流程绩效管理(The Performance Management Process)
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流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
流程绩效管理强调对业务流程进行全面的梳理，强调流程的输出对客户的价值，并由此确定流程绩效，流程的关键绩效指标更注重流程产出的质量以及成本低、效率高和运行风险小（合规）等过程指标。
1.流程的责任不清
二级流程、三级流程。每个大流程分割成很多小流程。每个小流程都是个相对独立的业务单位，都有主管控制，各自对自己的一块负责，但横向、纵向的协同，对全流程负责的人却没有，对整个流程最终结果负责的人却没有，这样的流程会导致什么结果呢？部门本位，流程中的业务单元条块分割，只顾自己的一亩三分地，遇到需跨流程协调的、或需要担责任的，就推诿扯皮，使合作不畅、降低流程效率。
解决这个问题其实不难，设置个对全流程结果负责的人，有权调动流程内的所有资源，打通人为设置的组织给流程运行带来的障碍。
2.流程的绩效KPI技术待提高
作为推动考核业务流程运行的关键，流程KPI决定了流程的目标导向及对流程中人员的激励方向。其KPI指标名称的设置、定义、目标值、考核的权重周期、评分要素，都是非常重要的，这里面的逻辑关系，直接决定了考核的客观性和激励的有效性。但恰恰只这部分被乙方忽视了，只是根据甲方提供的和原有的KPI规定了信息系统获取数据的逻辑关系，但对这种关键的逻辑关系，却并未进行深度优化，并未给出咨询公司的智慧和专业方法进行改善。这种KPI执行的效果可想而知。内行的都知道，同样的KPI，其设置的衡量要素（考核点）不一样，考核的结果也是大相径庭的。虽然指标的名称一样，因为评价的要点不同，实质其实是完全不同的，考核反映的内容、导向、结果都不同。
流程绩效管理系统是构建在业务流程管理平台上的一个应用系统，与业务流程管理平台上的流程KPI管理、流程模型体系、组织和岗位体系、管理规范体系等子系统相结合。
流程绩效管理系统包括绩效指标与计划管理、绩效监控管理、绩效分析与改进管理和绩效仪表盘等模块。
企业的战略目标需要在企业内进一步分解细化为部门和个人的目标。
流程KPI管理体系将绩效目标分解落实到各组织角色所承担的具体流程以及流程步骤上。
通过对业务过程中流程活动KPI的监控，实现了对业务绩效的实时监控和动态管理，提供了对关键问题做出快速反应的能力。
90年代后期，经济迅速发展使企业之间的竞争更加激烈，人们开始思考如何在竞争中立于不败之地。在这个阶段，绩效管理不仅在人力资源中受到重视，在企业管理中也提上了日程。 企业信息化发展了多年，很多企业投入了大量资源在IT的建设上，其最终的目的还是通过对众多流程的梳理和优化，提高流程的效率，改善流程绩效，提高客户的满意度，最终改善企业的盈利能力。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。
对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。
和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
第一，我们需要明确流程绩效管理的目的
（1）通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势；
（2）通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准；
（3）协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
第二，需要建立符合流程特性的绩效指标体系
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性（Supply Chain Reliability）、供应链响应能力（Supply Chain Responsively）、供应链柔性（Supply Chain Flexibility）、供应链成本（Supply Chain Cost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。
（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。
流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。
最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。
流 程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上司负责的正确的理念。同时使每一个流程都有Owner，并无论这个Owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。
流程绩效管理与传统的绩效管理都是企业进行绩效管理的方法虽然目标相同，但在一些地方还是有区别的：
1、二者的目的不同
流程绩效管理是以分析业务流程绩效的情况和解决业务中的问题为目的；而绩效管理则是通过激励的手法，促使个人改进自己的绩效，提高组织的绩效，是以应用绩效表现的结果为目的。
2、采取的手段不同
流程绩效管理是通过建立客观有效的指标体系来监控流程绩效，并且运用一整套分析的方法和模版，找出业务中出现的问题，然后在以后的工作中实施改进。而绩效管理的手段，是通过制定绩效计划来考核评估，沟通改进计划制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞以达到目标的。
3、参与流程管理的人员不同
人力资源部和本部门上级是传统的绩效管理的主要参与负责的人员，除此之外可能还有IT部门，运营部门参与在其中；在对个人的目标进行评价还有制定进一步的目标的同时可以直接对流程绩效做出一些积极的调整。
显而易见，流程绩效管理和传统的绩效管理各有所不同，相互补充下两者都是企业管理不可或缺的一部分。现今，很多软件厂家都推出了各自的流程绩效管理工具，尤其天翎公司的最为突出，天翎公司的流程绩效工具可以清楚地查找流程执行过程中的问题，发现效率瓶颈并为流程优化提供数据支持。
其实，通过传统绩效管理和流程管理的互补，对于整个流程体系的建立以及更有好地发挥绩效管理与流程管理的体系作用，转变企业对于员工工作的考核方式，不断提升企业核心竞争力，最终都是为了达到企业所指定的目标或者更进一步。