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现代组织理论是20世纪60年代以来形成和发展起来的组织理论。现代组织理论是在古典组织理论和行为组织理论的基础上，为了适应科学技术的不断进步、人员素质的提高和整个外部环境的巨大变化而发展起来的系统权变性的组织理论。它的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标。这种组织理论强调组织是个社会组织，强调组织的生存价值、社会作用和性格特征，强调人是组织的中心。这种理论的主要特征是把组织中人的行为作为分析对象，把决策作为主要认识对象，认为人们需求要有意义，所以需要积极强化人的需求，但又要节制人的需求。组织领导人的首要任务是塑造和培养人们有共同的价值观，搞好组织战略，领导人的权威主要靠领导者的影响力，而不是靠命令。组织对其成员实行贡献与报酬平衡的原则等。
代表性的理论流派如下。
社会系统学派的创始人巴纳德提出，任何组织都包含3个要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。组织由个人组成，没有协作意愿就不可能协调组织活动，而共同的目标是员工协作意愿的前提。信息沟通将员工的目标和意愿相互联系，组织就是通过信息沟通来认同共同目标的协作系统。
1)“诱因与贡献平衡”论。认为个人作为组织的成员，必须对组织有所贡献。而组织则应向他提供报酬，即诱因。由于个人目标同组织目标可能不一致，巴纳德指出了“效能”和“效率”两个概念，效能是指该系统向成员提供诱因，使其获得满足的程度。个人效率是协作效率的基础。个人目标是否得到满足，直接影响组织的绩效，因此他把诱因视为组织的“平衡力量”，但这种“平衡”不是静止的。个人的要求不断地变化，组织的管理部门就要在诱因方面做出相应的变化，以求得新的平衡。这种动态的平衡是组织赖以生存和不断发展的条件。
2)“权威接受”论。认为命令只有得到个人同意才具有“权威性”。为此，就需要做到使个人理解目标的内容，认为它同组织目标和个人利益是一致的，并在精神上和智力上能遵守这个命令。为了使一个组织能够在这种独特的权威概念下运行，巴纳德又提出有关权威的问题。
3)注重信息交流。构成组织的基本要求是合作的意愿、共同的目标和信息的交流。而信息交流是实现前两个要求的条件和基础。巴纳德在强调管理部门必须建立、强化信息交流职能的同时，还突出了“非正式群体”作为信息沟通又一渠道的重要性。“非正式群体”不仅能加强成员之间的感情联系，而且还能在相当大的程度上保护成员的个人利益。
4)关于经理的职能。经理作为信息联系系统的中心和组织成员协作努力的协调人，应当具有三项主要职能。一是维持组织的信息联系系统；二是管理、培训、激励组织成员；三是规定组织目标。此外，还有决策和授权职能。经理履行上述职能，使组织各要素和各系统之间互相配合，协调发展，就能促进组织正常运行，并取得良好的组织效益。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物，他的组织理论是以决策论为基础的。西蒙认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。一个单位的组织结构的建立必须同决策程序联系起来。组织划分为各个部门，必须以决策的类型作为依据。西蒙在组织理论中提出一个重要的观点，他认为在当代社会中职能的重要性将愈来愈大，而等级地位的重要性将愈来愈小。学习型组织已经印证了西蒙的观点。
(1)关于组织的层次和等级结构
西蒙把组织看成是三层。最下层是从事基本的操作过程，在生产性组织里，即是指对原材料加工、生产产品和储存、运输产品。中间一层是从事程序化决策制定过程，是控制日常生产操作和分配的系统。最上一层则从事非程序化决策制定过程。这一过程要对整个系统进行设计和再设计，并确定基本目标，监督其实施。决策过程的自动化和电子计算机等先进技术的运用不会改变这三个基本层次的划分，而只能使各层次间的关系更清楚、更明确。复杂组织不仅分层次，而且划分等级，也就是说，这些组织被分成小单元，小单元又分成更小的单元，这样依次细分，形成金字塔式的分层等级系统。
(2)关于集权和分权
尽管在第二次世界大战后最初的20年里，美国大企业中出现过一种分权运动。他们发现，把有关某种产品或某组相同产品的活动集中到一起，并把大量的决策分散到经营这些产品的部门中去，就能更有效地进行管理，但同时也会出现过多集权的现象。这表明两者并不矛盾，它们都为组织发展所必需。集权和分权问题也是同决策过程密切相关的。有关整个组织的决策必须是集权的。因为下级人员由于地位、职责的不同，在认识角度、信息来源和知识、经验等方面都有可能受到限制，不如高层领导那样，具有更全面的认识、更丰富的信息、更多的经验和知识等条件，从而就不如高层领导那样，能做出更适合于整个组织系统的决策。所以，各级管理者的决策要同他们的信息来源和职位相适应。但另一方面，由于个人认识能力是有限的，即使是高层领导者，也不可能“洞察一切”。因此必须实行适当的分权，让各方面的经理参与决策。特别是对于复杂的、具有多种因素的问题，个人难以同时了解和分析其各个方面，就更需要把它分解为各个因素，由不同的专业部门来研究，才能做出较为合理的决策，但这又必须实行分权。
(3)关于直线与参谋的关系
传统组织理论坚持只有直线管理人员有权直接指挥和做决策，而参谋人员只有建议、咨询权，不能直接做出决策，以维护指挥系统的统一性。但西蒙认为，这一原则也有缺陷。因为如果这一原则贯彻到底，在有些领域可能会发生有指挥才能、能够胜任的人不能做决策，而不能胜任的人却来做决策的矛盾。为了解决这个矛盾，西蒙提出两个建议：第一，下级人员可以从几个上级接受命令，但如果这些命令互相发生冲突，那么下级人员就只能服从于其中一个上级的命令。这就是所谓的“狭义的指挥统一”。第二，每个单位在某一个特定的领域内具有全权。在此领域内拥有全权，也就是在这个领域内，它发出的命令是必须服从的，即所谓“权力的分工”。这两条原则既可单独使用，也可结合使用。
彼得·德鲁克是经验主义学派最主要的代表人物。经验主义学派重视组织结构的分析和系统研究，他们认为战略决定结构，战略决定组织的目标，决定组织中关键的业务活动内容。组织结构的设计就是保证这些业务活动的实施并取得成效。组织结构的设计原则是有利于决策，职责明确，具有一定的适应性和稳定性等。德鲁克认为，传统组织理论越来越不能满足现代组织的要求。因此他提出了六个不适应的方面：①法约尔和斯隆都是以制造业作为研究对象的，而今天面临的挑战是大型组织的非制造业，即大金融商、大零售商等。这些非制造业机构将逐渐成为发达经济的重心。②斯隆创立的通用汽车公司组织模式本质上是针对单一的产品、技术和市场。而现今典型的情况是多种产品、多样化技术和市场，因此，这里存在着通用汽车公司未曾遇到过的、复杂和多样化组织的问题。③通用汽车公司没有把主要注意力移向国际市场，因此它未能成为跨国公司，而其他那些关注文化、国家、市场和政府的许多公司都已经成为跨国公司。④像通用汽车公司那种单一产品、单一技术的公司不十分关心信息处理，而多产品、多技术的公司和跨国公司，则必然设计出有利于处理大量信息的组织结构。⑤通用汽车公司员工4／5是体力劳动者或事务性雇员，现今组织的基本问题与当时通用汽车公司需要面对的不同，都是同知识工人和知识性劳动相关的。⑥通用汽车公司比较重视管理，却不大重视创业，而今天更需要创业和革新精神。
为了弥补法约尔和斯隆的组织理论和模式之不足，德鲁克提出了组织结构的五项设计原理：法约尔的职能制、斯隆的联合分权制、工作队组织、模拟性分权制、系统结构。德鲁克指出新的信息技术将不仅改变组织的工作，还会进一步改变组织的结构。企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。
伯恩斯与史托克研究了英国20多家工业公司，发现处于急剧变动环境中的公司组织结构同处在稳定环境中的组织结构是不相同的，由此提出了机械的组织与有机的组织的概念。机械组织结构以高度专业化、集权和垂直沟通为特征，每个职务的角色权力、义务和技术方法都有明确的规定，高层管理独占知识信息、强化层级结构，控制、职权与沟通分等级层次实施，注重垂直之间的沟通。主管部门依靠发表指示和决定来实现管理。强调作为组织成员的条件是服从上级和对公司的忠诚。有机组织结构以工作没有明确界定、自我控制、横向沟通为特征。个人的任务由组织的总任务和目标来决定，由一个控制、职权与沟通组成的网状结构来协调。组织内注意横向沟通，地位不同的成员之间的沟通采取协商而不是命令的方式进行，沟通的内容主要是信息和劝告，而不是指示和决策。专门的知识经验都用来为实现组织的共同目标服务。重视对公司任务的完成和技术经济的发展，承担义务超过忠诚与服从。
伯恩斯与史托克把所选取的包括多种产业的20家公司所面对的环境划分为从稳定到不易预测的五种不同的环境，再将每种环境与有关公司的组织结构联系起来，做比较研究。他们发现，处在稳定环境的公司的组织结构的管理形式带有明显的“机械性”。有正规的职务说明，有定型的组织结构，大家按计划进行工作，包括高层经理也在规定的方案架构内执行工作，谁都知道做什么，向谁报告工作。而处于剧烈变动的环境中的企业，例如，电子工业，技术发展极快，其组织结构和管理类型则极其富有弹性。他们往往设计多种方案以适应不同的变化，工作界限定得不十分明确，并且有意避免过分明确地划分公司的直线与参谋的责任。经理人员交往增加，特别是加强了横向沟通。在最不易预测的环境中，例如，电子产品开发公司，这里个人的工作几乎都是在主管、同事、下属互相活动和商讨之后才确定的，高层领导不再加任何说明。每个人都清楚地了解共同目标，并且为此而自觉努力，很少需要指导和监督。这种普遍的自我控制的组织结构，使它能够较好地适应迅速改变的环境。
伯恩斯和史托克经过研究，把适应于不同环境的不同组织结构划分为两类：机械的和有机的。在实际生活中，机械的和有机的常常是一个连续体的两端，而处于两个极端的情况是较少的。应根据环境的不同变化和组织的特点来选取相适合的组织结构类型，才能取得良好的效果。
社会学家霍曼斯把系统理论应用于组织问题的研究，创立了一个社会系统的模式。他认为，任何社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境中。所谓物理环境，是指工作场所、设施的布局和环境气候等；所谓文化环境，是指社会和组织的价值观、目标、规范等；所谓技术环境，是指社会组织为完成任务所具备的知-识、技术手段等。三种环境影响并决定着社会组织中人们的活动和相互作用。而人们在进行活动和发生的相互作用时，彼此之间和人们与环境之间产生一定的感情。这些由环境所决定的活动和相互作用而产生的感情就是霍曼斯所说的外部系统，即社会系统。 霍曼斯的社会系统模式有五个关键因素：活动，即系统中人们的工作活动；相互作用，指人们相互之间的沟通和交往；情感，指系统中人们的价值观、态度和信念，包括相互之间积极与消极的感情，这些都是在活动、相互作用的过程中表现出来的；所要求的行动，外部系统即正式组织或群体中所明文规定的活动、相互作用而产生的感情；新的行为，指在所要求行为之外的一些行为，即属于内部系统及非正式组织中的行为。
霍曼斯认为，活动、相互作用和感情这三方面是相互依赖的。其中一个因素发生变化，其他两个因素也会相应地发生变化。例如，人们彼此之间交往越频繁，感情就会越密切，感情越亲密，交往也会越多。同时，随着人们交往的增加，不仅会产生新的情感，还会产生新的行为规范、新的态度，并产生新的活动方式。
外部系统与内部系统也就是正式组织与非正式组织，也是相互依赖的。一个系统的变化会引起另一个系统的变化。正式组织中，人际关系(相互作用模式)的变化会引起非正式组织的变化。例如，调整机构和人员会打破原来所形成的小圈子。反过来也是一样，内外两个系统又是与外部环境相互依赖的。环境的变化必然要引起正式和非正式组织的变化。例如，调整机构和人员会打破原来所形成的小圈子。反过来也是一样，内外两个系统又是与外部环境相互依赖的。人们在非正式组织中的议论和活动，也可能产生技术革新等创造的活动，促使技术环境发生变化，导致重新设计劳动设施(物理环境的变化)，以及在工人和管理人员之间形成新关系(文化环境的变化)。
利克特认为，组织是由互相关联而发生重叠关系的群体组成的系统。这些互相关联的群体是由位于几个群体交叠处的个人来联结的。这个人便称之为“联结针”(linKIne Pin)。这种承担“联结针”角色的人既是本单位的领导人，又是上级组织的一个成员。通过他把本级组织同上级组织联结了起来，起到了承上启下的作用。利克特后来在模式中加上了横向的联系，使组织的沟通、协调更为顺畅。
利克特指出，在联结针的结构中，所有群体必须同样有效，因为整个联结针组织的强度决定于其中最弱的联结针的强度，为了防止群体的链锁断裂，他又提出设立附加的参谋小组和特别委员会作为补充。除了组织内部有关群体要用联结针来联结外，整个组织同环境之问也需要依靠在组织与环境之间占有重要地位的关键人物来起联结针的作用，从而使组织与环境较好地互相协调。利克特的模式打破了传统组织理论提出的一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念，指出了管理人员不能只完成本职位的工作，还要在各部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。
权变理论认为，不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，只能提出在特定情况下有最大成功可能的方案，因而使其有别于古典组织理论、行为组织理论和系统理论。它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。其根本目的就在于，提出最符合具体情况的组织设计和管理行为。它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行。于是，在服从组织的总目标的前提下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。
系统的观点能使我们全面地理解组织的整个过程，而权变的观念又能使我们不局限于某一种僵硬的模式，使我们知道世界上并没有一种简单的、普遍的组织设计和管理的原则。因此，现代组织理论不但反映了各子系统之问的协调关系，而且具有一种应变的观点，要求组织与其环境之间，以及各子系统之间协调一致，更为具体地强调子系统之间关系的特点和模式，从而提出具体组织的设计方案和管理基础。组织理论的发展演变过程也就是向着系统和权变观念转变的过程。这种以系统权变方法为主的现代化组织理论是科技发展的结果和适应新形势的需要。
组织生命周期思想是由美国颇具规模的工业心理咨询公司提出的，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以获得更大的成功。RHR公司的经验表明，组织在进化过程中一般要经过五个阶段：①创业管理阶段；②个人管理阶段；③职业管理阶段；④行政性组织管理阶段；⑤矩阵式管理阶段。每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。因此，管理人员首先必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。
同古典组织理论和新古典组织理论具有根本的区别，在研究组织的方法上有了新的突破。关于组织研究的基本观点主要有以下七个方面：
通过组织间的比较研究，发现组织间存在的共性和差异，从而提高组织学的理论化程度。组织比较研究主要有同类组织之间的比较、不同类型组织间的比较、属于不同文化圈组织问的比较等。
发展理论主要研究关于组织改革的过程和战略，从而使组织学具有浓厚的实用科学性质。
管理科学强调组织的经济和技术方面，强调包括数学和统计学在内的科学方法，强调系统论方法和计算机技术，并为克服不确定性而制订合理的方案。其目的在于要达到组织效率的极大化。
行为科学把重点放在组织中的人及其心理，并重视经验研究的方法。这种立场影响了关于组织结构的研究方法，从而促进了与官僚制不同的或相反的组织改革研究。
行动理论认为，社会科学的研究对象与自然科学的研究对象完全不同，它研究的是人及其行动。因此，这是具有反实证科学倾向的理论。
这里所说的系统，是能与环境超系统划分明确界限的一个有组织的、并由两个或两个以上相互依存的部分所组成的整个单位。系统方法的基本观点是：整体大于部分之和。另一个重要的观点是：把组织看做是一个开放的系统。这一方法为组织研究提供了整体的或宏观的方法论基础。
权变方法首先是由行为科学家墨尔斯和罗尔茨提出来的。这一观点的基本思想是：在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性，不存在适合于一切情况的、唯一正确的组织设计和管理方法，或者像古典组织理论所主张的那些普遍适用于组织设计和管理方面的原理和原则。权变方法所要揭示的是适合于具体情况的组织设计和管理方法。