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服务过程是指与服务生产、交易和消费有关的程序、操作方针、组织机制、人员处置的使用规则、对顾客参与的规定、对顾客的指导、活动的流程等，简言之，就是服务生产、交易和消费有关的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。
按过程形态不同分类如下。
所谓线性作业是指各项作业或活动按一定顺序进行，服务是依循这个顺序而产出的，它适用于较标准化性质且有大量的持续性需求的服务业。自助式餐厅就是这种作业顺序的标准形态，在白助式餐厅顾客依顺序做阶段式地移动，当然，顾客也能维持不动并接受一系列服务。线性作业的各种不同构成要素之间的相互关系，往往使整体作业会受到连接不足的限制，甚至因此造成停顿现象。
间歇性作业是指各服务项目独立计算，属于非经常性重复的服务，最有助于项目管理技术的转移及关键途径分析方法的应用。例如，一部大型影片的制作，一个广告宣传活动的设计都属于间歇性作业。这类项目的规模及其间断性与前种方式大不相同，对管理阶层而言，作业管理是复杂而艰巨的。
订单生产过程是运用不同活动组合及顺序提供各种不同的服务。这类服务接受事先预定或者特别设计，以迎合顾客的不同需求，餐馆及专业服务业都属于订单生产过程。虽然这种形态具有弹性优势，但仍然存在时间不易安排，难以估算系统产能，难以用资本密集取代劳动密集等困难。
按照服务过程中和顾客接触的程度不同，可将服务过程分为高接触服务和低接触服务。美国亚利桑那大学教授蔡斯提出，在低接触服务中，因为顾客不直接出现在生产过程中而不会产生直接影响，其生产经营观念和自动化设施均可应用工厂运作模式。而在高度接触服务中，顾客往往成为服务过程中的一种投入，甚至会扰乱过程，生产日程较不容易编制，同时，高接触度服务业的工作人员，对顾客的服务印象有极大影响。
将服务系统中的高接触度构成要素和低接触度构成要素予以分开管理将较为有利，同时，可因此激励员工们在各种不同功能中尽量专门化，因为各种功能需要的技能并不相同。
无论是依据过程方式还是接触度高低来分类，都可显示服务过程中的作业顺序，并予以明确化，也可以将服务系统依其接触度加以分门别类。
按复杂程度和差异程度不同分类如下。
如超市的服务过程，既不复杂也没多少差异。
如餐厅的服务过程，比较复杂，但比较标准化，一般不会出现太大的差异。
如理发店的“服务过程”，不是很复杂，但差异程度却比较高。不同的理发师之问，不同顾客要求之间，甚至是同一要求不同理发师之问，都存在较大的差异。
如外科手术的过程，既比较复杂，又随着病人或医生的不同而出现较大差异。
服务过程与服务特点的关系大致分为以下四类。
(1)服务过程之所以能作为服务营销的重要组成部分，首先在于服务的不可分性，因为服务交易与服务生产、服务消费之间是融为一体的，服务不可能脱离这个整体过程。相反，服务只有经过这个整体过程才能完成。
(2)服务过程作为服务营销组合要素的合理性在于服务的易变性。由于服务是非机械化生产，难以将服务过程标准化，因此服务营销只有预先设计，特别是把握好“过程”才能把握好服务的易变性。
(3)服务的不可储存性也要求服务营销重视对“过程”的策划。服务营销只有对“过程"，精心策划，才能有效地利用服务时间和调节服务的供求，从而把握好服务的不可储存性。
(4)服务过程还关系到服务消费者的参与感和责任感，设计和实施良好的“过程”有助于增强顾客对服务的参与感和责任感，从而满足服务消费者特殊的行为要求。
服务过程的有效整合管理，依赖于对服务过程内部规律性的深刻认识，这需要进一步剖析服务过程的特征。
从哲学的观点来看，服务过程就是一系列复杂的矛盾的运动。如顾客所期待的服务与实际经历的服务之间的矛盾；一线服务员工和参与顾客、管理人员之间的矛盾等。这其中以不同主体的行为为中心(组织、服务员工、顾客)，他们参与服务过程是矛盾运动的主要方面，这就提出了过程中“真实瞬问”的关键事件管理。
从经济学的观点来看，服务过程就是服务产品的构造和价值实现过程，是服务产品运动所占据的具有一定维度和范围的经济空间。服务过程所占据的时间和空间的长短和宽窄一般不是等同或同向的，如牙科诊所可能为同一患者多次服务，空间范围不大，但经历的时间跨度却很大，而邮电服务则可能要经过很长的空间路线。所以服务过程又是通过人的行为，在一定维度和范围的经济空间实现服务价值的过程，这就引出了过程中的时空管理。
从管理学的观点来看，服务过程就是以人为中心，以实现服务组织、员工、顾客满意为目标，以协调为本质的过程。服务一般不涉及所有权的转移，但却有多元主体要实现其利益目标。在实现多元主体利益目标的服务过程中，由于内部及外部顾客的介入，人(组织、服务员工、顾客)的行为表现充满变数，导致提高生产率和控制服务体系的困难，这就提出了过程中的顾客参与管理。
从关系营销学的观点来看，服务过程就是服务组织、服务员工、顾客三方从服务接触到建立、发展并保持长期互惠关系的过程。其中，最重要的是顾客与服务者的关系，服务现场员工和顾客的良性互动对于提高过程质量、提高顾客满意度起关键作用。这就体现了以行为接触为起点的服务过程中互动营销管理的重要性。
服务业的服务过程与制造业的制造过程十分相似。因此，制造业的作业管理的原则与一些管理经验都可以应用于服务过程的管理。但是，由于服务的特性，服务过程的管理与作业管理还是有不同之处的。比如顾客的服务过程参与的管理、服务系统的组织内冲突管理、排队管理等。
顾客往往可以由与服务人员关系的质量来判断服务质量，并从中获得满足。显然，服务人员的自我态度、训练的质量与其对服务的知识水平，对于顾客的需求满足与否影响甚大。但是，服务人员毕竟只是服务系统的构成要素之一，他们虽然可以尽其所能协助顾客，但却无法完全补偿整体性服务系统的不完善和低效率。
就服务过程管理而言，服务人员和服务系统之间存在相互作用。如果将服务人员的自由决策权去除的话，可能会使服务系统的运作更经济，并形成较为统一的一致性质量。但是，这样却会牺牲服务人员的工作满足感。因为工作一旦例行化、制度化，将降低服务人员发挥其能力，并减弱他们的工作动机，而且，可能妨碍到他们最终向顾客提供的服务质量。
在高接触度服务业，顾客也参与服务递送过程，因此服务过程系统的设计，也必须考虑到顾客的反应和动机。顾客对服务业公司的要求，会影响到服务表现者的行为。要调整对服务系统的管理，可能要先调整顾客的行为，或者将顾客行为从服务系统中完全除去。传统的经济理论确定了提高生产率的三种方式：
(1)改善人力质量。
(3)将原来由人力操作的工作予以自动化。
但是，提高服务业的生产率，还应该再加上第四种提高生产率的方式，即改变消费者与服务生产者的互动方式。在改变服务系统时，必须采用营销的观点。因为，只要过程管理在传统接受的服务产业部门引起各种变迁，就会直接影响到顾客，但顾客是否接受这些变迁则不可知。此外，顾客的抗拒心理往往也是采取合理方法进行改善的一个阻碍。将服务系统，尤其是高接触度服务业区分为技术核心(Technical Core)与个人化接触(Personal Contact Service)两个部门，或许可以缓和上述的顾客抗拒问题。使用这种方式，大量的工作可以在技术核心内实现(如电脑化银行交易)。但是，顾客仍然和技术核心的作业有若干程度接触，因此，对顾客反应保持高度敏感仍然很必要。
对顾客服务包括7个步骤，以促成过程管理变迁的实施成功。
(1)取得顾客信任。顾客接受变迁的意愿，是服务业公司被顾客认为值不值得信赖的一个因素。
(2)了解顾客习性。这一点有助于对任何变迁的合理性更成功的展现。
(3)测试新的服务程序和设备。通过实地试用获取对顾客了解与其反应的评估。
(4)了解消费者行为的决定因素。了解消费者为何会采取某种行为。
(5)教导消费者如何运用服务的各种创新。顾客可能会对变迁有所抗拒，尤其是对服务的器械化，因此，需要对他们进行训练和辅导。
(6)利益促进及试用激励。接受度通常是顾客对各种利益观念的一种函数，如果接受度不明显，则设法促进很重要。
(7)监测并评估成效。持续不断地进行监测、评估和修正。以上建议是针对获取顾客的接受度而提出的，不过，这些建议也同样可以对服务员对变迁的接受度发挥作用。
服务业的有些经营包括有许多小单位即多地点作业形态的管理。这些小单位往往分散于不同的地理位置。中央作业可能仅限于策略性决定事项，如选择新服务处所、规划未来服务产业、建立人事与训练政策以及控制采购与财务控制。但分支单位经理必须管理该处所的整个服务系统，他们的职责包括营销、作业和人事。即是使该处所的作业更具有整体管理(General Management)的角色，而在该处所具有高度独立性的作业系统中，各项功能之间的影响与相互依存性往往造成冲突问题。例如，某一作业处所管理者，想要均衡作业和营销上的需求，或者想要均衡作业上和人事上的需求时，每当一种创新服务被引进时，营销上和作业上总会出现功能间冲突(Inter Functional Conflict)。
据调查，造成这种功能间冲突的原因主要来自以下四点。
(1)变迁的各种动机不同
在不同的功能部门，对于系统变迁各有不同的动机。如作业方面，可能根植于技术上的开发进展，而营销方面，则可能根植于提高市场占有率的可能性。
(2)成本收益取向不同
作业经理人往往关心提高效率和降低成本，营销经理则追求营业额与收入增加的机会。
(3)时间取向不同
营销人员往往采取短期导向，关注短期性的情况，而作业人员则着眼于新技术及新作业程序引进的长期导向。
(4)在既有作业中加入新服务产品的认同不同
自营销观点引进的新服务产品并不一定是相容的，而且不一定与既有的作业系统相适合。
如何克服功能问的冲突呢?一般可采取以下几个方式：
(1)功能间转移(Inter Function Transfers)。用工作轮调方式让员工能在不同功能组织间保持流动。
(2)任务小组。可成立任务小组，以整合各种不同功能性观点，并解决功能间冲突。
(3)新任务新员工。为现有员工重新定向，并从其他单位甚至是企业外引进新人。
(4)在工作现场培养营销导向。在工作现场负责的经理人可经由以下方式激励其员工增强消费者导向：
①分散营业收入责任，建立成本基准评估制；
②对内营销，欲使各种服务产品的创新赢得合作、支持与接受，除了需要对外营销，也需要进行对内营销；
③以程序手册来控制，如将消费者导向的服务程序以及控制方式，均编制成程序手册，以供遵照使用。
组织内冲突通常源于服务作业的性质及其结构，比如说，许多地点作业的服务业都采用直线与小组的组织方式。即每一作业地点都有一个经理人负责，每一经理人的激励方式，当然都会考虑到每一作业地点决定权的大小以及总公司的控制程度与影响力。有些服务业需要给分店营运经理以较高程度的授权，以及其自身高度的自发性和机动性。另外，有些从事较为标准化类型的服务业，则可能需要严格奉行总公司制定的程序和标准，并不需要分店经理人拥有太多的自主权。
质量控制是服务过程管理和控制的又一个重点。许多适合于制造业的质量控制原则，也适用于服务业，这些原则包括下述三项：
(1)质量控制关系到服务作业中的每一个人，也包括看得见或看不见的各种任务。
(2)各种质量控制制度应能发掘质量失灵及奖励成功，并协助改善工作。
(3)以机器替代人力，尤其是取代那些例行性的服务工作，应有助于质量控制。
一家美国航空公司通过研究以下事项来执行服务过程质量标准：
(1)每位顾客在取得飞机票时必须花费多少时间；
(2)将行李从飞机上卸下来需要多少时间；
(3)有电话进来未接听之前只应允许它响多久。
经常被人称许的麦当劳公司，对质量标准的注意事项有：
(1)汉堡包在多少时间内要翻面多少次(经常翻面)；
(2)未卖出的汉堡包只能保存多久(逾时即弃)；
(3)未卖出的炸薯条只能保存多久(逾时即弃)；
(4)收银员应当以目光接触每一位顾客，并微笑。
以上这些不寻常的例子表明，在服务递送过程中建立质量控制标准应当是能够做到的。不过，在制定标准和执行上可能比制造业困难。另一方面，·服务作业上许多可以改善生产率的原则，也都可以引用来改善质量。如器械的采用、时间与动作研究、标准化、分工专门化、装配线作业原则的利用、加强训练以及注重工作安排和注意工作组织等原则和措施，均可用来改善质量，尤其以科技的利用最有成效。
排队管理是服务企业在服务过程的管理中的重要一环，也是服务企业调节服务供求矛盾的重要方法，在此仅作简要论述。
所谓排队，就是等待消费服务的顾客在进入点前排队。当需求超过服务企业的运作能力时就会出现排队。当难以预料顾客要求服务的时间时，当无法预料服务的持续时间时，排队现象就容易出现。
等待成了我们生活的组成部分。在银行，在火车站的售票口，在超级市场的收款台，都有排队现象。“我们买什么东西时，等待就是价格的一部分。”在西方文化中，人们都对时间赋予更高的价值。工作时间大大缩短了，但是交通的堵塞照样压缩了自由活动的时间。等待意味着时间的浪费。现在顾客不乐意长时间排队，顾客不仅要求优质服务，而且要求速度快捷。
排队现象的出现有其客观原因，在企业设计服务过程、调节服务的供需关系时就考虑到了一定量的排队现象的必要。企业为了降低成本，提高企业服务的生产能力的利用率，必须考虑让顾客进行一定时间的等待。同时，受客观条件的影响，如设备等，顾客的等待也是必然出现的。
但长时间的等待就像劣质产品一样会损害企业的形象，会损害企业与顾客之间的关系。所以对服务企业来说，必须了解需求的高峰出现的时机以及它有可能带来的顾客等待，必须选择适当的运作能力以避免长时间的等待。当顾客必须等待时，要倾尽全力缩短顾客能意识到的等待时间。
顾客等待的耐性主要是由两方面决定的：一方面是主观上感受到的时间，另一方面是顾客期望的时间。主观上感受到的时间与实际等待的时间是有很大差别的，在不同条件下等待，同样一分钟可以使人感觉到很短或者是漫长无比。而顾客的期望时间取决于多方面，顾客的时间价值观念或者服务的价值等。如在星期六下午或圣诞节前夕到大商场，顾客就已经在心理上准备了要在收款台前等待。实际上，在服务中，顾客等待时的心情是非常重要的，这会影响到顾客主观上感受到的时间，从而缩短期望时间与感受到的时间的差距。在服务过程的排队管理中，管理者需要花费很大一部分精力考虑如何适当处理排队现象，并使等待看起来短一些。
服务过程可以从很多研究角度来予以分类，其中，从过程形态和接触度来分是两种主要的划分方式。
服务过程按其过程形态可以分为三大类：
所谓线性作业，是指各项作业或活动按一定顺序进行，服务是依循这个顺序而产出的。制造业中家电产品的装配线是这种作业过程的标准形态。而在服务业，自助式餐厅顾客依顺序进行阶段式的移动则是线形作业过程的典型形态。当然，顾客位置不动并接受一系列服务也并非不可。线性作业的各种不同构成要素之间的相互关系，往往使整体作业会受到连接不足的限制，甚至因此造成停顿现象。比如自助餐店的结账员动作迟缓，导致作业进度放慢，甚至影响顾客进入餐厅的速度。但这也是一种具有弹性的过程，过程中的工作项目，可经由专门化、例行化而加快效率。线性作业过程最适合用于较标准化性质的服务业，并且有大量的持续性需求。
订单生产过程是使用活动的不同组合及顺序而制造出各式各样的服务。这类服务可以特别设计订制，以适合个别不同顾客的需要，并提供事先预定的服务。餐厅、宾馆、民航及其他专业服务业，即属于订单生产过程。虽然这种形态的优势关键在于有弹性，但仍然存在有些工作时间不易安排，以及不容易用资本密集取代劳动密集的困难，同时也不易估算系统产能。
间歇性作业是指各服务项目独立计算，做一件算一件，或属于非经常性重复的服务。比如，各种新服务设施的建造、一个广告宣传活动的设计、一个大型电脑系统装置或制作一部大型影片等，都可说是间歇性作业。这类项目的工作非常繁琐，对管理层而言，过程管理是复杂而艰巨的，这类项目最有助于项目管理技术的转移及关键途径分析(Critical Path Analysis)方法的应用。这类项目的规模及其间断性与前两种方式大不相同。
在服务递送与顾客接触度高的服务业的过程管理与接触度低的服务业过程管理差别很大。对管理者而言，顾客接触度的高低往往影响到他们的各个不同层面的决策。按照服务制造过程中和顾客接触的程度来分类，与顾客接触度高低不同的服务业，在作业上差异较大，从而对管理者的要求也各不相同。
(1)高接触度服务业比较难以控制，因为，顾客往往成为服务过程中的一种投入，甚至会扰乱过程。
(2)在高接触度服务业中，顾客也会妨碍到需求时效，同时其服务系统在应付各种需求上，较难均衡其产能。
(3)高接触度服务业的工作人员，对顾客的服务印象将产生很大影响。
(4)高接触度服务业中的生产日程较不容易编制。
(5)高接触度服务业比较难以合理化，比如用技术取代人力。
(6)将服务系统中的高接触度构成要素和低接触度构成要素予以分开管理将较为有利，同时，可因此而激励员工们在各种不同功能中尽量专门化，因为各种功能需要的技能并不相同。服务管理者在确定公司的服务过程时，需要进一步考虑的关键性问题大致有以下几个：
·服务过程中应包括有哪些必要的步骤。
·这些步骤是否可以取消或者合并。
·每一步骤的产能是否均衡。
·顾客在哪些地方会介入服务。
·不必要的顾客接触是否可以减少甚至取消。
·科技是否可以用来加速过程的进行。
·是否有些过程中的步骤可以转移到其他部分去。
在对服务过程系统结构模型进行分析的基础上，还要进一步仔细分析影响服务过程的因素，以便制定正确的服务过程策略。
首先，服务系统的互动部分反映了顾客与服务组织的接触，而顾客所能体验到的“服务过程”特性也产生于这个重要的“接触面”。对它产生影响的有以下几个因素：
(1)服务过程中的顾客。服务的生产过程与消费过程的同步性决定了顾客或多或少都要参与到服务过程中来，因此，顾客的服务体验具有即时性、瞬间性、实地性。所以倘若在服务过程中，有哪个环节出了小小的差错，其结果都会使顾客对服务不满意，并无法挽回。
(2)与顾客接触的员工。接触顾客的员工即服务的一线人员地位很重要，他们需要在关键时刻通过观察、问答及对顾客行为作出反应来识别顾客的愿望和需求。他们还能进一步地追踪服务质量，在发现问题时及时采取对策。
(3)服务系统和运行资源。包括排队系统、客户服务呼叫中心、资金汇总系统、自动柜员机系统或在线服务系统等。许多种系统和程序都影响服务和执行任务的方式，并且对服务质量有双重影响。首先，顾客必须和这些系统互动，所以它们直接影响顾客对服务质量的感知。例如，当顾客面临要求填写的文件太烦琐复杂时，就会感觉服务质量较差。其次，系统和程序对员工作业也有影响，如果某种系统太旧或太复杂，在其中操作的员工可能会感到困惑或烦恼，从而产生负面激励，导致服务质量下降。
(4)有形资源和设备。它们构成了服务过程中的服务环境组合，包括行情显示器(台式+挂式)、方便交易的物品、室内布置与装修、音乐等。一切对服务接触有积极感知帮助的氛围和有形因素，共同构成了服务过程的可视部分。顾客、员工、运行系统及资源在此环境中相互作用。这些有形资源和设备对服务质量起着不容忽视的作用，因为顾客可以在此环境中感觉到自己参与服务过程时的难易程度，以及得出服务环境是否友好的结论。例如，银行营业厅里摆放着自助咖啡机、糖果、大沙发以及报纸杂志等，提供给等候服务的顾客，这些有形资源无形中提升了顾客对服务质量的感知。
这部分虽然不被顾客所见，但直接影响互动部分的效率和效果，不能因为顾客看不见而有所忽视，而应该将其纳入服务过程营销的整体设计之中。
(1)系统支持。这种支持是强调在可视线背后的支持系统，与前面互动部分中的系统和运行资源有所不同。例如，银行如果购置了一套速度很慢的计算机系统，就无法满足及时进行快速决策及日常的现金调拨的要求，数据库也无法为接触顾客的营业员方便快捷地提供服务信息，这就是可视线后的支持系统影响了服务过程质量；但如果是出于柜台风险控制而增加顾客从银行提取现金的手续，则是可视线以内的管理系统影响了服务过程。
(2)管理支持。这种支持决定着企业的文化，即决定服务组织的共享价值、思考方式和工作群体、团队和部门的工作情况。如果经理和主管没有为团队树立一个好典范，也没有能力鼓励团队关注顾客和培养服务意识，整个服务组织为顾客提供优质服务的兴趣就会减弱，进而损害服务过程。
(3)物质支持。与顾客接触的员工要正常完成工作，常常要依赖无法被顾客直接看到的各职能部门及其所提供的物质支持。这些提供支持的职能部门的员工必须将与顾客接触的一线员工视为自己的内部顾客，使内部服务质量与提供给最终顾客的服务质量一样出色，否则会使一线员工的工作积极性受到挫伤。这一服务过程阶段出了差错，也将影响顾客感知的服务过程质量。