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整合效应是指通过该整合给企业带来的影响和后果。
整合效应的产生主要是由于市场进入壁垒的克服、风险的降低或消除，以及外部交易内部化所带来的交易费用的节省等。
（1）市场进入壁垒的克服
每一公司都有自身的相对优势，例如，目标公司可能拥有完善的营销网络、地方政府的政策保护以及关键性技术等。经过杠杆收购后，收购方就可以“借鸡生蛋”或借助“它山之石”，顺利克服壁垒的限制。
这是由于杠杆收购方所运用的资金往往是以收购成功后目标公司的资产作抵押而获得的贷款，发行的债券又是以收购成功后目标公司的利润来支付本息，这样就不会对收购方的流动资金产生很大的压力，从而避免因流动性资金不足而带来的资金周转困难，并由此降低了收购方的财务风险。此外，杠杆收购成功后产品的多元化经营无疑也产生了“东方不亮西方亮”的效果，从而可以降低经营风险；如果杠杆收购中采用股权互换方式来获得对目标公司的控制权，那么，这无疑降低了收购方的证券投资组合风险。所有这些都可能成为杠杆收购中的价值来源。
（3）交易费用的节省也可以成为杠杆收购的价值增值来源
在杠杆收购前，收购方和目标公司是两个独立的经济实体，它们独立核算、自负盈亏。杠杆收购后，二者则合二为一，这样就可避免一些不必要的中间交易环节直接发生经济利益关系，从而可以节省大量的交易费用。
（一）正面效应
(1)资源的快速获取。
对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得第四方物流在供应链管理及物流咨询和规划方面的业务和人才；对于作为整合主体的第四方物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的综合物流服务业务及相关物流设旌。
(2)市场的快速获取。
通过整合，不仅是获得现有的业务和资产，更重要的获得客户、品牌和市场份额。利用被兼并对象的原有市场影响力可以大大地拓展利润空间。
(3)控制力的获得。
在进行整合之前，作为整合主体的企业在业务上对于其他企业都有一定程度的依赖性，如第四方物流要依赖第三方物流的具体运作来实现最佳物流方案的执行，第三方物流要依赖第四方物流的物流管理、咨询和规划从而提供更好的第三方物流服务。在整合之后，整合主体控制了相关资源和市场，因而在整个供应链中的控制力加强，同时也增强了与上下游企业的砍价能力。
（二）负面效应
(1)若整合主体不能对被整合对象进行有效的管理，不能将整合前两企业的文化差异及经营目的差异很好地进行融合，将会对自身造成很大的影响和损失。
(2)有可能造成核心竞争力的分散和游离。
由于多元化业务的开展，使企业投人资金方向变得更加分散，如果不进行有效的定位，对企业核心竞争力的塑成和巩固可能会造成一定的影响。这一点对于资金有限、实力不强的企业来说，显得尤其重要。