组织控制（Organizational Control）
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组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司爲了实现一定利润目标，规定其每一産品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生産过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。
组织控制的功能主要有三个：
(1)规定每个人的责任；
(2)规定各成员之间的关系；
(3)调动组织内每个成员的积极性。
组织控制的四种方式为：简单控制、技术控制、科层控制和文化控制。
一、简单控制
包括了对生产过程的控制，计划的制订、任务的分配和具体生产的实施。其对技术要求低，对员工的培训很少。简单控制的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。
简单控制现象与有待改革和完善的社会运行体制直接相关。在统得过死的计划经济体制和传统的干部体制的影响下，管理权力缺乏约束，管理绩效缺乏有效评价与控制，管理干部的选拨任命缺乏科学性，管理结果与干部职位无实质性的厉害关系，广大普通群众无法过问管理问题，因而导致一批管理干部在自己的管理岗位上不同程度地吃着“大锅饭”。管理干部只要不以权谋私，工作上不出差错，就能稳坐“钓鱼台”，没有多大必要去苦心探索科学管理之道。管理科学也就自然地处于一种无足轻重的地位。这实际上就弱化了管理，虚化了管理，影响了管理科学化进程和管理价值的正常实现。
二、技术控制（科学管理型）
通过评估完成的工作来实现的。它依赖组织本身监控技术及其相关环境和条件的发展。这种控制是伴随着流水线的标准化生产而产生的，它的最直接的后果就是劳动者个人对规则的服从。技术控制注重培训操作技能，重视培训管理技能。
技术控制是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。企业技术控制的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。
三、科层控制
指通过奖励和惩罚工人而实现的一种控制机制，这种控制机制嵌入到整个企业的科层制的社会结构之中，它的实现必须以技术控制的实现为前提和基础。是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。
科层制主要包含以下几方面特征：(1)层级结构：其组织体系的结构呈金字塔形，分为高层管理、中层管理和基层管理。高层是负责人，其职能是决策；中层是行政官员，主要职能是贯彻决策；下层是一般工作人员，主要职能是实施决策。这样，每个官员能对其部下的行动和决定负责。(2)劳动分工：对个体来说，要学会胜任一个组织中各种各样的工作是非常困难的，所以只有当工作上有专门分工，而且按个体受过的训练及技能、经验来指派他们各自的任务时，才会有高效的结果。(3)以规章制度来控制：官方的决定和行动以成文的规章制度为依据，以此保证一致性、可预料性和稳定性。(4)淡化人情关系：如果在一个组织中去除纯粹个人的、情绪的和非理性的因素，便可建立对人员和各种活动比较有效的控制。组织的成员要在他们主管部门的指导和控制下，服从系统化的严格纪律。(5)职业定向：雇员的录用以专长为基础，升迁以年资和功绩为依据，工资与科层组织中的各级职位挂钩，个体有辞职的自由，也有权享受养老金。
科层控制的应用条件应当具有以下特征：
1、明确分工，每个职位的权力和义务都应有明确的规定；
2、自上而下的等级系统；
3、人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考试和培训来实行；
4、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员；
5、管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序；
6、组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织。
四、文化控制
文化控制是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。它与前三种控制的最大的区别在于：前三种控制的假设前提是以组织利益和个人利益不一致甚至是冲突的；而文化控制的假设前提是组织共享的价值观念和组织成员之间的相互信任。
文化控制基于这样的思维逻辑：员工可能具有相同的价值观、期望和目标，并在此基础上采取行动，当组织的成员具有同样的价值观和目标并相互信任，正式的控制可能就不那么必要了。但是，实际情况确实刚刚相反，往往是管理者不能通过正式的控制达到满意效果时，才会想到使用它。因此，文化控制通常应用在下列这些情况：
1、当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，文化控制较为重要；
2、实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管理方式的公司通常采用文化控制或自我控制；
3、文化控制可以应用于一定的部门，如研究与发展部门。在实施文化控制的组织中，管理者已不能通过正式的控制来对每个员工的工作情况进行最佳的监督，就必须相信他们与公司利益是一致的，并充分给他们授权，但这不意味着放弃控制的权力，这显然在考验管理控制的艺术。加强组织文化建设是文化控制的另一项关键措施。组织文化上关于组织目标和行为的一系列假设，由组织的全体成员共同分享。它是组织在长期经营和管理活动中所形成的以共享价值观为核心的行为准则和价值评价标准。在这种情况下，公司文化为组织和指导员工工作行为提供了一个框架。组织文化有强弱之分，主要表现为企业文化的一致程度，即有关企业的价值观念和行为准则在多大程度上成为组织成员的个人价值观念和行为准则，同时全体企业成员发展与接受的有关企业的价值观念和行为准则的类似程度。因此，培养优秀的强势文化来增强组织的凝聚力，对于文化控制来说是至关重要的。