的研究基础上，以研究决策过程为切入点分析了不同类型企业决策过程的特点，提出了决策的风险研究模型。在此基础上，结合目前决策失误的研究成果与TMT组织理论，分析各个风险的影响因素，进而得到了风险及其影响原因的研究模型。运用此模型，结合信息分析方法，如AHP层次分析法，就可以分析具体决策过程和风险机制的应用价值。
“高层管理团队”的著述很多，然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？”
下面是另一种你可能一次次听到过的说法：“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度。
企业一致性
企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。
企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为Harsa Industries A.G.(编者译：哈萨工业公司)，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。
从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。
如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。
相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
集体行动
事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。
首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。
把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。