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职权分配是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职位中进行配置。
职权分配的类型主要有两种：
即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。
即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行配置。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。
在工业革命早期，企业借鉴泰勒的观点，管理人员负责对工作进行合理设计以提高工作效率，制定了每个工作岗位的具体行为标准，员工只要按照管理人员的要求去做就可以了，不需要思考，企业主需要的也仅是工人的一双手而已，不需要他们具有思考的能力。每个工人必须放弃他自己干活的方式，通过标准化使效率损失降到最小。这种做法是建立在对人性悲观假设的基础上的。
企业是利益导向的，员工是否参与的首要原则在于是否有利于提高决策质量和工作效率，而至于工作方式是否民主更多的是一个政治范畴的课题。融洽的工作关系、得到有效激励的员工能够更好的提高组织的效率，这一点在企业管理的早期阶段是没有被认识到的，是霍桑实验向大家传递了这样的信息，也迫使企业主开始关注员工的思想动向和需求，力求有针对性的进行激励。员工希望了解自己的工作对企业的价值，希望对工作有更多的了解。同时，迅速膨胀的企业规模、数以万计的员工、管理人员与现场越来越远，这使得权力过于集中，从而导致决策质量和工作效率的降低。所以，必须充分的了解各个层面的信息并适当授权，才能保证决策的有效性，员工的权利开始受到重视。
竞争环境的剧烈变化、知识工作者走向前台、工作愈发难以进行过程衡量，这些因素都迫使企业考虑如何进行合理的分配职权，在贴近一线的地方制定决策，以提高组织决策质量和工作效率。全面质量管理小组的流行是突出的表现。工作变得更完整，员工可以自己做主的内容更多，对工作上下游的理解更为全面，团队工作的方式越来越多地得到认同。
我们无法将以上三种职权分配的模式从时间纬度进行划分，更无从进行优劣的判断。我们发现，虽然泰勒的科学管理理论已经有百年的历史，但中国的很多企业仍有必要补上这一课。另一方面，一些诸如咨询公司等知识型企业，已经能够熟练运作矩阵组织结构并有效分配直线管理人员与项目管理人员之间的职权。所以，采取哪一种分配模式取决于企业的规模、业务类型、发展阶段、管理基础等多种因素。
我们无法抛开组织因素而探讨如何进行合理的职权分配问题，否则职权分配就失去了基本的依据。有效的职权分配建立在战略导向的管理模式与组织结构的基础上。效率是职权分配的终极目标，平衡是在效率导向下的平衡。从这个角度看，效率与平衡并非是职权分配过程中的两个并列的因素。
在给定公司战略目标的情况下，根据业务的业务特点、战略定位、成熟情况等因素，设计管理模式与组织结构，各层级之间的权限划分、关键岗位之间的大致职权范围即已确定，具体的职权分配必须在这个大框架下，再考虑个体的因素，相应的动态微调。
虽然某一个岗位的职责权力是事先给定的，相对固定而不会有太大的变化。但由于不同员工的岗位胜任能力会存在差异，所以必然存在职权分配上的微调。对于胜任能力较强的员工，会适当的下放权力，减少过程中的干预，减少汇报或沟通的次数。而对于胜任能力不足的员工，就会适当的上收权力，通过加强过程中的沟通指导来降低风险。
对企业的忠诚度是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。企业必然希望员工能够认同公司战略目标并以此为导向持续的发挥岗位的影响力，而这两点都需要对企业的忠诚度。
太多的员工过于强调对自己的职业忠诚，而拒绝对企业表达忠诚。他们尽可能寻找最有利于发挥自己价值的机会，实现个体价值最大化，而在此过程中不能对企业利益给予充分的考虑。这恰恰是职业经理人与企业家的最大区别。例如，某知名企业的董事长对自己任命的总经理被评为“年度最佳职业经理人”而心怀不满，他认为自己任命的总经理不是职业经理人，而是企业家，因为这位总经理已经把“身家性命”都交给了企业，以追求企业价值的最大化为目标，所以绝对不是职业经理人。
我们经常会看到，背景显赫的“空降兵”在经过痛苦的融入过程后宣告失败而黯然出局。无论是企业还是个人，都不愿看到这样的结局。见多了这种悲欢离合的场面，越来越多的企业对空降兵持冷静的态度，不敢轻易的予以重任。我们发现企业的“助理”越来越多，每个企业的“助理”的职权又有所不同。甚至在同一个企业，不同的助理的定位也可能有很大的差异。除去胜任能力因素之外，能否认同企业的风格、真正的融入企业，是企业担心的最大问题，在职权分配方面必然也有所保留。若没有数年的考验，看其是否真的能够按照企业的游戏规则做事，企业是不会真正的授予实权的。否则，一旦失败，给企业的负面影响短期内难以消除。