领导替代
领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）
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1978年史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔（Steven Kerr ＆Jemier）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起,普通员工受教育水平提高了,他们的能力和素质也提高了,因此,在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。
当时只是作为领导权变的一个因素来考虑。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。
是什么导致了领导替代[1]
- (一)被领导者对领导的替代。
1．在决策方面，在过去，决策成了领导者的专利，而被领导者只是被动的执行者，而现在被领导者不仅能够参与重大的决策，部分地替代领导的决策职能，而且，还可以直接去做出某些具体业务的决策，完全替代了领导者在某些业务上的决策职能。
2．在激励方面，在过去，激励是领导者当仁不让的权力，领导者是激励者，而被领导者是被激励者，可谓天经地义，而现在随着被领导者个人素质的不断提高，需求层次的不断提升，越来越多的被领导者越来越愿意也越来越能够实行自我激励，并且激励效果更好，这在部分上，已经替代了领导者的激励职能。
3．在协调方面，在过去，领导者要花大量的时间和精力去协调部门与部门之间的关系，个人与个人之间的关系，上级和下级之间的关系，而现在，被领导者的自我意识不断增强，自主能力不断提高，他们现在越来越有能力去处理这些关系，并且，越来越多的被领导者开始主动去适应环境，协调关系，并开始自己领导自己，自己管理自己，甚至有可能去影响自己的领导者。
4．在控制方面，在过去，领导者要花费很多精力去做好控制，好像领导者是天经地义的控制者，被领导者是理所当然的被控制者，控制是领导者不可或缺的权力。而现在，越来越多的被领导者已经学会了自我管理、自我控制，这在一定程度上导致了领导替代的实现。
- (二)组织对领导的替代。
1．组织共同愿景对领导的替代，所谓组织共同愿景就是组织所有成员共同拥有并希望达成的景象。它具有以下功能：第一，激励功能，共同愿景为组织成员展现了组织未来美好的景象，能够激发组织成员无限的想象力和创造力，能够激发组织成员达成这种美好景象的无限动力。第二，约束功能，共同愿景为组织成员指明了发展远景、发展方向，会对组织成员产生一种约束作用，使其不断调整自己的行为，不断接近这种方向。第三，导向功能，共同愿景作为描述未来的景象，为组织未来的发展确定了方向。
2．组织的任务特性对领导的替代，组织任务有以下特性。
第一，任务程序化，面对程序化的、常规化的、结构化的工作任务，组织成员就可以按照既定的规则、程序、步骤去完成任务，不需领导过多的指导和安排了。第二，任务的满意性，如果成员对工作任务感兴趣，工作任务对成员有吸引力，组织成员对工作任务感到满意，就会使成员自觉、主动、充满乐趣地去工作、也会自己管理自己、领导自己，也可以省去领导过多的操劳。第三，任务反馈性，当组织成员完成工作任务后，任务完成情况如果能够及时反馈给组织成员，就会使他知道哪些方面做的好，哪些方面需要得到改进，他就会自觉地进行调整、完善，就不需要领导过多的指导了。
3．组织的规章制度对领导的替代，我们的时代已逐步过渡到一个法制化时代，人治现象减少了，各项法律政策、规章制度逐步健全了。对于一个组织来说，要是具备健全、完善，合理的规章制度，那么，组织成员就会明白到底该做什么、不该做什么，可以按照制度规定的方式、方法、步骤去做，这也在一定程度上实现了领导替代。
4．组织的沟通渠道对领导的替代，沟通渠道的畅通性，沟通渠道畅通了，上行下达就很有效，领导可以便捷快速地给下级传达指示、命令，下级也可以及时有效的向上级反馈情况，汇报工作，各项工作就可以有条不紊的进行。这样，就可以节省领导具体的指导。
5．组织的合理设计对领导的替代，组织就是为了有效配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是确保最高的效率使目标得以实现。如果这种组织设计是合理有效的，就可以对个体力量产生汇聚和放大的功用，可以使组织成员的能力得到最大发挥，可以使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高，就可以使组织高效运转，就可以充分发挥组织本身诸多的功能，这就部分替代了领导职能。
6．组织计划的周密性对领导的替代，凡事预则立，不预则废，计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制，执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划在管理过程中有着导向作用、激励作用、约束作用、协调作用等多方面的作用。就可以充分发挥计划本身固有的功能，这时候就可以替代领导的部分职能了。
- (三)环境对领导的替代。
1．市场经济环境对领导的替代。
在社会主义市场经济体制越来越完善的今天，市场的作用越来越突出，市场已经替代了政府的很多职能，也进一步替代了领导的部分职能。事无巨细的领导不仅仅是劳而无功，更有可能会劳而有过，过多的领导只能会限制被领导者的自由空间和创造活力，会挫伤被领导者的热情和潜能。在市场经济环境中，领导的主体实际上是多元的，被领导者现在有了更多的决策权和自主权，有时候，他们已经变成了今日的领导者。
2．信息技术条件对领导的替代。
过去的被领导者主要从领导者那里获取信息，而现在的被领导者并不需要依赖领导者就能获得信息。在这个信息时代，人们获取信息的途径越来越多了，越来越多的被领导者不仅能够在互联网上获取和交流信息，而且还可以通过其他多种渠道来获取信息。
3．环境的稳定性对领导的替代。
任何组织都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会对组织活动产生重大影响，尤其是对领导职能的影响。当组织所面临的内外环境比较稳定时，各方面工作健康有序，并且，在稳定的环境中，组织面临的往往是结构化、程序化工作，对于这样的工作，被领导者就可以按既定程序和规则去做，也就无需领导过多的指导了。
4．民主法制环境对领导的替代。
市场经济能够替代领导的作用，民主法制同样也能替代领导者的作用。从领导科学的观点来看，民主和法制都是为了减少和限制领导者的权力和作用，扩大和加强普通民众的权力和作用。用法治代替人治，用民主取代专制，这其实就是对传统意义上的领导者和领导作用的约束和替代。
领导替代的环境变量[2]
该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，指出在一定条件下，领导者的重要性会被大大削弱。替代因素会使领导行为变得多余和不重要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。如下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。
抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是抵消作用的一种环境变量；而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何意义。
在早期的理论模型中，克尔和杰米耶主要热衷于为支持型领导和指令型领导确定替代因素和抵消因素。
克尔和杰米耶指出，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。
就下属的特点而言，如果下属曾接受培训，具有丰富的经验，就几乎没有必要对他们加以指导，因为他们已经具备应有的技能和知识，知道该怎么办，如何去做。例如，医生、飞行员等专业人员就不需太多的指导，他们通常也不希望别人去干涉他们的工作。同样，专业人员受到效用、需要、道德等内部激励因素后，自然就会提高绩效。不同的组织、不同的报酬方式，对下属的吸引也不同，这在一定程度上取决于下属的需要和个性。
就任务的特点而言，指令型领导的另一个替代因素是简单、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无需领导进行广泛的培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导者也不需要再提供类似的信息。
就组织特点而言，组织如果制定了详细规章制度和政策，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要，规章和政策既可视为替代性因素也可视为抵消因素。当下属与领导在地域分散并且联系不密切时，支持型和指令型领导行为的作用性被削弱。佣金和分红等自动报酬机制会替代领导者进行奖惩。支持型领导的另一替代因素是工作团体有较强的凝聚力，下属之间可以进行相互支持。
发生领导替代的条件[2]
发生领导替代的条件主要有七个方面：
一是建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚都是必须的；
二是工作任务明确；
三是完善的、规范的管理制度；
四是被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好；
七是通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案，保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。
领导者如何应对领导替代的挑战？[2]
领导者应该如何应对领导替代这一新的挑战？
首先，领导者要充分认识领导替代对事业发展的重要性。当今世界，随着人们个体素质的日益提高，领导者个人影响力在事业的发展过程中的作用正逐步减弱，群体事业的发展更多是依靠团队整体的创业精神和创新能力，领导者的影响力主要体现为“导”，而不是“领”。因此，高明的领导者要善于运用领导替代，以激发被领导者的积极性和创造性。
其次，要努力建立一套科学、完善的管理制度。领导替代不是以个人意志为转移的，而是时代进步的产物，如果不能对领导替代进行有效的引导，而是盲目地限制或放任自流，就会导致领导活动走向两个极端，一是过于集权，使事业的发展陷入死水一潭，另一个是过于分权，使事业的发展限于无政府状态，这两个极端都是有百害而无一利的，必须建立科学的管理制度，使被领导者的一切行为都置于制度所管辖的范围，这样，既不至于使领导者的权利失控，同时又能使被领导者在制度规范内发挥聪明才干。
再次，领导者自身素质的不断提高，是适应领导替代的保证。事实上，领导替代是对领导者部分权利的剥夺或被迫转移，其根本原因是领导者自身的发展没有跟上时代发展的步伐，所以，作为领导者必须要加强对业务知识和新知识的学习，不断提高自身的综合素质，扩大认知领域，创新发展思路，只有这样才能在社会变革当中立于不败之地。
领导替代理论的贡献与局限[2]
领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入了思考，为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量，没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述。因此就很难为广泛的领导行为确定替代因素和抵消因素。如果需要进一步更具体更明确地对领导行为进行分析，而不是笼统地划分为指令型领导和支持型领导。对领导替代理论进行经验论证时，就会发现统计过程的科学性存在着较大争议。目前，该理论在未来的信息社会还需要进一步的补充和发展。
领导替代的应用[3]
- 1.在绩效控制中的应用
领导的控制一般费时太多且不利于下属的发展。通过替代进行控制可能是更有效的机制。
Slocum把用于组织控制的层级领导的替代具体分为四类：任务、职业定向、工作群体、组织发展和培训项目。这一分类被用于Burns和Stalker提出的机械组织(mechanistic organization)和有机组织(organic organization)中。结果表明，在机械组织中，各种类型的领导行为是主要的控制来源，而在有机组织中替代变量是主要的控制来源。
- 2.对无效领导的替代
科尔等区分了替代无效领导的具体情景：当无效领导者的个人特质不够合适，而且由于某些原因更换领导是不可能的时候，应创造替代变量；当无效领导者的个人特质是合适的，但是知识技能不够充分，而对领导进行培训是不可能时，就要创造替代变量；当领导的个人特质和知识技能都是充分的时候，创造提升变量，撤消抵消变量。对领导行为的创造眭替代包括开发有效的组织系统，改善绩效导向的形式，提高员工的能力等。创造性的提升包括：增加下属对领导的影响和专长的知觉；提高领导岗位权力；创造高凝聚力的工作团队等。
领导替代与领导创新[2]
1．领导情境与领导绩效
领导科学在上个世纪兴起之初关注的是领导者特质的重要性。特质理论认为，领导绩效取决于优秀的领导者，取决于领导者的特有的优秀素质和突出的能力。其后发展起来的领导行为理论则认为，领导绩效取决于领导者合适的领导行为。可以清楚地看到，这两个理论强调的都是领导者的作用，领导者的重要性。
国内外领导活动的实践证明这两个领导理论既有合理的一面，符合领导活动实践的一面，又有局限的一面，不符合领导活动实践的一面。因为领导绩效不仅与领导者的特质和行为有关，而且与被领导者的能力和态度有关，与领导目标及领导活动所处的阶段和情境有关。
领导情境包括领导者、被领导者、领导体制、领导目标、领导关系、具体任务及相关条件等诸多因素。领导绩效取决于领导情境诸因素的有机配合。有的时候领导者及其领导作用是重要的。有的时候，被领导者及其他情境因素则是更重要的。
领导情境理论的新意在于，它提醒我们为了提高领导绩效应该在领导活动的环境和条件上多下功夫，应该在领导情境的诸多因素的综合匹配上多下功夫。单靠领导者不行，单靠被领导者也不行。单靠领导情境的一个因素不行，要靠领导情境的多个因素配合起来共同发挥领导作用。
2．被领导者促进领导创新
不论是什么替代因素发挥作用，最后都会归结为被领导者的创新作用及其对领导者的替代作用。用发展的眼光看，在21世纪里原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极更主动的角色，他们的作用和影响越来越大，越来越重要。而原来意义上的领导者不再独领风骚，不再独揽大权，他们的作用和影响无可挽回地在减弱。换句话说，传统意义上的领导者没有原来那么重要了，传统的领导作用也没有原来那么重要了。这是一种实实在在的社会进步。
3．领导替代促进领导创新
领导无效和领导替代现象的出现说明，在21世纪领导创新是不可避免的，也是不可阻挡的。领导替代具有极端重要的意义，它呼唤领导创新，它促进领导创新。领导创新包括领导观念的创新、领导体制的创新、领导方式的创新、领导职能的创新和领导方法与领导艺术的创新。
被领导者替代了领导者的部分职能和部分作用，并不意味着领导者就无事可干了。可以这样认为，被领导者替代的职能本来就应该是被领导者自己应发挥的作用。领导者的职能和作用被部分地替代以后，一方面要聚精会神地行使好剩下来的领导职能，另一方面还要适应变化了的形势，去行使新的领导职能，发挥新的领导作用。比如说，一些具体的业务型事务型的决策职能过去是领导者承担的，在它们被替代以后，领导者就应一方面集中精力去做剩下来的大的战略性的决策，另一方面积极主动地为被领导者的具体决策活动提供服务、提供支持，帮助他们提高具体的事务决策和业务决策的效果。很显然，领导替代导致了领导创新。
4．领导简约促进领导创新
领导者的部分职能被替代，领导者由多为到少为，由直接领导到间接领导，整个领导活动显示出明显的简约化趋势。所谓简约化就是不断减少领导工作的量，不断提高领导工作的质。比如，在领导决策的时候，过去的领导者既“出主意”又“选主意”，而现在的领导者只集中精力去“选主意”，而把“出主意”的事更多地交给“外脑”，交给普通员工。再比如，在领导用人的时候，过去的领导者又领又导，无事不包，而现在的领导者只提供服务，激励被领导者去自我管理、自我领导。很显然，领导简约促进了领导创新。
领导替代的启示[1]
(一)领导是服务，而不是管制。
过去，领导就是去管人，而现在，领导已经变成了服务。这就要求领导要在思想上，行动上不断转变，不断创新。领导的工作也许不应该是时时出主意，处处去管人，而是要做好服务工作。领导把服务工作做好了，就可以给被领导者提供大显身手，大展宏图，实现自我价值的广阔舞台，充分发挥被领导者的主动性和自觉性，充分挖掘其潜能和活力。
(二)领导的重点是培养人，而不是使用人。
过去，领导的重点确实是使用人，今天，领导的重点则变成了培养人。过去，我们培养人是为了使用人，但今天，我们应该把培养人看成是领导的重中之重。如果领导者把一般的下级成员培养成了人才，把人才进一步培养为领导人才，使他们知道干什么、怎么干、怎么干好，知道为什么这么干，知道领导者的意图，这样就会省去领导者的许多安排，并且，领导效果更好。把领导的重点放在培养上，而不是使用上，还可以调动被领导者的自主性和责任感，不断提高其综合素养和各项业务能力，这样，领导效果的提高也就很自然了。
(三)领导是掌舵，而不是划浆。
过去，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，事必躬亲，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，压制了下属的热情和潜力。现在，领导要转换角色，领导只应做领导应干的事，应该做好组织的重大决策、战略计划和例外事件，其他可以让下属做的事，都应授权让他们去做，也就是说，领导者要掌好舵，而把划浆的事交给下属做。只有这样，我们才能实现真正的节约型领导，并且领导效果会更好。
(四)领导是设计师，而不是建筑工。
领导活动正如建设高楼大厦，在其中，领导应该扮演的是设计师，而不是建筑工。就是说，领导的主要职能是规划蓝图、设计框架、工作程序及其规则，而具体怎么实施、如何去做就要交给建筑工人了。但现实生活中，我们的许多领导既是设计师，又是建筑工，事无巨细，忙碌不堪，这样一来，不但严重影响了领导的时间和精力，有时，反而连设计师都做不好，这就不可避免地导致领导绩效的低下。
由此可见，在现代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了现代领导活动的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象，而且还要在思想上、观念上、行动上做出这样一些转变，并不断更新领导观念、促进领导创新，真正把节约型领导落到实处。只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。