经营者革命(Operators Revolution)
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经营者革命是指企业的所有者退出经营第一线（管理所有业务），对企业的控制力下降，然而由专门的科技人员与管理人员等人才进行经营。
1929—1933年的世界经济危机暴露出了传统资本主义体制不适应生产力发展的弊端。第二次世界大战之后，继罗斯福新政，发达国家相继进行改革和调整。
由于企业的规模不断扩大，企业生产科技含量的增加与生产过程的日益复杂，迫使企业的经营者具有很高的管理能力与专业技术。这是科技发展及生产过程复杂化的要求。
第二次世界大战以后，以美国为首的发达国家的新技术革命风起云涌，推动着生产力日新月异的发展，生产能力和生产规模达到了前所未有的水平，公司内部与公司之间的分工协作严密而细致，统一的、无所不包的世界市场已经形成，市场竞争空前激烈且复杂多变，迫切需要具有高水平的管理才能、强烈的事业心和远见卓识、敬业爱岗的专业人才独立自主地从事经营活动，确立经营者的中心或主导地位。随着生产的广泛社会化，资本的社会化也达到了一个崭新的阶段，股权多元化、法人化和微观分散化的进程显著加快，少数大股东(包括公司的创业家族)持有公司股票的份额下降，法人所有权独立于终极所有权，资产的价值形态与实物形态相分离，渐行渐远，股东一般已不再对公司实物形态资产进行支配，而是关心价值形态资产的保值和增值(股票价格的波动、派息率分红率的高低等)，而将法人所有权授予(或委托)给了经营者。作为法人代表的经营者，在保证所有者的资产在价值形态上保值增值的前提下，对公司资产有独立占有、支配和处置权，能独立从事业务活动，能以独立民事主体的身份在法院起诉应诉等。相反，由人数众多的股东参与日常经营，不仅与公司经营的效率要求相悖，而且在实践中已经殆不可行。美国经济学家伯尔勒和米恩斯在1932年出版的《现代公司和私有财产》显示，公司所有权与经营权的分离早在20世纪30年代就达到了高潮。其实，回顾历史，伯尔勒和米恩斯时代所显示的现代公司所有权与经营权分离的画面，只不过是20世纪以来“经营者革命”的一个序曲而已。在随后的一个时期，“经营者革命”在更大范围内表现为大规模的经营者人才更替。
二战之前，西方发达国家公司主要经营管理人员的基本任职条件，一是所持股份的大小，二是家族裙带关系，而且这两者往往又是结合在一起的。这种人才机制划地为牢，人为地堵塞了人才交流与成长之路，使许多经营管理专才难以脱颖而出。第二次世界大战之后，英、美等发达国家公司的高层管理人员越来越多地由具有真才实学和远见卓识且经营管理业绩显著的专家担任。例如在美国，一些原来垄断了公司高层管理岗位的家族适应生产现代化、专业化、知识和技术密集化的要求，全部或部分退出公司高层管理岗位，而由专家型的职业经理取而代之。这种退出和替代，往往是自觉的、非强制性的。在日本，通过人事“整肃”，强制解除战前财阀家族对公司的人事控制。1946年7月，美国占领军司令部指令日本政府，将财阀家族及其任命的人从公司高层管理岗位上排除出去，并中止对兼职管理者的任命(二战前，日本财阀家族及其代理人往往身兼数职)。从1945年9月到1950年3月，占领当局下令解除了632家大公司2210名主要高层管理人员的职务，另有245个公司的1 535名主要高层管理人员被日本政府勒令辞职或被解职。
20世纪60年代中期，罗伯特·J·拉纳以伯尔勒和米恩斯30年代的研究为基础，对美国200家最大的非金融公司的治理结构进行了新的系统考察。拉纳指出，在伯尔勒和米恩斯的报告中，1929年，全美最大的非金融公司中，有44％的公司和58％的公司资产是由经营者控制的，而到1963年，这两个比例已分别上升到84.5％和85％。此后，爱德华-S·赫曼(Edward S.Herman)于20世纪70年代后期又重新进行了伯尔勒和米恩斯所做过的分析，发现1975年最大的200家非金融性公司中有82.5％(资产价值占85.4％)的公司处于“经营者”控制状态。美国著名学者玛格丽特·M·布莱尔(Margaret·m·Blair)的研究也表明，第二次世界大战结束后的几十年里。公司经理阶层无论在数量方面还是在“专业化”(professionalization)方面都获得了很大发展。经营管理已逐渐被认为是一种专业技能，是通过学习、传授和从一条业务链转到另一个业务链的专门技能，经理人员长期拥有的准确信息就可以使他们获得这些技能。随着经理人员的职业化，公司管理中的内部核算和反馈系统越来越标准化和成熟化，经营管理也“合拍地(by the numbers)”趋于公众化。在一个公司帝国里，聚集着数十种产业并受控于同一家公司，服从于一个总经理中心办公室及其臃杂的助理人员的指挥。具体来说，“经营者革命”的内容主要表现为经营者权利的膨胀与扩张。体现在三个方面：第一，经营者具有相对稳定性。第二次世界大战后，经营者的稳定性比战前显著提高了。经营者不是股东随心所欲可以更换的，而是经营者要有明显的过失，且要通过严格、复杂的程序。据对美国和英国的各27家典型大公司的调查，1971～1981年期间，董事会中的高级经理人员留住的比例分别为74％和48％。经营者的相对稳定性，反过来又保证了公司战略的连续性。第二，经营者具有独立自主性和调配公司资源的权利。公司的人、财、物各种资源，供、产、销各环节实际上都是由经营者调配的，即经营者拥有对公司资产的占有、支配和处置权。在日本公司中，大部分计划的决定权掌握在总经理和经理常务会手中。经营者不仅负责公司的日常经营业务，而且对公司战略性的问题有自主决策权。在公司正常运营时，股东一般不会对经营者的行动进行干预。第三，经营者的收入与公司的经营效益密切相关。如果公司效益显著，经营者的收入则相应剧增；如果公司效益不佳甚至出现亏损，经营者的收入则相应剧降。经营者与普通职工的收入存在较大差距。为了刺激经营者的积极性，英、美等西方发达国家的许多公司实行了经营者“优先认股权”计划，且这一计划的收益在经营者总收入中的绝对额和比重均呈迅速上升之势。据美国《商业周刊》对1992年全美1000家大公司总经理(总裁)收入情况的调查表明，1980年。美国上述1000家公司总经理(总裁)的平均收入为624 996美元，比普通职工高42倍，到1992年，增长到创纪录的3 842 247美元，比普通职工高157倍，其中，工资和奖金占29%，优先认股权收入占71％。在英国，情况也大致一样。20世纪80年代，英国公司高级经理人员的收入增长了351.5%，而同时期一般英国人的收入只增长了106.8％。英国大公司高级职员的年薪平均水平从88 340英镑已上涨到了398 830英镑，年薪上百万英镑的大有人在。总之，战后英、美发达国家经营者权利的扩张是多方面的，不仅表现在名誉和社会地位的提高、事业心的满足，而且在资源调配权的膨胀、高水平的收入及其持续增长等等诸多方面。
(一)加剧股东大会“形式化”
虽然公司法规定，股东大会是公司的最高权力机构，经营者必须对股东负责，但在“经营者革命”的浪潮之下，股东及股东大会的权力出现相对缩减。第一，股东大会的权力渐具象征意义。股东大会作为非常设机构，一般每年召开一次，而每次会议的时间越来越短。美国公司一次股东大会持续的时间一般只为2～3小时，而日本公司更短，一般为30～ 45分钟，其中在30分钟以内散会的占60％以上，最短的只有8分钟。从股东大会的召集到大会内容的确定，乃至董事候选人的提名和通过，一般都由经营者操纵。许多股东往往不参加股东大会，而由其代理人或受托人来参加大会。股东或其代表在股东大会上一般都会批准经营者的动议，也就是说，股东大会对经营者动议的审批只是一种形式，履行一道手续而已。
第二，股东的共益权弱化，而偏重于自益权。股东的权限分为两方面，一是共益权，即通过行使表决权对公司经营进行控制；二是自益权，即利润分红和剩余财产分配等。第二次世界大战以来，随着由法定资本制(资本确定制)过渡到授权资本制(折衷授权资本制)，像公司资本增加(发行新股或债券等)这样的大事的决定权也由股东会转向经营者，股东由于没有条件、没有能力或不愿意对公司经营进行干预，因而共益权趋于弱化，股东对“用手投票”的兴趣减退，而主要关心其价值形态资产的安全性和利得性，即股价和分红派息率的高低，股东主要通过“用脚投票”，即买入或抛售股票，改变股票的组合来表达自己的意志，也就是自益权得以强化。在各国，不同的公司，主要经营者结构并不是同一的，而是各具特色。在美国，一部分公司由董事会较多地负责公司决策并经常地召开董事会；一部分公司则把决策权更多地交给高层管理人员。有的公司董事会设立了参与公司经营管理的常务董事，有的则不设；有的公司由董事会选聘总裁(总裁大多由董事长兼任，但也有少数单独设立)，有的则由董事会聘任首席执行官，即董事会所属执行委员会主席(首席执行官有的单独设立，有的由董事长或总裁兼任)。还有的公司没有设立总裁而设立总经理(总经理大多单独设立，但也有少数由董事长或总裁或首席执行官兼任)。在日本，公司董事会的代表董事通常由总经理(社长)担任，是公司的法人代表，下设专务、常务、一般董事，专务和常务董事往往由副总经理和其他主要管理人员组成。往往由代表董事、专务董事和常务董事组成常务会议，代表董事会进行经营决策和管理。
当然，股东大会失灵的原因很多，它并非“经营者革命”直接导演的历史后果。例如董事会中心主义公司法理念强化，股票市场的成熟和上市公司股权的分散与流动，信息的不对称和经营者滥权，以及股东大会制度及其运行机制某些缺失等等，都为股东大会权力的弱化起到了推动作用。尽管近年来在西方法学界和经济学界出现了一种推动“股东积极主义(股东主权运动)”的倾向， 并且在实践中也确实收到了一些绩效，但由于对股权这种新的财产权重视不够和研究不够，没有能够探索出行使这种财产权的有效机制，并且对相关的法律做出适当的调整。因而，股东大会对董事会和经营者制约功能的弱化趋势在实践中并没有得到实质性的改变。
(二)导致董事会趋于失灵
20世纪以来，随着董事会中心主义在实践中的嬗变，在英美公司法的实践中，“经营者革命”运动推动着制定法的实践不断朝向灵活性和宽松化发展。无疑，公司是一个营利性私法主体，它为全体股东的利益而存在。但是，在现代公司所有与经营越来越分离的条件下，股东利益的实现必须以公司经营的高效率为前提。由于董事会作为拥有独立的公司经营权的公司机关处于整个公司的中心地位，而现代公司董事会所掌管的公司业务经营权并不是基于财产权所产生的，它是一种“没有财产权的权力”(apower without property)，因此，公司董事法律制度的核心内容就是建立一种有效的权力制衡与监督机制。众所周知，与大陆法系国家公司所广泛采用的双层制不同，英美国家公司董事会是集业务执行与业务监督于一体。英美国家公司没有单独设立作为独立于董事会的专门监督机关的监事会，而是把监督的权力和职能交给了董事会，因而董事会既掌握业务经营权，又握有监督权；既执行业务，又从事业务监督，即所有公司事务基本上由公司董事会进行自我持续的控制、管理和运作。因此，这种单层制模式对董事会监督力度的固有缺陷，在“经营者革命”运动中，便使董事会的内部结构和功能发生嬗变，董事会及公司经营者中少数实际掌控公司业务经营权的人便失去必要的监督和约束，权力被肆意滥用，公司的运营便随时有可能偏离股东大会设定的既定目标，从而成为少数经营者实现个人利益或少数人所组成的私人集团利益的工具。因此，美国著名的公司法学家埃森博格慨叹，“大多数的被认为赋予董事会的权力实际掌握在经营者的手中”。 由于“董事会失灵”在西方大型公众公司中普遍存在，由经营者(董事会、总经理及内部执行董事)小团体长期把持董事会控制权，人们一度忽视董事会在公司治理中应起的积极作用，并对董事会和董事失去了信任和信心。美国著名公司法学家罗伯特·w ·汉密尔顿(Robert W.Hamilton)就毫不留情地指出：“在资产以亿计的特大型公司中，指望董事实际管理公司的日常事务是不现实的。那是管理部门的职责。针对20世纪60-70年代以来美国公司董事会职能减弱的客观事实，M·V·埃森伯格也指出：“75年前美国公司是由董事会来管理，股东监督董事的所作所为，但今天公司的管理权已由董事会转移到公司经理层，公司的监督职能也就要相应地从股东会转移到董事会。显而易见，我们所能依靠的董事会应该是一个不受经理层左右的独立机构。”
从权力资源分配的意义上说，“经营者革命”最核心的成果之一就是，董事会原来法定的公司事务管理权和业务执行权几乎完全为董事长、总裁等少数单个董事所组成的经营者团队所控制，以董事长和总裁为首的经营者团队几乎完全拥有对公司资产的占有、支配和处置权，公司的人、财、物各种资源，供、产、销各环节实际上都是由经营者调配的。因此，“经营者革命”导致董事会在公司法律地位嬗变的实际客观后果是，董事会不是“经理们的客观批评者”，而是公司总经理的“橡皮图章”。
(三)推动董事长与总经理的职业化与“一人化”
“经营者革命”的又一成果是董事长和总经理的职业化、外部化以及董事长与总经理的“一人化”、兼职化。美国投资者责任研究中心(IRRC)1997年的一份研究报告——《标准普尔1500家超大型企业的实践》显示，1997年在标准普尔500家公司中，董事长和总裁职务由不同人员担任的公司所占的比例是14.5%，在标准普尔中型400家公司中的比例是25.2%，在标准普尔小型600家公司中的比例是28.3％。IRRC还按市场规模分类研究了不同市值的上市公司董事长与总裁的分离情况。研究结果是，1997年，市值小于2.5亿美元的公司中，董事长与总裁分离的公司占34.1％；市值介于2.5亿美元至5亿美元之间的公司中，董事长与总裁分离的公司占27.5％；市值介于5.0亿美元至10亿美元之间的公司中，董事长与总裁分离的公司占25.4％；市值介于10亿美元至25亿美元之间的公司中，董事长与总裁分离的公司占23.6%；市值介于25亿美元至100亿美元之间的公司中，董事长与总裁分离的公司占15.1%；市值超过100亿美元的公司中，董事长与总裁分离的公司占比更低，只有11.8％。由此可见，在美国公司中，董事长兼任总裁是一个普遍的现象。
除了董事长之外，在美国的公司里，董事会成员也一般是由经理人员担任。 这样，董事们事实上是在向总经理汇报而不可能是其强有力的批评者，或者，如果他们是外部董事(非经理人员)的话，他们的当选也是总裁(总经理)的意图或是通过总裁对提名委员会的强烈影响而促成的。董事会的独立性只是理论上的，董事会中的外部董事实际上很少了解公司的实际业务情况，他们完全依赖于总经理和公司其他的高级官员的介绍才得以了解公司发生的事情。1993年，美国曾发生过具有很大轰动效应的争夺巴拉蒙特通讯公司控制权的事件。该事件中，公司总经理为了实现自己的意图而有意控制了关键信息乃至于事件的整个过程，巴拉蒙特公司的董事会则遭到了人们猛烈的批评。这是因为，董事会成员对巴拉蒙特的总经理马丁·戴维斯(Martin Davis)在这一事件上所提供的极少信息没有提出反对意见或质询。针对诸如此类的情形，在美国，许多批评者在质疑，是不是美国公司董事会的制度设计阻碍了有效的和批评性的监督；一些批评者曾质问到，董事会如何构成是否无关紧要?或者，他们是不是从来不以更多地影响经理们的决策为目的?
董事会是会议体，需以“会”的形式依法定程序合议，才能发挥其职能和功效。然而，现在的公司董事会并不常开会，即使开会也是走走过场。具体表现有以下几种：
(1)会议频度低。美国最大的100家公司中，1988年平均每年召开8次董事会。1992年下降到7次。日本公司董事会会议频度相对较高，每月召开一次董事会会议的公司占65.10％，每年8～11次董事会会议的公司占14.1％，每年5～7次董事会会议的公司占13.7%，每年仅仅召开4次董事会会议的只占3.2％。l 3j标准普尔500家公司1995年平均召开董事会8次，1996年8次，1997年7.68次；标准普尔中型400家公司1997年平均召开董事会7，07次，标准普尔小型600家公司1997年平均召开董事会6，51次。由此可见，董事会开会的频度在下降，到1997年，每个季度开会的次数已不足2次。
(2)董事缺席董事会不是个别现象。美国投资者责任研究中心1997年的研究报告显示，1995年标准普尔500家公司中，至少有一名董事在l／4或更多的会议中制度的比例为25.9％，1996年的比例为25.1％，1997年上升到26.2％；1997年，标准普尔中型400家公司中，至少有一名董事在1／4或更多的会议中制度的比例为20.6%；标准普尔小型600家公司同一指标则为15.4％。
(3)会议时间短。在美国，每次董事会会议都不足1天时间，其中还要去掉会前和会后一些非正式聚会。日本公司董事会虽然开会频度较高，但是每次董事会会议时间更短。每次会议在0.5小时以内的占5.9％，每次会议在0.5～1小时以内的占32.8％，每次会议在1～1.5小时以内的占19％，每次会议在1.5～2小时以内的占19.9％，而超过2小时的仅仅占22.4%，也就是说，77.6%的董事会会议是2小时以内结束。在德国，监事会召开会议的时间一般为45分钟到3个小时不等，其中审计委员会平均为31／3小时，投资委员会为3个小时，财务委员会为25／6小时。
(4)董事会会议议程基本上被经营者或兼任最高经营者的董事长所控制。是否开会、开会讨论什么，由经营者决定；各种会议文件、文件所披露信息范围和深度，由经营者决定；这些文件何时能够送达董事会成员，亦由其全权操纵，很多董事只是到会时才能得到会议文件，当然没有时间进行充分研究，更谈不上核实有关事实。
(5)这些董事会会议一般都是对经营者提出的方案予以确认而已，董事会成为一团和气的俱乐部。据日本有关专家研究，1995年日本公司董事会会议上提案通过率为92%，否决率仅2.1％。对澳大利亚172家样本公司调查也发现，不论在哪种公司里，一致通过经营者提案或者拥护经营者提案所占比率最高。在一致通过方面，上市公司占85％，大型非上市公司占78％，中型非上市公司占74%，小型非上市公司占79％。在英、美国家也是如此。经营者实际上是包揽一切决策大权，董事会会议不过使这些决策合法化而已。有关研究表明，在最高经营者和董事长的任免问题上，实际上最具有决定权的是现任最高经营者，董事会和董事长的影响力均小于现任最高经营者。当然，经营者的解任除外。在公司组织改革方针、重大财务战略、股息水平、薪俸标准、拓展新业务以及兼并收购方面，实际上最具有决定权的还是最高经营者，其次是由经营者所把持的常务会，而董事会和董事长的影响力远远小于最高经营者。
总之，近一个世纪以来，随着“股东大会中心主义”向“董事会中心主义”的转变，在奉行“董事会中心主义”理念的国家，无一不将董事会置于公司治理结构的核心地位，人们对董事会控制权寄予莫大期望。然而，近几十年来的实践表明，受“经营者革命”的深刻影响，不仅股东大会进一步形式化，而且董事会也往往徒具虚名，非但不能对公司经营者进行有效地控制和监督，反而是对经营者毕恭毕敬，甚至成为经营者的“同道”和合谋。难怪有人认为董事会已经死了。董事会控制权空壳化，董事会对公司控制不力，董事会失灵，导致许多公司很快就夭折，有些甚至是百年老字号，也在一夜之间崩溃倒塌。
基于对美国公司董事会失灵的严重关切，20世纪80年代末90年代初以来，广大的学者、专业协会和专门委员会对董事会的结构、道德和激励，特别是董事会制度的独立性改革即独立董事制度的探索，展开了广泛深入的讨论研究，以试图设计出更完美的制度。而且，许多公司的董事会也积极地试图重组和改革它们自身。在这种情况下，作为一种替代方式，特别是在没有设立监事会的美国和英国的上市公司中，独立董事制度的发展和完善无疑成为强化公司内部机制的有效选择。这正是独立董事制度在美国和英国发展很快、作用显著的一个重要原因。