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所谓领导用人心理是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和[1]。它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程，是探索领导者用人原则，分析研究领导者用人心理，从而谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群众的根本利益和要求，领导用人是以是否符合人民利益为最低标准的，这种用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的领导者能够用好下属的前提和基础。
领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越合理。
（一）民主性原则
传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
（二）信任性原则
信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：
1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。
2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。
3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。
4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。
5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。
（三）重能力原则
这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：
1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。
3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
（四）理智性原则
理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：
1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。
2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。
3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。
（五）宽容性原则
宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。
领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。
（一）识才、选才阶段
1、爱才之心
爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能获得成功。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。
2、求才若渴
领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅庐的故事。当年27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。
3、识才之眼
识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。
4、举才之德
领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望的心理，形成了做好工作的巨大动力。
（二）用才、育才阶段
1、容才之量 凡人才，都既有长处，又有短处；优点突出，缺点也突出；工作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。人们常说的“宰相肚里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。
2、用才之魄
用才之魄就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这种优秀的用人心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地选才用人做为自己领导活动的最重要内容。
3、护才之胆
由于受几千年封建意识和小农思想的影响，至今还存在着一些让人费解的怪现象。比如组织上想提拔某人，只要稍漏风声，便会有人“热情”地“反映情况”，有的甚至进行匿名攻击，诽谤诋毁。在这种人才受疑、人才负屈的情况下，急需领导者挺身而出，仗义执言，力主公道，如此方能伸张正气，打击歪风，才能使人才有安全感，倾注全力做好工作。所谓护才之胆就是指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。这种优化的用人心理品质之所以十分难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、邪恶的和传统的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。
4、育才之见
所谓育才之见就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界、面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。
领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响领导者选才用人的心理效应。
（一）首因效应
首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情感色彩的感性定势，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现等等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的本质特征，所以领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给工作带来巨大的损失。显然，首因效应容易使领导者在选才用人时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。
（二）近因效应
近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。近因效应与首因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人发生作用，而后者一般则在较熟悉的人们中产生影响。首因效应提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎始”；近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一贯表现，对人的看法要 “善终”。
（三）晕轮效应
亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其它心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。
（四）月光效应
月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至；又如某人本来工作一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即得到重用，身价倍增，挤身于领导行列。因此，领导者在选才用人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。
（五）求全求奇效应
求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。
（六）学历与资历效应
学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却不能胜任领导工作；相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却较强，也可以担任一定的领导职务。
资历是一个人工作的经历和记录，它反映的是一个人工作的历史。但资历和能力也完全是两码事。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是：既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。也只有这样，才能激励资历深者再创佳绩，资历浅者奋勇直追，形成一种“后浪推前浪”的人才辈出的良性用人机制。
（七）定性效应
定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。例如，一些领导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人墨守成规，较保守。
领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。
（一）报恩心理
报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。
（二）报复心理
报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。
（三）崇洋心理
崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。
（四）用“亲”心理
即任人唯“亲”心理。就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。
（五）“名人”心理
“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。这样的领导者往往容易埋没人才。
（六）“民主”心理
“民主”心理是从众心理的过分表现。就是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。
（七）用“弱”心理
用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。
（八）用“顺”心理
用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方面都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。
（九）论资排辈心理
论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”说的就是这个道理。
（十）强调政治心理
强调政治心理就是指领导者把下属的政治立场和思想觉悟作为衡量人才标准首要尺度的一种心理倾向。
（十一）重视文凭心理
重视文凭心理就是指领导者把下属文凭的高低或是否有文凭作为选才用人第一标准的心理倾向。这样的领导者思想上存在着“文凭等于能力”的错误认识。
研究领导用人心理有利于达到人事相宜，即人得其位，位得其人的目的。人与事的搭配，人与职位的搭配不是可以随便凑合的，而是要符合一定的要求的。除了工作性质、环境等客观要求外，还要考虑被用者个体作用的因素。恩格斯指出：“就个别人来说，他的行动的一切动机都一定要通过他的头脑，一定要转变为他的愿望和动机，才能使他行动起来。”这里，思格斯明确提出了个体行为的一切动力是由以愿望的形式表现出来的动机所驱使的。个体行为的动机与个体的心理特征关系极为密切。领导者的下属是有各种各样的心理特征的。概括起来，一是有需要。包括社会创造的需要和自然的需要；二是有独立的人格和自尊心；三是有个人目标和思想追求；四是有主人翁精神；五是有自己的性格和脾气；六是有自己的兴趣、爱好和专长。这些心理状态有积极的一面，也有消极的一面。如果忽视了积极的一面、用人就用不到点子上，积极因素就会变成消极因素。同样，如果忽视了消极因素，就会使消极心理蔓延滋长，越发带来不良后果。所以，领导者要用好下属就必须认真研究分析下属的各种心理状态，因人而用，以便最大限度地调动积极因素。只有这样，才能挖掘下属的智慧和潜能，使下属自觉接受领导，在社会主义现代化建设中发挥积极性、主动性、创造性。
研究领导用人心理，对于建立科学的群体结构有重要的意义。学校有班级，部队有班排，工厂有生产班组，机关有处、科、室，大专院校有教研室，等等。这些构成了大大小小的群体。群体中的各成员之间相互依存，相互影响，并在心理上都彼此意识到对方。群体的任务靠各成员协同努力才能实现。因此，必须建立一个优化的群体结构，才能使群体有生命力。构成优化的群体结构有智力、气质等要素。领导用人，就要研究群体气质的合理搭配，促成气质互补。如果把胆汁型的下属都搞在一起，则会彼此争吵，互不相让，摩擦系数越来越大；如果把粘液质型的下属搞到一起，则互相椎诱，一筹莫展。相反，把不同气质的人组合在一起，不仅可以发挥每个下属的气质优势，而且还可以各扦己见、各展其能，互相制约、互相补充，协调一致，从而产生一种无形的向心力，形成一个强有力的战斗集体，高效能地完成各项任务。合理的群体结构还必须在能力上搭配得当。如果把能力较弱的下属安排在——起，就完不成任务，把能力较强的下属安排在一起，则造成人才浪费、人才积压。所以，研究领导用人心理对于建立科学的群体结构具有重要意义和价值。
研究领导用人心理，有利于知人善任和知人善免。领导用人心理也是一个实践、认识、再实践、再认识的过程。有时候也有用错人的情况。这就要一方面发现人才及时善任，另一方面发现不称职、不胜任者要及时免职免任。现在一些领导人在用人上存在片面性。一谈起用人就只谈善任，而不谈善免。这是一大弊病，必须加以纠正。
研究领导用人心理，有利于丰富和完善马克思主义的理论宝库。领导用人心理是领导心理学的重要组成部分，它以哲学的基本原理为理论依据，是构成马克思主义认识论和辩证法的基本知识领域之一。因此，研究领导用人心理既是领导活动的必须，又是这一基本原理的直接实践活动。它不仅反映、深化了马克思主义的认识论和辩证法，而且又进一步促使领导者按照人的心理活动规律从事领导活动，从而丰富和完善了社会主义领导科学。
人是社会生产力中最活跃的因素。我国正处在社会主义现代化建设的新的历史时期。现代事业的竞争是人力的竞争，人才的竞争，对于领导者来说，则是用人水平的竞争。谁会用人，谁就能在竞争中取胜，在竞争中发展自己的事业。但人不是机器，不能任意摆布，不能像以往那样，单靠片面的行政命令和简单的服从来领导、指挥下属。长期以来，我国这种传统的用人方法，不同程度地掩盖了人的心理因素的作用，挫伤了人的积极性，造成一些地方和单位人不宜事，事不宜人的现象，出现同一个人，在一个单位很不起眼，甚至被看作是“一条虫”，而到另——个单位却大显身手，成为“一条龙”的怪现象。在这种情况下一部分同志受到了心理上的压抑，浪费了自己的年华，失去了做出贡献的最好时机。分析起来，除思想觉悟和经济方面的原因以外，还有心理因素的原因。党的十——届三中全会以后，随着一些理论问题的拨乱反正和实际问题的解决，领导用人心理的研究也开始倔起。不仅一些专家、学者对此发生了兴趣，而且我们党和国家的领导人、领导机关已率先研究和实践领导用人心理。如我国制订了调整专业不对口政策、人才交流政策、改善科技人员和其他人员工作环境和条件等。我们相信，通过领导用人心理的研究、探讨、实践，一定会大大提高领导者的工作效率和效能。