目录 |
所谓物流业务重组，就是通过对物流资源的重新配制和组织机构及管理形式的重组，来达到降低物流服务的成本，提高物流服务质量的一系列活动。
新经济赋予物流领域新的知识、新的技术、新的管理思想和管理方法，这使得传统的落后于现代化产业的物流迅速上升为现代物流，同时，要求物流业务流程做出快速调整和灵活的适应。自动化技术、智能化技术以及信息化技术使得全球化、全国化的物流系统和第三方物流革新的物流企业高效运行。
信息技术和网络技术的发展，尤其是互联网技术的发展实现了信息远程的快速便捷的低成本的传递和交换，从而给物流的远程化和规模化提供了有力保障，也使物业流程在远距离和规模化上更有效的配置相关资源。创造物流的系统一体化，通过对物流过程中各领域，各业务的整合重组，组成一个更加低成本高质量的物流产业群。
（二）买方市场环境必然要求物流业务提高灵活性和适应性
买方市场的主体是买主，消费者占有主动权，一切经济活动与围绕着买方开展。物流活动存在的目的是要向内外顾客提供及时而又精确的产品递送，这种买方市场的环境决定了物流活动的核心竞争力在于更好的提供优质高效的顾客服务。只有这种服务的及时、精确、高效，才能给物流企业带来价值的增值。为此，必须站在消费者或买方的角度审视物流的各个环节、各个领域以及各个组织，寻找最佳的配置结合点，创造最紧密的一体化组织方式。改进能适应快速变化的市场环境的管理方法，使得物流向更高效更高水平发展。这不仅适应了经济高速发展的需要，也推动了物流业自身的改革和创新。
（三）物流企业的生存和发展对物流业务重组提出了客观要求
物流企业面临着日益激烈的竞争环境，市场的规则必然是优胜劣汰。随着竞争程度的增强，其竞争方式也发生了很大的变化，传统的靠产品多样性，规模化已不能适应多变的市场需求。客户作为企业资源成为企业核心竞争力的关键，抓住了客户就等于抓住了财富。所以物流业面对客户的需求多样性和高层次化，必须在服务的高质量和服务成本的最小化方面做出最佳的平衡。只有通过对物流业务流程的再造和创新，把现有的物流资源进行整合，调整存量，扩大增量，利用先进的管理方法和技术充分融合前沿性的物流理论和创新思想，才能最终形成发挥流程潜力和核心竞争力的物流业务的新形式和新体制。
（一）物流业务重组可以形成更为适应大生产方式的规模效应
大生产方式需要大规模的物流产业的支持，如运输的规模化、存储的规模化等。尽管这些物流业务个别规模化可以在很大程度上使价值的生产和实现变得更快捷，且成本更低，但是要将整个物流业务流程看作一个整体来分析它们的效率和成本，显然并不理想。为此，必须要对物流过程中各个业务和领域进行重新组合和配置，使物流在一体化的基础上达到更高层次化的成本和效益的一致性，这种整体意义上的规摸效应并不等于个别业务规模效益的叠加。而是通过各业务之间的优势互补和优势集成，创造出业务流程的整体效益最大化和最低化。这种规模效应实际上就是在流程一体化基础上的规模经济。
（二）物流业务重组有利于整体绩效最大化
物流业务重组通过重新设计物流业务的组合，取消因分工而产生的对顾客毫无附加值的工作，改善物流组织结构，提高工作效率，来增加企业收益。但往往由于经济的不断发展，市场的千变万化，顾客需求的易变性，使得原来物流业务的分工以及物流资源的利用和流程组织形式已远远不适应这种快节奏的变化状况。使过去本来绩效优化的局面不复存在。物流企业的竞争力以及发展前景成为夕阳余辉，为此，必须对物流业务进行重新组合，利用变化的市场需求，寻找新的物流业务分工方法和组织形式，即通过物流业务的重组来整合分离传统的物流产业，达到物流产业整体效益最大化。
（三）物流业务重组有利于提高企业的核心竞争力
物流企业的核心竞争力就在于高效优质服务。客户是企业竞争的关键，因此，也是企业争取的对象。为此,通过对物流业务的重组增加高附加值业务，减少低附加值业务，整理物流业务中的多余环节，缩短时间，提高效率，在服务质量和服务时间上下功夫，充分利用企业现有的物流资源和技术，努力挖掘潜在的优势和相关资源，包括人力资源，物质资源，信息资源和技术资源，创新企业物流管理的组织形式和管理方法,使物流企业通过业务的重组和再造拥有独一无二的服务品牌优势和核心竞争力，这也正是物流业务重组的根本目的。
（四） 物流业务重组有利于创造企业最大价值。
物流业务重组使整个物流形成一个一体化系统，从而，一个完整系统的活动能够实现以往由许多活动才能完成的各项功能，达到系统功能的一体化效应。另外通过较好的物流重组能够快速的、顺利的实现产品向用户的转移，这种独特物流重组方案适应每一个关键顾客以质量为动力的愿望。因此，与质量有关的事情足以驱使最佳的物流思想把注意力从纯效率转变成一种战略资源，这种转变很大程度上提升了物流企业的品牌形象，创造了企业前所未有的最佳价值。
（五） 物流业务重组有利于降低业务流程的总成本。
将物流业务活动中的一些高成本资源压缩，或者利用投入—产出模型来评价和决策业务活动。例如对运输全过程的分析来提出费用最低、时间最短的运输路线。这种组合由于非常 多，所以要经过各种组合方案的比较，从中寻找到一个最优方案。除了这种业务组合来降低成本外，还可以利用物流系统技术和现代物流管理方式，有效地弥补原材料，能源，人力成本上扬的压力，同时，通过物流业务重组的合理化，能够在合理的、更节约使用物流设备的情况下完成资源配置任务。利用系统化管理，物流设备可以得到全面的、系统的开发。与此同时，装备的效率大大提高而消耗大大降低，最有效的增强了企业的活力，提高了企业的效率和效益。
（六）物流业务重组有利于形成更为高效的运转管理体制和组织机构。
物流业务重组的核心目标是提高物流企业的核心竞争力。这就必然要求一个适应新环境的独具特色的企业管理体制和组织机构。经济环境的动态化驱使组织的动态化和灵活化。随着客户需求的多样性和物流企业自身需求的低成本化，通过组织上的整合创新，逐渐从功能为重点转移到以过程为核心，物流企业将自己放在产生客户总价值的程序中来分析检验自身的物流能力，从而减轻了将功能积聚到无所不包的组织单元中的压力。另外，使用信息技术来协调和指挥整体任务的完成，可使工作本身的责任分散遍及整个组织。一体化要求物流与其他的诸如市场营销和制造领域相结合，将传统的单一功能部门融入到过程中：这种组织形式将传统的组织结构分割，然后用新的方式重新组合，从而使物流企业从组织结构重构中获得竞争力和整体效益。
物流业务重组实施起来并不是一件容易的事情，在BPR(Business Process Reengineering 企业业务流程重构)短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧参半.主要原因有：
1.错误选择重组的时机和条件。
企业有时并不是一定需要进行彻底的物流重组。实施BPR虽是高效益的项目，但也伴随着巨大的风险。企业必须明确物流业务流程重组的动机，从企业自身的实际出发，制定切实的目标，选定有效的操作领域，创造其独有的核心竞争力。
2. 错误选择流程重组的环节。
流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重组后能否解决企业面临的危机?这项流程重组成功的概率有多大?这项流程重组失败的后果有多严重?
业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动地、创造性地进行合作。
4.错误理解IT在BPR中的角色。
将BPR等同于汀是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。
5.不健康的财务状况。
一般情况下，物流再造项目在短期内不能自筹资金，而且不少企业不能或不愿投入过多的资金。当多个项目同时运作时，再造项目被有效地规划和高度地集成，有时会造成相互抵触，甚至会导致失败。
6.BPR的不成熟。
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。而且，先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其他常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其他制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等。
在总结一些现代企业物流建设与重组的经验与教训的基础上，我们认为，物流业务重组应遵循以下4个原则。
1. 立足自我，量力而行。
成功的企业，无一不是对自己企业研究得很透的企业。只有透彻地了解自己，对自己掌握的资源了如指掌，才有可能真正地从自身企业的实际出发，制定切实可行的目标，选定有效的操作领域，最终实现在特定领域内的效用最大化。我们不能奢求小经销商拿出神州数码、英迈国际那样的大手笔。所以在物流业务重组中，重要的不在于考虑如何贪多求大，而在于考虑如何量力而行。
2.结合业务，量身定做。
成功企业的经验告诉我们，衡量物流业务重组成功与否的标准是物流与业务结合的紧密程度。物流能否为业务提供一种简捷、全面、精确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败最重要的依据。
3.不求最高，但求有效。
最佳的物流系统，不一定是最昂贵的或最完美的系统，但它一定是价性比最优，同时又是最能适应企业现实需要的系统。
4. 符合战略，适度前瞻。
作为一个子系统，物流必须为企业的整体战略服务。企业战略自身的前瞻性，决定了企业物流的建设必然带有一定的前瞻性。但是这种前瞻，必须是适度的。面对市场与政策的剧烈变动与不稳定，过度的前瞻会破坏企业调整战略的灵活态势。而企业对物流建设与重组的巨大投入，在这时就可能转变为同样巨大的风险。
对物流业务进行重组是必要的，但这种重组必须建立在科学合理的基础上，而不能一味地追求新颖和先进。在物流业务重组过程中，我们应从系统一体化、时间效率、价值效益和服务质量等方面实现重组的合理化。
1.系统一体化。
物流重组必须以整个系统的一体化为目标，这也是决定重组成败的因素之一。传统的物流总是在不同的业务活动或单个功能上尽其所能，发挥最大的功效。然而不从整体考虑的话，或许这些单个功能发挥得越好，而整体绩效表现得越差。所以重组的目的就是从系统的角度来考虑各个部分的相互作用，通过拆借所有业务流程中的各个功能，分析其核心优势和多余的配备，必须特别强调每个部分对实现整个系统目标的特定功能，排除多余或重复的功能设计。物流的重组不是单独地来考虑其中的每一部分，而是站到更高的角度系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，把现有的物流资源进行整合，调整存量，扩大增量，利用先进的管理方法和技术融合前沿性的物流理论和创新思想，才能最终彻底发挥出物流系统的整合效应。
2.时间效率。
评价物流重组的合理性除了从系统论的角度来考虑外，还必须从提高效率上来衡量。效率是一个具体量的比率。时间效率主要是节约时间。任何一个商品在物流过程中都要花费时间，时间的浪费意味着价值的损失和服务质量的降低。不同的业务流程就有不同的时间来衡量。我们必须对重组后的物流活动进行时间的分析，以提高时间的节约程度为合理的标准。在物流重组过程中，要利用信息技术来改进物流工作的速度和准确性，从整个物流活动出发，运用时间分析来进行物流系统设计和运作战略规划，从而获得整体的收益。
3.价值效益。
价值效益主要是指通过物流业务重组来提高物流资源的使用效率，一方面通过现有物流资源的流程再造来提高整体效益，另一方面通过重组再造来减少流程中的多余资源、减少浪费来获得同等的收益。虽然物流业务的价值效应存在物流冰山和效益背反现象，但如果我们从一体化角度出发，全过程整体分析物流活动的成本与收益的关系，将成本费用从固定费用和变动费用这两方面来寻找整体成本最优的点或者重组形式，通过不同重组方案的分析来对比成本的大小，就能够最终设计出最小成本的物流业务重组形式。此外，除了成本的最小化外，还应考虑价值的最大化。物流业务通过重组应能够更好地挖掘生产潜力，赢得更多的获利机会，进而从价值方面实现物流业务重组的合理化。
4.服务质量。
物流活动的目的就在于向顾客提供及时而又准确的产品递送服务，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心和动力，顾客的好恶决定着公司的未来，企业必须为顾客提供高品质的物流服务，让顾客满意，因此物流业务重组主要应体现在服务质量的提高上。通过编排设计不同的物流业务流程组合来考虑不同的服务质量状况，选取服务质量较高的方案为合理的方案，最终将人力、财力、物力等各方面投入到物流业务中，以更快捷、更高水平的物流服务适应客户。在物流业务建设和整合方面，神州数码堪称以服务质量取胜的典范。
1.对物流业务进行规范化。
集成化的系统改造。这是实施物流业务重组的出发点。实施物流业务重组必须满足规范化和集成化的管理要求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。一旦业务流程被确定再造以后，就应严格控制流程的操作。一个作业没有完成，不能进行下一个作业；一个必要的参数没有输入，程序就停止执行。这不仅意味着业务重组实施过程中的软件本身要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。
2.提供整体性的业务流程再造方案。
这是实施物流业务重组的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流发展的瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行分化和整合，使运输、存储等业务流程达到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，不断减少中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流业务流程。
3.周密准备，全面规划，分阶段推进。
这是成功实施物流业务重组的关键。在实施中，应小规模试行，要有一个数据反馈和方案修正的模拟运行阶段。通常，这种模拟运行可以选择一部分比较成熟的物流业务进行，以实现以点带面、由粗到细，保证新的物流系统进行平稳过渡。
4.内外结合，全面整合。
这是物流业务重组的有效途径。物流业务的重组必须全面进行，内外结合，防止片面化。从企业内部的物流重组来看，主要进行物流功能重组、物流组织重组和物流管理重组。通过重组，要剔除冗余的功能，实行扁平化的组织机构，并积极利用先进的管理技术和管理思想，统筹规划，提高物流的运作效率。从企业的外部重组来看，要局部业务重组和整体业务重组相结合，不仅要整合运输、仓储等单个物流功能，而且要用系统整体观念设计和管理物流运作的全过程。