质量改进(Quality Improvement)
目录 |
为向本组织及其顾客提供增值效益,在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题,对现有的质量水平在控制的基础上加以提高,使质量达到一个新水平、新高度。
质量改进的步骤本身是一个PDCA循环,即计划(Plan),实施(Do), 检查(Check),处置(Action)四个阶段内容如下:
质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进;由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。
质量改进是一个过程,要按照一定的规则进行,否则会影响改进的成效,甚至会徒劳无功。质量改进的组织是分为两个层次,一是从整体的角度为改进项目调动资源,这是管理层,即质量管理委员会。二是为了具体地开展工作项目,这是实施层,即质量改进团队或称质量改进小组。
ISO9000:2000的定义是:质量管理的一部分致力于满足质量要求的能力。
质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量,其方法是“质量控制”。另一类是改进目前的质量,其方法是主动采取措施,使质量在原有的基础上有突破性的提高,即“质量改进”。
美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出:质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。由此可见,质量改进的含义应包括以下内容:
1.质量改进的对象
它包括产品(或服务)质量以及与它有关的工作质量,也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。前者如电视机厂生产的电视机实物的质量,饭店的输出服务质量等;后者如企业中供应部门的工作质量,车间计划调度部门的工作质量等。因此质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念。
2.质量改进的效果在于“突破”
朱兰认为:质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。如此工作必然得到比原来目标高得多的产品质量。质量改进与质量控制效果不一样,但两者是紧密相关的,质量控制是质量改进的前提,质量改进是质量控制的发展方向,控制意味着维持其质量水平,改进的效果则是突破或提高。可见,质量控制是面对“今夭”的要求,而质量改进是为了“明天”的需要。
3.质量改进是一个变革的过程
质量改进是一个变革和突破的过程,该过程也必然遵循PDCA循环的规律。由于时代的发展是永无止境的,为立足于时代,质量改进也必然是“永无止境”的。国外质量专家认为:永不满足则兴、裹足不前则衰。
此外,还要深刻理解“变革”的含义,变革就是要改变现状。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。因此,了解并消除这些阻力,是质量改进的先决条件。
4.偶发性缺陷与长期性缺陷
在质量管理过程中,既要及时排除产品的质量缺陷,又要保证产品质量的继续提高。缺陷是质量管理的主要对象,缺陷是指不满足预期的使用要求,即指一种或多种质量特性偏离了预期的使用要求。一般情况下,质量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型。
(1)偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷
它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展,因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”,采取对策的方式是“救火式”,其目的仅局限于“恢复常态”。
(2)长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷
它是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉,但习以为常,缺乏采取措施的紧迫感。例如,某车间不合格品率由15%下降到4%,并长期停滞在该水平上,人们认为4%的不合格品率是天经地义之事,从而不思改进。长期性质量缺陷不易引起人们的重视,所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢性病”,对其采取的对策是“质量突破”方式,其目的是“层次提高”。
这里主要研究两个问题,第一是质量控制与质量改进的本质对比,第二是质量改进的典型管理策略。
1.质量控制与质量改进对比
质量控制的目的是维持某一特定的质量水平,控制系统的偶发性缺陷;而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革,使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。二者的区别可用图表示。
由图可见,质量控制是日常进行的工作,可以纳人“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作,达到既定目标之后,该项工作就完成了,通常它不能纳人“操作规程”,只能纳人“质量计划”中加以贯彻执行。
2.质量改进的策略
目前世界各国均重视质量改进的实施策略,方法各不相同。美国麻省理工学院RobertHayes教授将其归纳为两种类型,一种称为“递增型” 策略;另一种称为“跳跃型”策略。它们的区别在于:质量改进阶段的划分以及改进的目标效益值的确定两个方面有所不同。质量改进模型:
递增型质量改进的特点是:改进步伐小,改进频繁。这种策略认为,最重要的是每天每月都要改进各方面的工作,即使改进的步子很微小,但可以保证无止境地改进。递增型质量改进的优点是,将质量改进列人日常的工作计划中去,保证改进工作不间断地进行。由于改进的目标不高,课题不受限制,所以具有广泛的群众基础;它的缺点是,缺乏计划性,力量分散,所以不适用重大的质量改进项目。
跳跃型质量改进的特点是:两次质量改进的时间间隔较长,改进的目标值较高,而且每次改进均须投人较大的力量。这种策略认为,当客观要求需要进行质量改进时,公司或企业的领导者就要做出重要的决定,集中最佳的人力、物力和时间来从事这一工作。该策略的优点是能够迈出相当大的步子,成效较大,但不具有“经常性”的特征,难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。
质量改进的项目是广泛的,改进的目标值的要求相差又是很悬殊的、所以很难对上述两种策略进行绝对的评价。企业要在全体人员中树立“不断改进”的思想,使质量改进具有持久的群众性,可采取递增式策略。而对于某些具有竞争性的重大质量项目,可采取跳跃式策略。
质量改进活动涉及到质量管理的全过程,改进的对象既包括产品〔或服务)的质量,也包括各部门的工作质量。改进项目的选择重点,应是长期性的缺陷。本节仅对产品质量改进的对象及其选择方法加以讨论。
产品质量改进是指改进产品自身的缺陷,或是改进与之密切相关事项的工作缺陷的过程。一般来说,应把影响企业质量方针目标实现的主要问题,作为质量改进的选择对象。同时还应对以下情况给予优先考虑:
1.市场上质量竞争最敏感的项目
企业应了解用户对产品众多的质量项目中最关切的是哪一项,因为它往往会决定产品在市场竞争中的成败。例如:用户对于台灯的选择,主要是色彩和造型等因素,而对其耗电量往往考虑甚少,所以台灯质量改进项目主要是提高它的造型和色彩的艺术性。
所谓规定“标准”是指在产品销售过程中,合同或销售文件中所提出的标准。在国内市场,一般采用国标或部颁标准;在国际市场,一般采用国际标准,或者选用某一个先进工业国的标准。产品质量指标达不到这种标准,产品就难以在市场上立足。
3.产品质量低于行业先进水平的项目
颁布的各项标准只是产品质量要求的一般水准,有竞争力的企业都执行内部控制的标准,内部标准的质量指标高于公开颁布标准的指标。因此选择改进项目应在立足于与先进企业产品质量对比的基础上,将本企业产品质量项目低于行业先进水平者,均应列人计划,订出改进措施,否则难以占领国内外市场。
4.寿命处于成熟期至衰退期产品的关键项目
产品处于成熟期后,市场已处于饱和状态,需要量由停滞转向下滑,用户对老产品感到不足,并不断提出新的需求项目。在这一阶段必须对产品质量进行改进,以此推迟衰退期的到来,此类质量改进活动常与产品更新换代工作密切配合。
5.其他
诸如质量成本高的项目,用户意见集中的项目,索赔与诉讼项目,影响产品信誉的项目等等。
质量改进项目的选定应该根据项目本身的严要程度、缺陷的严重程度、企业的技术能力和经济能力等方面的资料,综合分析后来决定。下面介绍几种常见的选择方法:
1.统计分析法
该方法首先运用数理统计方法对产品缺陷进行统计,得出清晰的数量报表;然后利用这些资料进行分析;最后根据分析的结果,选定改进项目。常用的方法有:缺陷的关联图分析和缺陷的矩阵分析等。该方法的特点是目光注视企业内部,积极搜寻改进目标。
2.对比评分法
该方法是运用调查、对比、评价等手段将本厂产品质量与市场上主要畅销的同类产品的质量进行对比评分,从而找出本企业产品质量改进的重点。该方法的特点是,放眼四方,达到知己知彼的境地,从而制定出最有利的改进项目。
3.技术分析法
该方法是首先收集科学技术情报,了解产品发展趋势,了解新技术在产品上应用的可能性,了解新工艺及其实用的效果等;然后通过科技情报的调查与分析;最后寻求质量改进的项目和途径。该种方法的特点是,运用“硬技术”,抢先一步使产品获得高科技水平,从而占领市场。
该方法是首先运用质量经济学的观点,来选择改进项目并确定这些项目的改进顺序;然后运用“用户评价值”的概念,计算出成本效益率;最后以成本效率数值来选择质量改进项目。其中:“用户评价值”是指:当该项质量特性改进后,用户愿意支付的追加款额。成本效益率就是“用户评价值”与“质量改进支出用,,的比值,该值大者优先进行质量改进,该值小于1者,无改进价值。该种方法的特点是,以企业收益值作为标准来进行质量改进项目选择的。
质量改进的对象一般是长期性缺陷,所以难度大,需要很多人参加并要制定周密的计划以后,才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。该基础包括以下三个方面:
1.认识上的统一
首先,要统一对质量危机的认识。由于影响市场占有率的主导因素是质量,质量竞争在市场经济中是一个长期的客观规律,即有市场经济必存在着质量竟争现象。企业要在竞争中取胜,必须重视质量改进工作。其次,要充分认识到质量改进工作的长期性,即是“永不停顿”的工作。因此质量改进工作不是“临时措施”,而是“日常工作”。朱兰近年来将质量管理工作归纳为三个基本的相关过程:质量计划、质量控制、质量改进,并称之谓“三部曲”。
2.领导阶层的重视
搞好产品质量的改进,提高企业工作质量的关键在于领导,尤其是上层领导。没有上层领导的支持与指导,质量改进工作就不可能取得决定性的胜利。这是因为在质量改进工作的实施中,如果上层领导者认为不用做的事,那么下级人员就不会去做。正像瀑布一样,山上无涓涓的流水,山下绝不会出现瀑布,人们把这种关系称为“瀑布效应”。只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后,才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏习惯,企业的质量改进工作才能顺利实施。
进行质量改进,需要在技术和管理上进行综合性的工作,才能解决企业的质量问题。其内容涉及到技术改进和社会变革两个方面,这两个方面都有一定的阻力,了解并消除这些阻力是质量改进的先决条件。
1.文化方面的阻力
在质量改进过程中,重点是克服“文化上对所需技术改造的抵制”。当实行一项质量改进的变革时,常会遇到一种对改革的阻力,人们对此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改进课题的技术性方面,而忽视了与变革联系在一起的社会效应,那就是对于人际关系、地位、声誉等方面的影响。例如:某道工序是一项技术很高的手工劳动,如今要把它改变成简单的机器操作,这样就伤害了某些高级钳工的感情,他们将丧失这项传统手工艺中的地位和自豪感。因此他们很可能成为这项质量改进中的人为的阻力。
2.技术方面的阻力
质量改进工作要涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。掌握并应用这些“硬技术”是一个艰巨的过程,其阻力是客观存在的。为克服技术上阻力,应将技术人员、技术情报人员、实验试制人员、生产管理人员组织成一个有机整体,其整体的目标一致性和行动协调性是攻克技术阻力的基础。经验告诉人们:单兵作战,对于质量改进的成效是微弱的,必须组成兵团作战才能有效地克服技术方面的阻力。
具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤:
明确问题
1、操作方法
2、评述:
掌握现状
1、操作方法:
2、评述:
(1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征。
(2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握。
(3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
分析问题产生的原因
1、操作方法:
(1) 设立假说(选择可能的原因)
(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
2、评述:
到了这一阶段,就应该科学地确定原因了。考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将"假说的建立"和" 假说的验证"混为一谈的错误。验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行。
(1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的。
(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行.
拟定对策并实施
1、操作方法:
2.评述:
生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策。
确认效果
1、操作方法:
2.评述:
是否按计划实施了,实施方面的问题往往有:
计划是否有问题,计划的问题往往是:
防止问题再发生和标准化
1、操作方法:
2.评述:为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是:
(1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。 标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。
总结
1.操作方法:
2.评述:
遗留问题
若使用了相应的对策之后,生产中仍然存在问题,就应该作下一步的打算,以求彻底的解决。
如果能自觉应用以上七个步骤,遇到任何问题都能得到有效解决;如果善于不断总结经验,自己就能不断得到提升。人生会遇到无数的困难和问题,如果你掌握了解决问题的七个步骤,你就掌握了一门“武林秘籍”,它将使你武艺超群,面对各种困难和新问题而无所畏惧,而且所到之处连连出成果!
毛主席有一段话精彩总结了这个过程:“总之,人类总得不断总结经验,有所发现、有所发明、有所创造、有所前进,停止的论点、悲观的论点,无所作为和骄傲自满的论点都是错误的,其所以是错误,因为这些观点不符合人类大约几百万年来是历史。”
IS0900l:2008标准8.5.1条款指出“组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审、持续改进质量管理体系的有效性。”
其中方针是组织的宗旨和方向,目标是组织追求的目的,审核和管理评审是组织在不同层面上用以评价体系适宜性、充分性和有效性的活动,数据分析是以监视测量(产品、过程、供方、顾客满意)为基础寻求并提供改进机会的活动。上述内容均是将体系运行结果与目标或预先策划的结果对照,找出差距和不足,纠正和预防措施则是企业持续改进必不可少的手段和推动力。
1、纠正和预防措施实施的难点:
(1)错误的质量管理意识。
虽然现代质量管理的思想强调产品质量是由设计和制造所决定,但目前许多企业经营者的“质量管理思想’’f乃停留在“事后检验”,挑出不合格产品并对不合格品进行统计而已,由于对纠正和预防措施认识不够,不知道如何通过适度增加预防成本来实现故障成本的实质性降低,并适当地降低鉴定成本,从而有效避免产品的质量损失。
(2)生产管理与质量管理分歧。
现在企业中有不少人认为质量和产量是对立的,如果推进质量,产量就会落后,如果推进产量,质量就会遇到困难。这种态度之下往往无法进行真正的质量改进,而以“操作者不小心”、“教育工人”、“下次注意”、“今后改进”等含糊不清、操作性差的言辞敷衍了事,将质量管理表面;其次,有些人员认为改进质量是质量管理人员的事,缺乏企业质量全院负责的意识。
(3)制定纠正和预防措施的人员经验不足。
要制定一个合理的纠正和预防措施,首先必须经过数据的收集、确认和分析以提高对问题的认识,客观分析其产生的根本原因,然后就根本原因制定合理的纠正措施。但往往负责纠正和预防措施的人员技术水平及工作经验有限,不会利用科学的方法找出问题真正的原因症结,使得问题无法得到根本性解决,其结果是同样的问题重复出现,形成重复故障。
2、企业如何制定合理的纠正和预防措施:
(1)企业应有纠正和预防措施活动的控制程序,指导该活动的顺利进行。
以某公司的“纠正和预防措施程序”为例:首先,该程序对各部门负责采取纠正和预防措施的职责范围做了明确划分。其次,工作程序规定了采取纠正和预防措施的步骤:
A)实施纠正措施和预防措施的时机可针对内审、管理评审、事故调查与处理、重大因素改进方案、各类策划、评审、验证和确认活动、产品和过程的监视测量、运行绩效监测、顾客(相关方)投诉、数据分析等活动结果,从而发现生产和服务全过程中出现及潜在的不合格,并对问题进行诊断确认。
B)进行大量的调查研究查找根本原因,并从不合格对组织的影响程度评价采取措施的需求。
C)评价有必要时,制定合理的纠正和预防措施,明确问题的责任单位及纠正和预防措施的实施单位。
D)保存有关纠正和预防措施涉及的记录,留有可追溯性。
E)对纠正和预防措施进行监督及跟踪验证,并对有效性进行评估。
(2)制定合理的纠正和预防措施的方法。能否制定出一个合理的纠正和预防措施关键在于是否能找到问题的根本原因。
(3)制定合理的纠正和预防措施的内容及要求。对不合格品的评审、质量记录、服务报告、顾客抱怨等方面出现的问题采取纠正措施,并从不完善的工作程序、生产过程、培训等诸多方面寻找问题的根本原因,采取预防措施。纠正和预防措施均要求包含什么时间、什么地点、采取什么方法、由谁完成及完成的程度,从而保证措施的跟踪验证及有效性评估。
【实例】
例一返工时紧固带过紧的问题。在某批产品的出厂评价中,检验人员发现部分产品紧固带过紧,且首检合格的产品此类现象较少,返工后重检的产品此类现象较多。
1、立即采取的纠正行动:
1)生产装配人员对该批产品紧固带进行返工,紧固带螺钉头留有3?4个丝扣时松紧较为适宜。
2)检验人员检查返工情况。
2、根本原因:
1) y1:为什么返工后重检的产品此类现象较多?操作工在返工首检不合格产品时,需上机上紧紧固带,下机未将紧固带松至3—4个丝扣。
2)why2:为什么后装外观检验员没有发现紧固带紧的问题?操作工返工产品后没有经过流水线和后装外观检验,直接交由装箱人员。
3)whv3;为什么返工后不从流水线经过?没有产品返工的管理制度。
3、纠正和预防措施:
1)返工产品经过流水线进行后装装箱,后装检验员对此项目以颈规进行检测。
2)编写产品返工的管理制度。31对操作工进行<<产品返工制度>>的培训,保证文件有效实施。
我国某机械厂采用质量改进手段,提高液膜轴承的质量,具体情况如下:液膜轴承是轧钢机的易损件,其精度要求是:内圆尺寸Φ220 ,外圆尺寸Φ240 圆度要求是尺寸公差的一半。几年来由于轴承质量不好,给该公司轧钢厂造成停机损失达40多万元。为此,该机械厂制定质量改进计划,组织实施,用10个月的时间解决了这一质量难题,使轴承的圆度由过去的0.1mm左右改进为0.02~0.04mm而且质量稳定。该厂的做法是:
1.论证改进的必要性
该厂首先对前一年的150件不合格品进行分析,充分认识到只采用质量控制手段还不能彻底解决问题,必须进行质量改进,才有可能提高轴承的质量。
2.确定改进的目标
运用排列图法,在圆度精度不足、壁厚不均、内衬脱离、光洁度不够、尺寸精度不够、加工变形、磕碰划伤、切削热变形等8种不良品类型中,确定了“圆度达不到要求”作为质量改进的目标。
3.成立组织
设立领导小组负责审查批准方案。其成员有总工程师、科室人员、用户代表、车间主任、计划组长、工艺科、科研科、工人代表等人员组成。另设一个诊断小组,组长是车间技术组组长,该组聘请车工组、钻工组、镗刨组代表,质量统计员及其他有关技术人员和咨询人员参加。
4.诊断过程和改进过程
诊断小组采取的诊断步骤是:
(1)跟班收集资料,并整理数据和分析原因;
(2)分析工艺流程,找出工艺中不合理的因素;
(3)提出工艺流程的改进方案;
原工艺流程是:粗加工—精加工—烧铸内衬—车外圆—车端面—车内孔—热处理—半精车—两次浇铸内衬—精车内衬及端面—钻孔—鏜油槽。
改进后的工艺流程是:粗加工—浇铸内衬—粗车—钻孔—镗油槽—热处理—精车。
新工艺流程的特点是将一切可能发生的质量问题(如磕碰变形、内衬脱离等)的工艺均安排在精车之前。
(4)建议改进工艺装备,提高其刚度,以保证工件的精度;
(5) 改变切削用量,避免产生热变形。
5.克服阻力,贯彻实施
经过轴承工艺流程和工装的改进,按新工艺试制27件,并画出圆度的单值控制图,通过对比,效果显著。
6.在新的质量水平上控制质量
制定新的工艺流程标准,利用工序控制点严格监督圆度这一重要质量特性。至此,该阶段质量改进工作宣告完成。