攻击性传播（Offensive Communication）
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攻击性传播因为操作不规范等一些问题:在部分市场及行业已呈现混乱失序的局面，并承载了不少来自社会的道德性评价。但PFT品牌实验室认为，作为一种正常的传播手段，攻击性传播本不应承载太多的道德性评价。但遗憾的是，因为指导性理论或运作规范的缺失，操盘者的心胸过于狭隘、手段不够光明磊落等多种原因，在实际的操作过程中，攻击性传播已经表现出了“道德沦陷”的危险。一些有着相当声誉的跨国品牌，也令人失望地丢掉了其应有的道德风范。
事实上，攻击性传播之所以深陷道德窠臼，既有一些品牌自身在竞争压力面前的心态扭曲，也有传播业界在攻击性传播上的整体浮躁—— 一方面，很多传播公司都只是一种单线思维，别人都这样做，自己也无须客气；另一方面，因为维系客户的压力，传播公司需要千方百计取悦于客户的想法，从而丧失在理性和建设性上的追求。PFT品牌实验室认为，如何找到一条规范实施攻击性传播的道路，将是传播业界今后必须要完成的任务之一。什么时候攻击性传播可以磊落示人，其精彩处能赢得业界喝彩的话，攻击性传播就算真正走出了歧路徘徊的阴霾。
攻击性传播因为操作不规范等问题，在部分市场及行业已呈现混乱失序的局面，并承载了不少来自社会的道德性评价。但作为一种正常而且有效的传播手段，攻击性传播抖落一身风尘，依然会有亮点闪烁。无论放眼世界还是着眼于国内，都不乏经典案例。而那些较为质地尚属“良性”的攻击性战法，则令我们的营销世界愈加精彩纷呈。
从营销战略的角度看，那些拥有市场优势地位的品牌寡头，恰恰是警惕性最高的一个族群。因为它们一方面要扩大自己的实地，另一方面则要打造营销的防御工程，以捍卫自己的绝对地位。因此，在营销界有一个时尚的词汇，叫“巨头的攻击性”。当品牌寡头变得杀气十足的时候，其积极效果是明显的，因为既可以借此进一步攥紧市场份额，又能对市场追随者形成一种巨大的震慑效应。从属性上分析，这是一种“我的地盘我做主”式的攻击。由于品牌寡头的强势地位，它可以在营销链的多个环节利用自己的优势资源，对追随者进行门槛拦截。受攻击的品牌可能并不会在某个点上受到集中的挫伤，但却会处处受到钳制。
作为全球最大的半导体芯片制造商，英特尔就在其拼杀市场的征程中，屡屡动用这种杀人于无形的攻击性传播。IT圈众所周知的是，英特尔利用三围产品结构，实现了芯片产业链的垄断地位，即桌面台式电脑、笔记本、服务器芯片。英特尔帮助下游整机制造商从三大领域展开全线竞争，同时也增强自己在整机市场的立体封锁，因为其竞争对手AMD主力只有供桌面台式电脑使用的CPU。另外，英特尔还利用自己的影响力，强迫 与客户进行排他性的交易。最厉害的一招杀手锏是：英特尔对那些只购买他们产品的客户有特殊的折扣。结果处处受到钳制的AMD，最终只能愤而亮起诉讼的武器来对垒英特尔的攻击。
按照市场的进化理论，当一个行业发展到比较成熟的阶段，就会涌现出实力接近的2个或3个对抗性竞争品 牌。事实上，对抗性品牌已经成为现代市场竞争里一道熟悉的风景，大多数领域都已经或即将出现这样一种局面。对抗性品牌其实质是指一种综合实力上的势均力 敌，他们之间的相互攻击，更多的是想赋予对方以强大的竞争压迫感，至少也需要能保持与对手齐头并进的趋势。由于实力上的无限接近，这种双雄对峙式的对抗攻击，就会显得非常触目惊心，因为它们之间不仅十分熟悉，而且在可以互相博弈的环节中，并没有哪一方会处于明显的弱势地位。当然，如果这种攻击运用得当，必然会营造巨大的眼球效应，对整体市场的繁荣也会有很大的推动作用。吊诡的是，尽管其初衷也许算不上纯贞，但这种攻击性传播却最有可能形成经济学上所谓的“帕累托最优”局面——在不损害他者利益的情况下，让自己甚至全行业的现状得到改善。
可口可乐与百事可乐的对抗竞争，可谓世界营销史上的经典。在1950年代，当商界名流斯蒂尔受命担任百事可乐公司总经理的时候，他最大的希望是让处于弱势地位的百事可乐能与可口可乐并驾齐驱。但百事可乐的变革，却是从攻击可口可乐的一个大型计划开始：在 1950年到1955年间，在大力改进产品风味和重新设计商标之后，百事可乐开始有预谋地发起广告攻势。斯蒂尔当时做出了一个大胆的决定，他要集中力量占领被可口可乐忽视的"外卖市场"，于是直接对可口可乐"只供店内喝"的市场特点进行了凌厉的攻击，目标是俘获迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。百事可乐还对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商，给以资金援助。结果到了1960年，百事可乐的销售额增长了4倍。
此后，红色可口可乐与蓝色百事可乐之间的纷争，就一直没有停歇过。而这两个饮料巨头让大牌明星加盟造势的你来我往式的广告斗法，尤其让人印象深刻。不过，可口可乐与百事可乐的对抗竞争，并没有让哪一方因此受到重挫而一蹶不振。相反，他们不约而同地收获了令人羡慕的发展速度。“可乐之争没有永远的赢家，输赢并不重要，重要的是一定要有趣”。百事可乐的高层人士一言道出两乐对抗竞争的精髓所在。
对于企业而言，逐利可谓天性。当一个品牌从弱小起步，历经千辛万苦获得一定的主流地位之后，必然想谋求 更大的生存空间。不夸张地说，面对着横亘在身前的领导性品牌，这些不甘现状的主流品牌，时时刻刻都有对之进行攻击的冲动。显而易见的是，面对领导性品牌相 对厚实的家底和可掌控的优势资源，主流品牌通常会避其锋锐，而是针对领导性品牌某一薄弱点进行集中火力的偷袭。这种奇兵突进的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最优选择，也通常会对领导品牌形成相当大的影响，在此消彼长之下获取最大收益。
在侧翼攻击方面，一个为营销业内人士所津津乐道的经典案例，就是温迪快餐针对麦当劳而发起的“牛肉在哪 里”的攻击战役。在这个著名的案例中，相比于麦当劳的声名显赫，当时的温迪只是个有一定影响力的小品牌。攻击的机会出现于美国农业部的一项调查，该调查发 现麦当劳号称4盎司汉堡包的肉馅短斤缺两，从未超过3盎司。这项调查结果简直让温迪公司喜出望外，因为在肉馅重量上高于标准正是该公司特色之一。温迪公司 决定抓住这次机会狠狠攻击麦当劳。在温迪特意制作的广告片中，一位好斗、爱挑剔而又风韵犹存的老太太出场了，她面对着桌上一只硕大无比的汉堡包眉飞色舞。 但当她满心欢喜地撕开汉堡包时，却发现中间的肉馅小的可怜，只有指甲片那么一丁点大。她始而惊讶、好奇，继而气愤、恼怒，最后终于对着镜头不能自制地大声咆哮：“牛肉在哪里”？一时间，这句发泄怒气的咆哮之语竟不胫而走，成了全美流行的口头禅。而温迪也借此巧妙而犀利的攻击传播成功插位，一跃跨上美国快餐连锁店第三把交椅。
在今天这样一个繁复的营销环境中，消费者的心智领域却是一个最单一的地方，它绝无可能大度到容纳所有籍籍无名的品牌，顶多只会记住那些别具一格的新创品牌。这个时候，新创品牌采取富有新意的攻击性传播，有可能是成本最低、效果最好的方法。很显然，这是一种 “醉翁之意不在酒”的攻击，其目的非常清晰，那就是为了提高自身知名度，在市场获取一处容身之地，并在消费者的心智领域建立一定的品牌识别。通常情况下， 这些新创建的品牌都会选择这个行业里声誉卓著的优秀品牌进行攻击。这种攻击尽管也有可能形成杀伐性的影响，但更多的是一种无形之中的攀附。某些时候，这些 攻击者更像一个“不讲道理的顽皮孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。
汽车业的吉利对豪华车里的著名品牌宾利发起的攻击，大抵上就是如此的意味深长。在2004年的第八届北京国际车展上，被称为“汽车狂人”的吉利集团董事长李书福，又一次利用自己的公众知名度向宾利豪华车“开炮”攻击：“卖600万元，税收200多万元，还有300多万元，除去成本100多万元，他有200多万元的利润。我觉得这是一种概念，用户买到的实际的东西只有100多万元。”按照李书福的逻辑，宾利车的利润有80%之高。针对中国是宾利在全世界卖得最多的国家这一现状，李书福还攻击道：这不是说中国人是世界上最富的，而是一种消费的扭曲和对这个产品的认识不够。他去英国时经常去宾利的工厂，在伦敦也看了宾利的专卖店，买的人并不多。尽管宾利方面对李书福的暴利论有明确的回复，但却举不出充足的证据表明自己是如何物有所值，而是给了一个勉强的结论“成本不可能只有100多万”。相形之下，李书福的大放厥词，反而让其赢得了国人的好感，吉利立志打造“国民车”的理念，也顺理成章地被公众接受。
在迈克尔·波特的竞争战略理论中，替代产品是一个企业的五大威胁力量之一。从类型上来看，某些替代性产品属于升级换代级别，比如计算器对于算盘的替代，由于这种替代的革命性意义，因此它可以相对轻易地获得消费者的青睐。而事实上，大部分替代品并不会特别体 现这种革命性意义，而是为市场提供了更多元的选择空间。只是在消费者的选择倾向中，二者可以相互替代，但实际上却一直是共存的，比如早餐奶对豆浆的替代。 如果替代型产品想通过攻击性传播达到很好的营销效果，则必须要寻觅到其所替代的“革命性意义”。有意思的是，这种攻击通常不会形成某个品牌一时的危机，却会给整个行业造成局部的紧张。攻击者能从中强行打开一扇门，呼吸到利润的空气。
农夫山泉天然矿泉水发起对纯净水行业的攻击，就是替代品攻击的典型案例。与其他替代品攻击不同，由于农夫山泉自身也有占据市场优势地位的纯净水产品，因此其惨烈的“自残”行为，更能引起巨大的攻击效果。2000年4月24日，农夫山泉有预谋地悍然向纯净水 发难，公开宣布“经实验证明纯净水对健康无益”，表示农夫山泉“从此不再生产纯净水，而只生产天然水。”此言一出，可谓举国震惊，纯净水行业更如遭霹雳袭 击。集体性反抗行为在所难免：5月19日，广西53家纯净水生产厂家率先反对；5月30日，广东省瓶装饮用水专业协会邀请全国食品工业标准化技术委员会和 广东近20家饮用水生产厂家的负责人在广州召开专题座谈会；6月8日，全国水业巨头杭州娃哈哈集团发出英雄帖，遍邀全国纯水业巨头，集体声讨农夫山泉的 “不正当竞争行为”。
面对“个体对抗系统”的不利局面，农夫山泉却镇定自若。因为有自残行为设局的前提，农夫山泉事实上已经 稳立于不败之地。而这场沸沸扬扬的争论，最终让农夫山泉的攻击性传播划上圆满的句号。一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水的进入，在2001年1到5月， 农夫山泉销量已完成去年全年销量的90%，而国内贸易局商业信息中心对全国38个城市近2000家超市、商场的权威监测报表显示，农夫山泉天然水在瓶装饮 用水城市市场占有率已跃居第一位。
在市场全球化的过程中，本土品牌与跨国品牌的对垒是一道绕不过去的门槛。尽管流行的观点认为，现在地球上的 每个角落都是国际化竞争，但具体到一个特定的市场疆域，品牌属性还是会不由自主地浮出水面。从跨国品牌的角度而言，它们一般不会或者说不敢挑起对本土品牌 的攻击，因为这样很容易会陷落进品牌传播的政治语境。但本土品牌却常常会将这种品牌属性放大，利用民族情结或其他技术性手段，进行相应的攻击性传播，以弥补其与跨国品牌在形象、声誉与营销投入上的劣势，扭转消费者认知，让市场天平向自己倾斜。
葡萄酒业便是一个实施“抗洋”攻击战役的受益群体。在1990年代中后期，随着中国人民生活水平的提高，公众对干型葡萄酒的需求急剧增长。由于其时国产葡萄酒并未在产业结构调整上做好准备，洋品牌葡萄酒开始迅速崛起，在市场竞争中压过国产品牌一头。在此背景之下，一些国产品牌紧急调整产业结构，同时加大对洋酒的攻击力度。炮制了不少类似于“洋垃圾”、“洋酒大蓬车制造”等让人惊悚的话题，引起消费者对洋 葡萄酒质量上的畏惧感。1999年，法国疯牛病的爆发，更是给了中国葡萄酒业一个千载难逢的好机会，《葡萄酒业让疯牛病走开》等专题稿件开始铺天盖地地在 全国传播，造成了民众对洋葡萄酒的恐慌。
在攻击性传播的作用下，洋葡萄酒品牌错过了其在中国市场发展最好的黄金时光。随着国产葡萄酒产业结构上 的调整完毕和资本、管理、营销上的全面提升，如今洋葡萄酒在市场已处于明显的劣势。无独有偶，手机行业也经常有品牌抄起这种攻击性传播的武器。2005年 10月27日，手机新军奥克斯在南京对外公布《中国手机成本白皮书》，炮轰洋手机暴利的不合理，企图引起中国消费者在情感上对洋手机的厌恶。
如果说主流品牌对于领导性品牌的侧翼性攻击是“偷袭珍珠港”的话，那么族群类品牌对于其利益违逆者的围 剿式攻击，则可谓“投掷原子弹”，其密集性和杀伤性都十分惊人。族群类品牌是指那种虽然单体品牌各异，但却因为某种特殊缘由而有利益关联的品牌同盟。它的 形成通常是因为地域，比如晋江的鞋业，温州的打火机产业等，或者是因为某种工艺，比如乳业采用巴氏杀菌法的品牌，便是一个看似无形的品牌同盟。它们有着共 同的利益不容侵犯，同样也有着一致的竞争对手。当竞争对手一旦暴露软肋，同时又有品牌率先实施攻击性传播的时候，整个族群品牌便会达成高度默契，对之进行围剿式的攻击，以扩大自己的利益。比较少见的情况是，族群类品牌有时也会同室操戈，对同盟一员进行攻击。这个时候通常是因为这个同盟一员出现了“独占性行为”。
中国乳业曾经上演过惊心动魄的族群品牌围剿战，当时被攻击的对象是光明的特浓奶。一直以来，中国乳业被分为草原型企业和城市型企业两个族群。因为地理的优势，草原型企业的奶制品在香浓上一直独领风骚。作为城市型奶企的代表，光明在2003年推出了旨在与之抗衡的特浓奶。在广告攻势和渠道推进下，特浓奶的销售势如破竹，迅速挤压草原族群品牌的市场空间。在此形势下，部分草原型奶企利用一些业内人士对特浓奶的 不利观点，迅速发起攻击，以《特浓奶根本不存在》、《特浓奶=奶粉+工业奶油+增稠剂》等文章发起攻击性炒作。有意思的是，整个族群同盟迅速跟进，于是一场声势浩大的攻击围剿开始了，对特浓奶的攻击声浪一时喧嚣尘上，而且一直绵延到2004年底。这场围剿让光明特浓奶市场受到重挫，不仅发展势头被遏制，而 且在部分城市还被撤下柜台。
族群类品牌对同盟一员的围剿攻击，在葡萄酒业就曾涌现。在国内葡萄酒的高端市场，以“解百纳”命名的葡萄酒不下30种。2002年，这种相安无事的局面被业内老大张裕打破。这一年张裕向国家工商总局提出“解百纳”的注册申请，三个月后得到注册证书。闻听此讯，长城等同样一直享用“解百纳”的族群品牌，当即联合向国家工商总局提出异议，尽管张裕向国家工商总局商标评审委员会提出复议申请，但至今尚未有结果。 在“解百纳”之争中，张裕面对的就是原酒业盟军的密集攻击。从目前的情势来看，尽管张裕得到了中国农学会葡萄分会、中国园艺学会葡萄与葡萄酒分会等权威部门的支持，也举出了一些较为有力的证据，诸如在南京中国第二历史档案馆可以查到，张裕公司于1936年9月15日经当时的“中华民国实业部商标局”批准，正式注册了“解百纳”商标，并取得了注册证书，注册证号是第33477号。但毕竟张裕面对的几乎是国内的整个葡萄酒产业，要想取胜恐怕也要经过一场持久战行。
在2003年年底和2004年年初,在网络上盛传的一则音频文件《年度大片》,成了中国联通“生命中不能承受之轻”。这则以香港热门电影《无间道》为蓝本而巧妙改编的文件,于轻松诙谐之中将中国联通CDMA移动通信服务的种种不成熟和弊端,进行了夸大化的处理。由于《年度大片》巧妙地由《唐伯虎点秋香》开始后,经过错、断、慢的批判,嫁接到《无间道》的场景之中,又赋予了其一个全新的生活化情节,因此具备一定的可信度,较容易引起社会公众的共鸣。因此,它对中国联通的品牌伤害是显而易见的。
坊间据传中国联通亦进行了反击,不过笔者并未有幸得见。但由此足见,该《年度大片》已造成了事实上的攻击效果。好在这场引起巨大反响的攻击性传播始终保持在道德底线之上,当事双方都保持了必要的克制。除了见招拆招之外,并没有使用更卑劣的手段,也未冲冠一怒将之引爆成一个更大的行业危机。这使得我们在回味这则案例时,竟然有些赞赏,尽管我们也遗憾地看到中国联通在其中受到不小的伤害。
联想集团高调宣布鲸吞IBM的PC业务,不亚于在全球,IT市场投掷了一颗重磅炸弹。焦点之中的联想集团不仅是风光无限,同时也必须面对来自社会各界的质疑。更要命的是,联想集团于此时还遭遇了竞争对手的侧翼攻击。在台湾,惠普在媒体上打出了大幅以“连想,都不要想”为主题的攻击性广告。由于“联想”与“连想”谐音,因此该广告的攻击可谓赤裸裸毫不掩饰,大有公然挑衅之势。情急之下,就连一向温文尔雅的联想少帅杨元庆也终于难捺心中之火,公开表达了自己的雷霆之怒。然而就在业界准备坐看联想、惠普龙虎斗的时候,这桩口水官司却因惠普表示了适度的歉意而和解。
让人玩味的是,一直都强调恪守“惠普之道”的惠普为何一反常规地拿起攻击对手的武器,难道仅仅是一次所谓的冲动吗?答案显然是否定的。业界人士认为由“联想+IBM”整合而成的新联想,其综合实力已对惠普的市场地位形成了巨大威胁,这就是为什么惠普一反“竞合之道”的本质原因。好在毕竟是纵横业界的巨擘级企业,惠普的及时清醒再加上联想集团的无暇旁顾,才使得它没有机会去品尝“冲动的惩罚”。
发生在蒙牛身上的攻击性传播是笔者所知最为惊心动魄也是最为云山雾罩的案例。之所以惊心动魄,是因为的确有一家卷入其中的品牌传播机构遭遇牢狱之灾。之所以云山雾罩,则是因为至今公众仍不明晰到底是谁在陷害蒙牛。
复原此次事件的真实原貌,无疑是艰难的。根据公开的材料以及蒙牛总裁牛根生的媒体专访,这次令蒙牛惊魂的事件大致脉络如下:2003年9月至2004年1月,全国几十个省会城市近100家报纸和170家网站相继出现了百余篇《蒙牛不会做“牛疯子”》《蒙牛广告涉嫌欺诈》《蒙牛现象——皇帝的新装》扩标王”暗藏危机》等类的文章。随着时间的推移,这种诋毁性报导愈演愈烈,而且明显暴露出有计划性、有组织性、有步骤性的特点。蒙牛报警后,经过警方的侦破得知,2003年6月,蒙牛竞争对手XX公司出资600万扶持北京XX品牌传播公司,对蒙牛实施虚假新闻诽谤,最终蒙牛通过有关部门和公安机关的配合,成功将该团伙破获。但最终蒙牛以德报怨,未对竞争对手XX公司提出诉讼,而是希望其下不为例。由于对手的隐蔽性,此案成了一场没有辩手的争论,给中国企业之间的竞争和品牌攻击性传播,留下许多值得想像的空间。