球队型企业组织
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球队型企业组织或称球队组织，是一种新的企业组织结构模式，它是以耗散结构原理为理论基础，参照实践中的一般球队的运作方式而建立起来的。显然，球队组织不是一个简单的球队的模拟。
球队组织也不是所谓的团队组织；团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。
球队组织的本质是一个典型的耗散结构，其通过与环境不断进行熵能的交换而实现企业组织的稳定、有序与发展。从组织基本特征看，球队的组织是一种具有动态性、开放性、无边界性与高度分权特征的新企业组织模式。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织，它对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现；球队组织内部各个部门之间也是相互开放的，组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在着彼此相互支持与学习的关系；其二是组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，组织员工将追求掌握尽可能多的操作技能、适应更多工作岗位的需要，组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性，高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，高度的流动性则可以为组织为不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限组织内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的动态性作用的结果则是使得组织本身的边界随着竞争系统中竞争者的变化而变化；球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。此外，球队组织还将是一个权利分散化的组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。
球队型企业组织的优势[1]
球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。球队组织的优势主要表现在以下几个方面：
首先，球队组织的动态性与开放性特征决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时间内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并根据处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；所以，球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地适应外部环境因素的变化，也就是说，球队组织结构具有更好的稳定性；其实这一点与前文所提到的球队组织的耗散结构特征也是密切相关的；正是因为球队组织是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够持续不断地、主动地从外界环境中输入维持组织结构稳定与有序的负熵因素，以抵消企业组织正熵的增加，从而确保组织在变化的环境中维持稳定与有序，并从较低层次的有序结构走向更高层次的有序。
其次，球队组织的特征决定了球队组织对知识的敏感性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化与利用环境中产生的新知识的跟随。
另外，球队组织有更注重人的因素，企业组织的雇员的基本素质是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的发展；雇员责任心与使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。
球队型企业组织的重要性[1]
集权是直线制组织结构的重要特征之一，但现代知识经济社会对集权提出了挑战。管理的民主化与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。
在当代企业组织面临全面转型之际，在商业企业中建设球队组织是必要的。在企业组织中建设球队组织结构模式找到很多的理由，但根本的理由存在于下述两个方面：
首先，知识经济的发展与经济全球化从根本上改变了当代企业组织的生存环境，从而导致当代企业组织的现行组织结构模式的存在基础发生改变，原有组织模式已经不再适应于企业组织未来发展的需要。经济与环境的发展，迫使组织理论与之同步发展，要求提出与新环境相适应的新理论；在企业组织实践的推动下，必然诞生用以指导实践并高于实践的新理论。企业组织理论的研究必须根据企业组织发展的实践为之提出新的适应于新经济环境要求的新组织理论，并建立起有效的新组织结构模式。论文认为，这种迫切需要建立起来的新的企业组织理论就是所谓的球队理论，而有效的新组织结构就是本论文所重点论述的球队组织结构。
其次，其他组织结构理论的缺陷，决定了球队理论与球队组织的提出既是组织理论发展的必然结果，也是未来企业组织发展的必然需要。自从经典的直线制组织结构理论提出以来，组织理论的发展为企业组织的建设提供了多种可拱选择的组织结构模式；这些组织结构模式在一定经济时期内的确可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的优势，因而也的确曾经或正在为部分企业组织所采用；但它们都或多或少具有它们本身所无法克服的缺陷。球队组织模式与各种传统组织结构模式相比，既具有它们的优点，又弥补了它们存在的缺陷；正是基于弥补现有组织结构模式理论的缺陷的需要，论文提出了球队组织理论以及在商业企业中建设球队组织的新思路。
在企业组织中建设球队组织不仅在理论上是必要的，而且在实践中也是完全可行的。球队组织建设可行性的理由归结为两个方面：
首先，在企业组织结构建设的实践中，存在有对具有比较优势的球队组织模式的客观需求。经济环境的改变，不仅仅改变了现有组织结构模式的生存基础，也促使企业组织主动地寻找适应于新经济环境需要的新组织结构模式。企业组织对新组织结构模式的寻求在很大程度上为球队组织理论的提出提供了可行的基础，也决定了该模式在提出以后，将能够获得广大现有企业组织的认同与接受，因而能够在实践中被不断地完善与发展。也就是说，球队组织理论的提出事实上是以需求为推动的。
其次，球队组织建设的可行在于球队组织理论的产生基础——球队——的经营的成功。球队，或者说俱乐部，在很大程度上是按照球队组织组建与进行管理的，至少我们可以认为它是一种类似球队组织的组织结构模式。球队或俱乐部的灵活性与有效性一直都是企业组织所追求的，并且有不少企业组织已经在组织的灵活性与有效性上进行过借鉴俱乐部管理经验的尝试，只是并没有将其上升为一种系统的理论。此外，从形式上看，矩阵组织、团队组织以及虚拟企业组织，在很大程度上也是球队组织的一种变体，它们的成功实践，也在一定程度上推动着更为完善、更具有优势的球队组织结构模式建设的可行。
球队型企业组织的分析[2]
（一）球队组织的动态性分析
正如一个足球队在比赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及其实现程度，在很大程度上取决于参与比赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反应程度，以及他们动态协作与及时调整的能力与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，在很大程度上将取决于该组织的动态性特征，也就是组织的流动性与敏捷性。
一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性。一个组织一旦缺乏竞争的压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的基本特征，也是企业生存的根本要求。高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，从而提高组织的生产经营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中，所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争的开发小组来进行，球队组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依据产品开发的成果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部的产品开发小组而言）或重新选择新的产品开发合作伙伴（若球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将与其实现的销售相关联；销售的业绩将直接决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。
高度的流动性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流动性总是与高度的竞争性紧密联系在一起的。有竞争，必然就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来进一步地推动了球队组织内的竞争。高度的流动性则可以为组织不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是通过组织内部高度的流动性，来保持了组织的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织结构的失败，尤其是我国传统国有企业的失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识的不断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依靠不断地更新来保持组织的竞争能力。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即使是长期以来一直对终身雇佣制赞不绝口，并且一直坚持着终身雇佣制度的日本企业也开始寻求摆脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的发展。对于球队组织而言，正是组织雇员的不稳定性，促使所有的雇员不断主动更新自己所掌握的知识，从而促进组织知识的更新与发展，进而保持组织的市场竞争能力与组织的活力。同时，高度的流动性也迫使组织雇员充分自己的主观能动性与创新精神，主动推动组织共同利益的实现。同样，球队组织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将根据实现共同利益的要求以及外部环境所发生的具体变化，不断地按照趋利避害的原则进行资本的重组。
此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性表明，球队组织在外部环境发生任何与组织生存有关的变化时，组织自身都能够迅速地对外部环境的变化做出自己的正确反应。无论在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向组织的外部，收集组织外部可能发生的任何变化；当组织的触角收集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交给组织内部的信息收集与分析专家，并由他们对所收集到额信息进行分析、归类于整理。整理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环境的变化做出合适的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步性与一致性。如果一个组织不能及时有效地察觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织必将在未来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策就是如何引导组织有效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球队组织带来的负面影响；同时，率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目的有利的影响来实现组织的共同利益。
（二）球队组织的开放性分析
开放的直接结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则可以推动组织共同利益的实现。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。其实开放性在很大程度上是与流动性紧密联系在一起的，因为开放的结果必然带来流动；之所以将其作为一个独立的特征进行分析，是因为球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等具体方面的含义；球队组织的开放性在很大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组织无论其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放性。现代知识经济对组织文化的影响是不可忽视的，这些影响主要表现在以下一些方面：首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的影响，由于知识经济的迅速发展，企业文化在企业管理中地位日益重要，这是有管理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济影响了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必然体现现代知识经济的需要，球队组织的管理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换代，推动组织本身的不断进步。
球队组织的决策者们将会认识到球队组织本身的局限性，并会充分利用球队组织的开放性来有效弥补组织的局限性所带来的不利影响。任何一个组织，无论其大小，在当今知识爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相对于组织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织生产经营有关的其他组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对球队组织的管理者们所提出的基本要求。一个出色的球队组织的管理者必然具有驾驭外部知识的能力，他需要将外部所创造的一切对组织发展有利的知识引进到组织的内部，并使之与组织现有的知识相融合，使其变为组织自己的知识，从而为组织的发展服务。在现代知识经济社会以及未来，知识的交换与融合将成为组织的一项基本的任务，也将是企业组织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步自封所带来的惟一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争能力的丧失。
球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的相互开放上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在有彼此相互支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，也就是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关联性，而且任何一个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以适应更多工作岗位的需要，从而保证组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费需求，企业组织必须不断地改变组织的生产安排，以适应市场环境的变化。这一点其实在分析球队组织的敏捷性是已经提到过，其实正是因为组织的敏捷性要求，才使得组织在发展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在未来，将会有越来越大的企业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现是：许多企业组织开始要求或鼓励雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓励雇员掌握更多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类的多少与雇员的工资支付紧密结合，企业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织就可以更好的适应环境的变化，组织敏捷性的特征也就可以更好地得以体现。如果一个组织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。
（三）球队组织的无边界性分析
传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分。边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，因为它是一个企业组织与另一个企业组织相区分的重要标志，甚至是惟一的标志。因为对于传统企业组织来说，将组织自身与外部环境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织结构中，组织边界的确定显得更为重要。但随着经济的不断发展变化，组织理论也开始对传统进行修正。尤其是随着近现代企业组织大规模的并购的进行，以及松散型企业集团的发展，组织区分的意义日益淡化。20世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理论提出了巨大的挑战。
依据球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与形式看，传统组织将很容易区分其内涵与外延。传统的组织的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法虽然是机械的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它可以明确企业组织的根本任务，职责范围，经营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等管理等部门的管理活动提供了方便。这种状况自从企业组织存在以来，一直都没有发生过太大的变化；只是到了20世纪的90年代末期，随着新经济理论的发展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组织的边界才开始变得模糊起来，并且在实践中，一些企业组织的边界已经很难明确进行界定。这种发展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与发展。在传统的、可明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织的生存提供了基本的前提。无论是从哪一个角度进行观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，具体地描述可以借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也就是说企业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织的边界；至少可以认为，要想确定其边界，在管理的实践中是困难的。
图1：组织的边界
球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推动了企业组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放的组织，而开放型的具体表现正是企业组织与外部环境之间的相互融合。当球队组织与它的外部环境相互融合在一起时，我们就很难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识，事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从球队组织的外部引进的，因为它们根本就已经是够成为一个整体。同样，球队组织的无边界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推动下，球队组织本身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随着外部环境的变化而变化；所以我们很难明确球队组织的规模大小、经营范围、市场区域等方面的内容，因而也就不大可能对球队组织的内涵与外延进行有效的界定。另外，在研究球队组织的内涵与外延时，我们还必须注意到这样一个事实：球队组织的资本开放性与敏捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部分有可能根据有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也就是说，为了更好地实现球队组织的共同利益，球队组织本身可能需要不断地进行调整；而这种调整所带来的自然是球队组织的不确定性，也就是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。我们甚至于可以认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的相容性与适应能力；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。
（四）球队组织的分权特征
大多数的传统组织模式都是以集权为基础的，但分权在现代组织结构建设已经受到越来越多的组织领导者与组织理论学家的重视。随着组织形式从金字塔式向扁平式组织结构的转变，分权的程度在逐步地增强。但这些分权的努力从本质上看，都是不彻底的。
未来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织结构虽然有利于保持命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂的组织结构中，高度集权模式的有效性招致了越来越多管理学者与实践者的质疑。球队组织将是一个典型的分权化组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。事实上，球队组织如果向充分发挥其组织结构模式的优势，其必然进行彻底的分权。只有当权力被分散到每一个具体的执行者，或者是每一个现场的操作者与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外界环境所发生的变化做出适当的反应，以满足环境变化的要求。也就是说，球队组织的彻底分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性特征。同样，如果球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。
在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来进行。球队组织的所有的决策权力将具体授予那些真正对事项进行现场决策的人员。分权一方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的密切联系，增强雇员的主人翁意识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，增强他们对组织共同目标的关注程度；另一方面可以提高员工的责任心，并在具体操作过程中及时处理突发性问题，以提高组织的工作效率。显然，高度集权的组织最终将发展成为僵化的组织，而球队组织则会因为其分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反应，确保球队组织在其生产经营过程中能不断地适应环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此基础上不断地促进组织自身的不断发展壮大。