蓝海领导力（Blue Ocean Leadership）
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蓝海领导力是指聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队,获得更高的绩效,而非领导者应当成为什么样的人。
企业内部存在人力资源的茫茫蓝海——员工长期被压抑，糟糕的领导力是主因。W.钱•金教授继蓝海战略之后又提出蓝海领导力，目的是唤醒和释放员工潜力和能量。蓝海领导力通过洞悉现状、描绘理想领导力画像、选择理想领导力画像、将理想领导力制度化四个步骤提升企业领导力，造就蓝海领导者。
“蓝海领导力”方法背后的原理是，领导力从本质上可被视为是一种服务，组织中的成员可以选择“购买”或“不购买”这一服务。基于这一点，每个领导者都有自己的上下游客户——这些客户可以是上司，领导者需要向他们展现绩效；这些顾客也可以是下属，他们需要领导者的引导和支持以完成工作目标。当人们认可你的领导力时，实际上就是“购买”你的领导力。他们因为你的激励而追求卓越、积极行动。但当员工“不购买”你的领导力时，他们就会成为非客户，也就不再积极投入到工作中。一旦我们开始用这种方式思考领导力，我们便能发现，那些曾经用来转化客户、创造新需求的概念和框架，也适用于帮助领导者将消极怠工的员工转化为兢兢业业的员工。
运用蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，能够帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工，有效解放大多数组织中未被发现的人才能量蓝海。
而通过运用蓝海领导力方式，英国某集团以低成本增强了管理者的领导力和影响力。仅仅在基层管理中就产生了令人惊喜的成效：第一年1万多名一线员工离职率从40%直线下降至11%，节省招聘和培训费用约50%。如果将下降的旷工率计算在内，公司在当年共节省了超过5000万美元。此外，公司客户满意度指数飙升了30%多，各级领导者均表示面临的压力减小。增强的行动能力让管理者更加投入，并且让他们确信自己在为公司、客户和自身职业生涯创造更大价值。
“蓝海领导力”能迅速地为领导力带来跨越式的改变。它与传统的领导力发展模式在一些重要方面截然不同。主要体现在以下三点：
1. 关注行为和行动
多年来，大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格，而这些也是领导力发展项目和高管教练的基础。这些研究背后的假设是，这些价值观、品质和行为风格的改变最终能够转化为高绩效。
但当人们对这些项目进行复盘时，很多参与者难以察觉自己的领导力有显著变化。正如某位高管所说：“如果没有多年的努力，你怎能改变一个人的性格或行为特征？而你又如何评估领导者是否接受并内化了这些特质和风格？理论上是可行的，但在实际工作中着实不易。”
与传统领导力提升方法不同，“蓝海领导力”聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，获得更高的绩效，而非领导者应当成为什么样的人。这种区别至关重要，因为改变个人的行为和行动远比于改变人的价值观、品质和行为风格容易得多。当然，仅仅改变领导者的行为并非万全之策，毕竟树立正确的价值观、品质和行为风格也很重要。但若给予适当的反馈和指导，每个人都可以改变其行动从而提高领导力。
2. 紧密关注市场状况。
传统的领导力发展项目常常过于传统，与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。蓝海领导力则征求基层一线人员的直接意见，这些员工紧密关注市场状况，由他们来决定领导者应提供什么样的支持，帮助一线人员更好地服务客户和其他利益相关方。换言之，基层人员参与制定管理者的领导实践，而领导者行动反过来帮助他们在实际市场环境下提高业绩，因此一线人员将积极帮助管理者制定最佳领导行为规范，让这种新方法快速生效。基层员工的配合让新领导行为得到广泛接纳，将实施成本降至最低。
3. 影响所有管理层级
大多数领导力项目聚焦于高管的潜力，期望他们能够改变现状乃至未来。但成功组织的关键是在每个层级上都拥有强力的领导者，因为卓越的组织绩效通常取决于那些与市场联系紧密的中层及基层领导者的士气和行动。正如一位资深高管所言：“事实是，我们高管层无法完全了解中层和基层员工的行为。我们需要各个层级的有效领导者来使企业绩效最大化。”
“蓝海领导力”的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：顶层、中层和基层，各个层级不同职责、不同授权以及不同环境的管理者都需要制定不同的领导实践。将领导力延展到基层才能释放大量员工的潜能并有效驱动他们，从而显著提高组织的整体绩效。
“蓝海领导力”四部曲建立在“公平程序（Fair Process）”的“3E原则”之上——参与（engagement）、解释（explanation）、期望透明化（expectation clarity）。
在未解决关于“领导者应当做什么”的分歧之前，就讨论如何进行领导力变革，这是组织中的一个常见错误。其实，如果对于“领导力是什么、有哪些缺陷”未达成共识，那么强行推进的变革也往往以失败告终。
我们以英国一家零售集团（BRG，化名）为例，很多受访者表示中层管理者将大部分时间耗费在办公室政治上。负责该层级的小组继续追问其中原委，发现造成这种现象的两种行为。其一，管理者常常将同一职责分配给不同员工。这导致员工间的职责划分不清，引起内部竞争，最终造成责任推诿之风盛行。有的员工甚至认为领导者在背后指使下属相互倾轧。其二，领导者花费大量时间与上司会面。这导致下属认为领导者对他的上级和打探信息更感兴趣，而不是对下属提供支援。为期4到6周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。10到15数量的限制可以避免画布变得过于庞杂，缺乏真正重点。 画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上，通常有20%到40%的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。
画布显示，在BRG公司，领导力“客户”认为高层管理者用大部分时间做中层管理者应该做的工作；中层管理者整日忙于保护现有的官僚程序；基层管理者则热衷于讨上级欢心，他们会将客户的质询传递给上级，让他们从控制中获得满足感。作为勾勒画像中的一步，我们会让小组成员为每一张领导力画像起标题。结果基层领导力画像被称为“取悦上司”；中层画像被称为“保持控制，打安全牌”；高层画像则是“缺乏战略思考，深陷日常运营。”结果着实令人沮丧。最让小组成员惊讶的是，公司高管很少有时间去做本职工作：思考、探寻和辨认未来的机会，让公司全副武装，时刻准备抓住这些机遇。小组成员亲自且反复发现了这些领导力缺陷，他们无法再为目前的领导力现状辩驳。画布有力地指出，目前三个层级的领导力都需要变革，显然这是公司所有员工的共同意愿。
在四部曲中的第二部分，小组成员通常很渴望去探索每个层级有效的领导力画像。为了实现这一目标，他们带着两组问题回访了原受访者。
第一组问题要求受访者指出“画布”中行为的“冰点”（占用领导者大量时间却产出有限的行为）和“热点”（能激励员工运用他们的聪明才智、但领导者当下却未做或做得不够的行为）。
第二组促使受访者突破公司范围去思考，聚焦于他们曾见过的组织外的有效领导行为，尤其是那些一旦被内部管理者采用就能产生巨大影响的行为。关于领导力行为的创新想法会在这一步产生。但这并不是与明星企业对标，因为员工的个人经历往往会是好点子的孵化器。在生活中，我们大多数人都曾偶遇能给予我们积极影响的人。他们可能是体育教练、学校教师、童子军领队、祖父母，抑或是前任老板。无论这些领导者的原型是谁，关键在于要得到受访者对于“为什么他们的现任领导者效仿这些行为能够创造价值”的细节描述。
为了处理第二轮访谈的成果，小组采用我们所说的“蓝海领导力矩阵”这一分析工具。对于每一领导层级，采访结果都纳入这一矩阵。通常情况下，我们从“冰点”行为开始，它们根据受访者的反感程度分别进入“消除”或“减少”象限。仅仅进行到这一步，小组成员就会大受鼓舞，因为他们能立刻看到减少领导做这些无用功的所带来好处。同时，削减这些活动也赋予领导者更多的时间和空间来处理要务。如果领导者忙得焦头烂额，没有这样的喘息空间，那么领导力的跨越式变革将在很大程度上只是一厢情愿。接着，我们来处理“热点”，即“增加”和“创建”象限，它们分别对应于领导者现有的行为和未曾出现的行为。
有了这些信息，小组为每个领导力层级起草了2到4幅理想的“画布”。这些分析显示出能提升个人和组织绩效的“领导力画像”，并将其与现实“领导力画像”并列对比。小组并不拘泥于某种可能性，而是创建了一系列的领导模式，来充分探索新的领导力空间。
经过两到三周对“领导力画布”的绘制和修改后，小组将这些“画布”展示在“领导力大会”上。参会者包括董事会成员、高层、中层和基层管理者。
首先，项目团队对整个过程和三幅现状“画布”进行了呈现和描述。在这三张“画布”的辅助下，团队能够确认各层级的受访者意见已被充分考量，阐释领导力为何亟需改变，并为人们理解、接受理想的“领导力画像”做好铺垫。正如在BRG公司，尽管现状“画布”往往呈现出严峻的现实，它仍应该被放到公司整体层面讨论。这有助于领导者以更开放的心态拥抱变革，因为他们会感到大家是同舟共济的。
这一阶段完成之后，各个小组将理想的“领导力画像”挂在墙上展示给观众。依照惯例，对接基层领导者的小组首先进行展示。展示结束后，每位参会者会分到三张百事贴，并被告知可以将“选票”贴到心仪的“领导力画像”旁。如果他们尤为认可某幅“画布”，他们可以投出手中所有的百事贴。
投票完成后，公司的高管们会询问参会者他们的投票理由。其他两个领导层级也会进行同样的过程。（我们发现，分层次并依次进行询问的方式能够促进投票者之间进行讨论。）
经过四个小时左右，每位参会者都能清楚地获取如下信息：各个层级的现状“领导力画像”、完整的“蓝海领导力矩阵”以及能为领导力绩效带来巨大变革的理想“领导力画像”提案。有了信息、投票和参会者的评价后，高层管理者进行闭门会议，选出各个层级将要采用的理想“领导力画像”。之后，他们回到会场并向参会者解释他们的决定。
在BRG公司，超过125人参与了“画像”的投票，参会者都对所选出的三个“画像”寄予厚望。基层领导者新画像的名称原为“少说废话，多干实事”（后被改为“摒弃虚谈，服务客户”）。在这幅画像中，基层领导者无须将大量的客户质询传递给中层管理者，由此减少了浪费在流程上的时间。他们将精力集中于培训一线员工，使其能够当场交付公司的承诺；为客户解决难题；及时帮助处在困境中的客户；进行有效的交叉销售。这些领导力行为点燃了一线员工的工作热情，赢得了客户的信赖，并对公司利润产生直接影响。
“解放、教练和授权”是中层管理者理想“领导力画像”的标题。在这一行为模式下，领导者的时间和注意力从控制员工转向支持员工。这包括了消除和减少一系列监管行为，例如要求员工每周递交客户电话和办公用品开支报告。这些监管行为额外耗费了员工的精力，并把基层领导者困在了办公桌前的监督工作上。此外，还有一些新的行动，如管理、分享和整个基层领导者及员工的知识体系。在实践中，这意味着领导者需要投入更多的时间为员工提供面对面的教练和反馈。
高层管理者的理想“领导力画像”的标题则为“委派日常琐事，掌舵公司未来”。随着基层和中层管理者行为模式的调整，高级管理者被解放出来，他们无须四处救火，从而能将大量的时间用于思考全局，如行业的变革及其对组织架构和战略的影响。
参会的董事会成员坚信，理想的“领导力画像”不仅代表客户的利益，同时也为股东创造了价值，有助于公司达成增长目标。基层领导者燃起斗志，准备大干一场。高层管理者过去被困于处理中层管理者的工作，就好像被困在船舱内处理琐事，而如今他们终于可以瞭望海面，掌舵航向，一览海洋之壮美。
中层管理者的“领导力画像”是最微妙的。放开管控并赋权给下属对于这个层级的人来说绝非易事。但基层和高层的理想“领导力画像”将为中层管理者扫清变革之路上的重重阻碍。
领导力大会结束后，小组成员要将讨论的结果传达给未参会的受访者。
组织向各个层级的领导者发布了大会所选出的“领导力画像”。小组成员通过会面的形式帮助领导者了解他们的“画布”，向他们解释哪些行为应被减少、消除，抑或是被增加、创建。这一步骤可以增强领导者对“画像”的认同感，并征询他们的建议和看法。由于每位管理者实际上都是另一层级领导力的“客户”，他们知道上级会根据他们的提议做出行动，因此所有的管理者都会一同推动变革。
领导人随后负责将内容传递给自己的直接下属，并向他们解释新的“领导力画像”将如何使他们的工作更加高效。为了牢记新的“画像”，理想的“画布”将被挂在领导人及其下属办公室的显眼位置。领导者的任务是每月定期举行会议，收集他们的直接下属对于他们是否顺利过渡到新“画像”的反馈。所有的评价必须以具体的例子来说明。例如，领导者是否减少了需要被消除或减少的行为？如果是，那么是怎样做到的？如果不是，他们在什么情况下仍旧习不改？同样的，他们有没有更聚焦于新“画像”中那些会增加价值的行为？尽管一开始这些会议会令人紧张，不管是那些必须批评上司的下属，或是将自己置于员工审视下的老板。但不久后，当所有人都看到领导力的变革对绩效有着积极影响时，团队合作精神和相互尊重就会取代这种不安。
通过理想“领导力画像”所强调的变革，BRG公司能够以更低的成本深化其管理者的领导力和影响力。这一点仅在基层管理中就取得了成效：第一年，1万多名一线员工的离职率从40%左右下降到了11%，从而降低了约50%的招聘和培训成本。如果将降低的缺勤率计算在内，公司在当年共节省了5000多万美元。更重要的是，BRG公司的客户满意度提升了30%以上，各个层级的领导者也表示他们的压力减轻了不少，变得更有活力，并确信自己正为公司、客户和自身发展创造更大的价值。