雇员援助计划外包（Employee Assistance Program Outsourcing，EAPO）
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雇员援助计划外包是策略地利用外界资源,将企业中与雇员援助计划相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担的一种模式。EAPO是企业人力资源管理特别是EAP发展到一定阶段的产物。
这包括两个方面内容:一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包;二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业雇员援助计划机构的快速发展及其专业化。
EAPO具有可以节约成本、精简组织规模、培育企业核心能力、促进企业业务流程的改进等方面的优点。
尽管EAPO具有降低企业成本、集中企业资源和留住优秀员工等方面的作用，但不是所有的EAPO都适合外包。其实在很多情况下，我们发现外包的成果并不如预期中的省时、省钱或省力，甚至找到了最好的外包商，结果还是差强人意，或在过程中衍生了一些意想不到的问题。对此，结合美国马里兰州大学学者David LePark和SooltSnell创立的人力资本雇佣模型理论，我们在此基础上加以改造，作为帮助企业制定EAPO的战略工具。
该模型有两个基本维度:价值和独特性。如果一项EAP能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，那么它就具有较高的价值。如果EAP特定于某一企业，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性。
在这两个维度的基础上我们可以把EAPO分为四类:
1、核心类。他们具有高价值并且是独特的，需要高水平的人际技能和敏感性，同时职能的战略价值也很高。公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行。
2、外围类。又称为周边的EAP，不直接影响竞争战略的实现，独特性低，这些EAP职能为企业贡献附加值的能力有限。外部市场上标准化的服务足以满足企业的要求，把它们外包当然比自己施行更有效率。比如雇员培训、雇员医疗保健等事务，对不少企业来说，把它们外包出去比自己施行更有效率。
3、传统类。这类EAP具有战略价值高和特性低的特点。战略价值高意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，独特性低则意味着完成这些职能不需要高水平的业务关系技巧，多数可以被程序化，属于这一部分的EAP职能。这类EAP虽然有助于企业获得竞争优势的，但随着信息技术的发展，人力资源管理软件和数据库的功能升级而可以日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到。
4、独特类。它们具有高度的独特性，需要很高的业务技能，如雇员发展、雇员危机处理等EAP都属于这一类，但对竞争战略来说影响较低，虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的EAP管理职能。这一部分职能，部分公司还放在内部执行。但许多公司急剧减少或干脆取消了这些职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。
通过以上分析可以看出，对于整个EAPO来说，价值和独特性越低的EAP职能，越适合外包，而对管理层十分重要的价值和独特性高的EAP职能则仍然保留在企业内部。EAPO为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，EAPO的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有EAPO的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，企业在选择EAP战略时，必然带来另一个领域的问题，即交易中的风险-成本和对服务的监督等。这些是企业在采用EAPO过程中必须重视的问题。
企业一旦根据EAPO战略模型做出外包业务战略后，只是从宏观上解决了EAPO的战略问题，即什么业务自己解决，什么业务应该外包。在实际的操作过程中，还存在一个战略规划问题，对此我们一般运用EAPO战略层次分析的方法来解决这个问题。考虑EAPO决策时，企业应根据业务核心程度以及多方面资源的分析，采取三种不同层次的雇员援助计划外包战略。
(一)战略层次
在战略层次，外包战略主要考虑外包的业务边界，依次确定企业EAPO业务的规模以及确保人力资源(HR)能力的长期投资规模;另外就是确定企业与服务商所建立关系的类型。外包经常涉及到区分体现核心竞争力的业务，以保证企业HR保持竞争优势。EAPO决策对一系列业务能力都有直接的影响，如企业文化建设、高绩效团队打造和员工个人绩效提升等等。
(二)战术层次
战术性问题出现在较低的组织层次，注重考虑中期计划中需求变化时对HR的调整。企业资源不足时，企业不能提供所有的EAP服务，因此，其中部分EAP必须外包;企业资源提升时，可收回原来的EAPO业务。这两种选择都必须慎重考虑EAP业务的联合战略、企业战略和HR财务战略。
(三)作业层次
企业在不同的作业阶段，还要确定特殊EAP是自己解决或是外包的问题，这取决于企业现有的EAP能力及HR战略所确定的方向。
相应于各个层次的外包策略，表1详细说明了外包战略演进层次和特征。
| EAPO层次演进 | 外包范围 | 服务商关系 | 外包特征 | 获得方式 |
| 短期层次 | 临时性需求 | 传统，临时的，不存在协调问题 | 再次合作可能性不大；外包数量不定；投资量小，单位外包成本高；质量或进度较低 | 竞价方式 |
| 中期层次 | 非战略EAP提高；EAP透明度满足EAPO需求变化；降低成本 | 竞争合作，相对稳定；谈判协调 | 合作意识加强；短期时间性；有限的质量改进；投资少，数量相对稳定；缺少有效的质量计划 | 保障性供应 |
| 战略层次 | 突出核心竞争力;排除非核心业务;降低非核心业务的维持成本;分散经营风险;满足设计模块化;要求增强市场响应度。 | 战略合作；稳定、共赢的共享利润、共担风险业务间的协调，渗透。 | 未来可预见;战略的合作伙伴关系；优化的发展规划;高度的承诺:突显各自竞争优势。 | 伙伴关系；长期合约 |
在实际的操作过程中，制定企业的EAPO战略，除了有必要进行EAPO战略层次分析外，还需要结合企业实际的状况，因为任何战略的制定和实施必然受到企业文化、自身资源等方面的约束。所以，我们在制定EAPO战略时，还应该结合企业实际情况，考虑其战略的取舍问题。具体来看，包括以下几个方面:
(一)战略思维
EAPO战略的运作涉及到企业运营的最底层，需要企业集中战略规划、人力资源、设计、生产和财务多方面的专家，共同制定决策方案。首先建立的应该是基于资源的战略思维，从企业资源占有的角度分析企业所拥有的竞争优势，包括组织、人员、专家等;同时就企业的组织运作模式分析与服务商的切合点，寻找外包的优化组织形式，并注意为整个EAPO战略的整合提供空间。
(二)内部能力
内部能力包含的内容决定了其对EAPO业务分析的选择时，需要对包括组织结构、人力资源、专业人才等进行考虑。分析外包业务可以考虑下列因素:决策能力、可获得的人力资源、现有的EAP能力、EAP拓展能力和EAP的成本效率等。
(三)财务结果
企业从准备外包的项目和过程来考虑自身相对于竞争者的位置，有助于确定外包政策的依据是否能确保长期平稳的获利效果或成本节约，从而确保长期稳定的竞争优势。如果EAP很重要，那么获得该EAP的服务商可能更有益，它将带来更大的效益。这样做的主要动力是分担投资成本和风险的能力，提供追求企业发展的机会。
在此基础上，决定EAPO战略取舍，进一步解决EAPO的外包战略决策、外包决策层次、外包属性决定、外包绩效标准、外包时间跨度和外包供应特征等问题(见图2).
1、服务商服务能力的评估与选择
(1)服务商技术水平与专业人员的业务能力评估：主要包括对:服务商提供所需服务和技术支持的经验和能力、偶发事件的应对能力、提供服务的经验、关键人员的业务能力和敬业精神与职业道德等进行评估；
(2)评估服务商对相关法律法规和专业知识的了解程度；
(3)财务状况与信誉考察。应通过其它用户和咨询机构了解服务商的信誉和表现：分析服务商提供的已经审计过的报告、年终报告和其它指标等考查服务商从事相关业务的时间、占据的市场份额及其波动情况。
2、EAPO合同的制定和管理
(1)明确的服务边界和灵活的外包协议必须清晰、明确地指出服务范围，以便服务商明确自己的职责;同时，外包合同(特别是长期外包合同)应具有充分的弹性以允许在技术和操作方面进行改革或应对技术、业务甚至策略目标方面可能出现的变化；
(2)合理的服务水平说明和度量。用服务水平来衡量服务商在EAPO业务中的质量表现，而不仅仅关注技术细节或只关注项目的进展速度。
(3)明确赔偿责任与争端解决程序。服务合同中应包含惩罚服务商未能提供约定服务的条款。同时，为了在争端出现时迅速解决争端以及在争端出现时可继续提供服务，合同中还应包括解决双方争端的程序。
(4)限制成本增加和终止合同的权利。合同应充分指明服务的费用及其计算，包括特殊需求的费用，并明确在成本结构改变的条件下，任何可能发生的情况，以限制成本的增加。必须在合同中提出终止合同的权利，包括成本的显著增加、服务水平多次未达标、不能对关键服务提供支持、公司破产和倒闭以及资金周转不灵等。同时，合同必须要求服务商在终止合同时，及时提供其数据资源和其它资源，并补偿与转换服务商相关的费用。
3、对服务商的持续监督
在合同执行期间，应重视对服务商的持续监督，进一步降低来自于服务商的风险。应成立包括HRM专家、财务专家以及战略专家等各方面专家组成的监管组，定期和不定期地对服务商的业务能力、提供的服务质量、财务状况和外包业务的关键人员的变动情况进行监督，以及时发现问题，采取措施减少风险。
4、探索EAPO的新形式
除了采取以上管理策略外，为了减少和控制内部学习和创新能力削弱的风险，还应探索EAPO的新形式，如与EAP服务商建立伙伴关系，采用股份制等方式，共同投资新的领域，共担风险，共获收益，在不降低内部学习和创新能力的情况下，充分发挥EAPO的优势。
对于有计划考虑并尽心尽力实施EAPO的企业或组织，为了使外包达到预期的效果，在实施EAP战略时，还应该采取一定的措施进行战略优化，结合翰威特人力资源专家建议，主要注意以下几个方面的问题:
(一)计划的完普性及可行性
就像其他业务一样，EAPO的趋势亦愈演愈烈。作为企业，应该结合企业的发展战略，运用EAPO决策模型，选择外包业务项目，认真分析哪些部分工作最适合外包出去。同时，应该要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。
(二)选择合适的外包服务商
外包是一个长期的战略与投入，因此这就对外包服务商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应看外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。
(三)执行力
每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是EAPO战略成功的基础。
(四)沟通
与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，也可以让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。