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多文化工作群体主要由主体、客体、媒介三部分组成：
多文化工作群体的主体就是人，包括工作群体的每一个成员。企业多文化工作群体的体就是这个企业的成员，包括管理人员和普通员工。影响和构成企业多文化群体主体特征的主要因素有成员的性别、年龄、教育背景、社会阶层等级、沟通能力等。在企业的具体管理中既要注意不同文化背景的人群之间存在的共性特征，又要注意处于相同或相似文化背景下人群的差异性。对企业多文化工作群体的管理，归根到底还是在了解多文化差异性的前提下对人的管理，因此，人既是多文化工作群体的主体，又是多文化工作群体的管理核心。
多种文化背景是多文化工作群体构成的客体。根据文化的性质差异可以将文化分为管理文化、历史文化和制度文化。根据地域差别又可以分为母国传统文化和地方民族文化等。
企业多文化工作群体的客体既包括地方民族文化，即在本地长期历史进程和社会环境的变迁中积淀形成的、充分体现当地民族和社会人文特征的文化总体，也包括来自异域的管理文化、制度文化等。其中，“异域”既包括同届一个母国的“异地”，也包括母园之外的“异邦”，因此，其内涵极为丰富，层次较为复杂。
民族文化就是一个国家或民族表现出来的共有价值观念或者特征，而这种价值观念对人们的生活习惯、生活态度、工作偏好及工作方式等都有重要影响。此外，诸如宗教信仰等亦为文化的重要方面。因此，企业多文化工作群体的研究必须基于企业主体特征构成的多种因素，研究工作群体的多种文化背景。只有充分了解多文化工作群体的文化背景，才能通过有效的管理手段进行企业跨文化管理。
多文化工作群体的媒介包括语言文字、行为方式、沟通手段等。企业多文化工作群体的媒介主要是群体内部统一的工作语言和文字，工作方式和行业准则、管理制度和沟通交流平台等。每个企业多文化工作群体都会有自己一套完整的媒介系统，比如以酒店为代表的企业多文化工作群体的工作语言主要是母语加英语；主要的沟通手段为会议、文件；主要的行为准则为酒店的系列规章制度等。每个企业多文化群体中的成员都必须学会使用其工作语言和文字，遵守其规章制度，利用其沟通交流平台，保障多文化工作群体沟通的顺畅和管理的效率。
基于多文化群体的特殊性，在企业多文化工作群体管理过程中，必须以语言文字、行为方式和沟通手段为媒介，不断完善沟通的渠道、提高沟通的能力，才能使多种文化消除冲突、相互促进、和谐发展，才能对多文化工作群体进行有效的管理。
多文化工作群体类型是指受外部环境和内部条件制约的、具有鲜明文化待质和独特发展规律的多文化工作群体形态体系。分析企业多文化工作群体类型有助于我们认识各种多文化工作群体的丰富多样性及其具体的个性本质，把握企业多文化工作群体的发生和发展规律、制定正确的多文化工作战略和推动多文化工作群体管理的变准与更新具有重要的指导意义。根据企业多文化工作群体的现实情况，以企业中多文化工作群体的运行特点及表现形式为标准，可以把当前企业多文化工作群体分为以下几种基本类型。
这种多文化工作群体的特点是权力高度集中，个人次策占据主导地位，管理人员往往实施以权力大小为主导的指挥和决策。从等级制度上看，这种多文化工作群体结构森严，居级分明，有时是家族式的组织形态。从管理运作上看，这种多文化工作群体管理职能绝对集中，控制手段相当严密，赏罚制度极其严厉，有时近乎苛刻。而其成员的参与意识和参与程度较低，依附性较强，崇拜权力和权威，劳资双方往往缺乏相互理解、共同奋斗的基础。这种多文化工作群体经常存在于某些私营企业之中，在运作过程中尽管存在着或多或少的负面作用，但在管理中却具有相较于其他类型企业的短期高效率和执行群体指令的迅速性。
绝大多数企业多文化工作群体都属于这个类型。制度导向型的多文化工作群体坚持以制度为导向和中心。
一是确立制度神圣不可侵犯的地位。企业制度为存在于其中的多文化工作群体所共有，并依靠一定的内部强制力贯彻。
二是制度具有铁的要求。在以制度为本的企业工作群体中．其成员怀着对制度的敬畏而工作，管理就是制度的贯彻和落实。管理不问原因，只问结果，即以行为的最终结果是否符合制度的要求为标被，如果不符合就必须进行纠正或予以惩罚。
三是强调制度的协调性与严密性。严密的制度一定程度上为企业多文化工作群体的协调性奠定了基础，它促使群体成员之间形成可靠的合作关系，促使劳动分工的优越性和成员的创造性有效发挥。制度的关键功能还在于增进秩序，因为它是一套关于行为和事件的模式，具有系统性和非随机性。制度使多文化工作群体大大降低内部交易成本，提高资源在内部的增值能力。因此，制度是众多个体努力设法克服资源稀缺性时造就的模式，它降低了企业多文化工作群体成员之间合作的成本。
四是制度能给人以信心，它明确群体成员的努力方向，激发群体成员的正确和积极的行为，使得企业多文化工作群体内部成员能更好地与他人合作，也能使之对其从事的创新性探索抱有自信。
不少企业多文化工作群体是族本型的工作群体。如新加坡的君乐酒店集团、香港长江实业旗下的海逸酒店集团等。族本型多文化工作群体的特征主要有：
一是具有明显的家族性*其管理的核心理念是由其第一代创业者提出的，创业者个人的文化，很大程度上就是多文化工作群体的文化；多文化工作群体的个性，就是创业者个性的折射。
二是家族式多义化工作群体的内在文化纽带足血缘、情线或类血缘。多文化群体中某人被安排在某个位置上，被赋予某种权力和利益，不是由能力和业绩来决定的，而是由血缘、类血缘和情缘来决定的。能力大小在其次，有无上述关系及关系之亲疏则至关重要。
三是任人唯亲是其基本法则，任人唯贤是其次要的和服从的法则。管理者出于对产权安全的考虑，把和自己有血缘、类血缘关系的人安排在多文化工作群体的要害岗位。
四是重视群体内人际关系的营造。族本型企业多文化工作群体的管理效果取决于其内部人际关系是否良好，在群体内部形成自己人的身份感是很重要的。个人的认可和特殊的关照是成就的保证。文化在内部的高度凝聚性，要求人们把事缘、业缘转化为血缘、类血缘和情缘。大家都是自己人，认同感强，忠诚度高，做起事来劲头大。族本型企业多文化工作群体以成员的忠诚度为衡量标准，认为忠诚的成员会比不忠诚的成员对这个群体做出更大的贡献。忠诚的标志就是服从管理者个人。因此，族本型群体文化倾向于培养成员忠诚的品格和处理人际关系的技能，而信任是该群体人际关系的试金石，赢得家族领袖的信任并与之建久良好的关系，是信任的标志，同时也是开展工作必不可少的资源。在家族多文化工作群体中，常常表现为非正式的关系比正式的关系要重要；人际关系比制度更重要；和谐比效率更重要，人格权力比职位权力更重要；团体压力比严格的规则程序重要；人们更倾向于在友好和谐的人际绒围下开展工作。
这种多文化工作群体的特点是以价值观为导向，推崇人与人、人与多文化工作群体、多文化群体与社会之间的相互融洽、相互认同的亲和力、向心力和内聚力。在我国，这种价值观的核心是道德至亡，强调个人的道德修养和自我完善，在仁爱、忠孝、勤俭、中庸等传统价值观的指引下，着重于培养和强化忠于职守、安于本行、敬业勤业的道德信念，并把这种道德信念逐渐积淀和潜移默化为个人进行道德行为选择的内在动机和个人道德品质形成的基本要素，使之在个人行为的价值评价和人际关系的调节中起着自律的作用。这种类型的多文化工作群体在我国企业中普遍存在，或者与其他类型多文化工作群体相互交织、融合，共同存在于企业内部。与此同时，“爱岗敬业”等基本道德理念也始终被作为企业制度管理有益和必要的补充，不论是在内资、外资还是合资等各类各级企业多文化工作群体中，共同的价值观都作为维系多文化工作群体秩序的精神支柱和运行的基础发挥着重要的作用。
其基本特征主要有：
一是确立人在管理中的主体地位。以人为本的多文化工作群体主张管理必须以人为中心，确立人的主体地位，克服机器生产造成的人的异化，使多文化工作群体的主体成为主宰管理的核心力量。
二是确立人在生产力系统中的主导地位。在人力、物力、财力、时间、空间、信息、科学技术等生产力要素中，人是第一位的要素。它在诸生产力要素中占主导地位，通过它整合全部生产力要素，形成现实生产力。人的状况如何，现实生产力的水平就如何。
三是确立人在多文化工作群体投入-产出中的主动地位。投入-产出是一个运动过程，是物的流动、人的流动、资金的流动和信息的流动。在诸种流动中，人的流动是主要的。没有人动，就没有物动、资金动、信息动。只有人更好、更积极地行动起来，投人-产出才能加速进行。
四是确立人在推动多文化工作群体发展中的主导地位。多文化工作群体的发展在于创新．诸如观念创新、制度创新、技术创新、产品创新及市场创新等，创新是多文化工作群体发展的根本要求和必然趋势。而在创新中拥有主导地位的是人，只有人具行创新能力。肯定人的创新能力和激发人的创新能力，成为多文化工作群体管那的本质。
五是确立人在多文化工作群体发展中的共享地位。多文化工作群体是社会的劳动器官，它们创造社会的物质财富和精神财富，促进社会的繁荣和发展。多文化工作群体的成员不仅是物质财富和精神财富的创造者，同时也是物质财富和精神财富的享有者。
由于企业是最早实现国际接轨和进行跨文化管理的企业之一，文化导向型多文化工作群体在企业中存在尤其普遍，发育尤为典型。根据在企业管理中主流文化的不同及各种文化之间的关系，可以把文化导向型多文化工作群体划分为母文化主导型，当地文化主导型，文化融合、创新型。
1．母文化主导型。这种类型多文化工作群体的文化与群体所在回文化保持高度的一致，多数内资企业均以母困的文化价值和取向为指导。但这种做法在很大程度上会忽视工作群体中的少数异地甚至异邦文化成员，如何与这些多文化工作群体成员进行有效沟通，使他们接受工作群体的文化导向会成为企业管理中面临的问题。
2．当地文化主导型。这种类型根据多文化工作群体所处的社会文化背景充分尊重当地社会风俗、价值观念等。企业尤其是内资企业和本地化企业，其所在区域社会环境和当地传统文化对企业的管理运行影响至深，因此，整个多文化工作群体体现出强烈的当地文化特色。管理这类企业须充分尊重当地社会风俗尤其是风俗禁忌，使企业的经济行为在当地社会人文环境中产生“根植性”，不仅充分利用当地文化对企业管理的积极影响，更要借助当地文化形成企业的管理特色、经营特色，最终形成自己的竞争优势。
3．文化融合、创新型。这种方式强调母子多文化工作群体在文化层面的相互协调，其主要的手段是沟通与文化创新，但容易造成管理上的混乱，因而对多文化工作群体整体运行效率要求较高。企业多文化工作群体应该在充分研究母国文化和当地文化的基础上，结合企业的发展规律和多文化工作群体的发展特点，创造其独特的群体文化，使其成员以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为，并以此作为多文化工作群体发展的动力。在这种文化模式下，企业多文化工作群体的创新和贯彻就显得尤为重要。大多数成功的多文化工作群体均采用这种方式。只有进行多文化的融合与创新，使母同文化和当地文化有机地结合起来，才能消除多文化群体的内部矛盾．才能创造出适合工作群体的独特的文化以适应外界多变的环境。
不少企业多文化工作群体在实际管理中都是奉行以任务为导向的，因为作为市场主体，实现企业的经营目标是企业生存的要诀。这种多文化工作群体以管理的目标为核心，以完成管理的任务为实质。其表现为：
一是确立管理任务至高无上的地位。企业管理任务是其多文化工作群体存在的理由和基础，是其多文化工作群体衡量管理好坏的尺度和标淮，是其多文化工作群体管理的中心。企业多文化工作群体就是要不断提出管理任务，不断落实管理任务，又不断提出新的管理任务，如此循环，永无止境。
二是把人的地位置于任务之下。人是完成任务的工具，人的表现好坏，人的成就大小，是以完成任务的情况来衡量的，亦即以业绩的大小来衡量。
三是管理许重结果而不注重过程。结果是最重要的，过程是次要的。如果过程最终的结果使成本过高，导致企业多文化工作群体的产品不适应市场或不能满足顾客的需要，那就毫不犹豫地进行流程再造，使流程服务于好的结果和好的业绩的产生。
四是以标准为导向。为了落实任务的要求，需要确立完成任务的系列标准，这些标准府当随时间和情况的变化适时修正。同时组织结构也应当适合于完成任务的要求，组织的扁平化有助于上层与生产服务一线沟通。
五是许重人员的敬业精神和潜能发挥。敬业精神不是来自于个人对多文化工作群体自发的忠诚，而是来自机会均等和责权的合理分配，来自不断的、形式多样的激励机制。人的潜能发挥来自于学习，诸如个人学习、岗位学习、团队学习乃至终身学习等。学习是多文化工作群体的管理内容，是多文化工作群体竞争力的标志，是多文化工作群体自我完善的机制，是激励制度的组成部分，是对成员的关怀、嘉奖和福利。多文化工作群体不承诺提供成员终身工作的保证，但承诺提供终身学习的保证。多文化工作群体相信，学习能使多文化工作群体及群体中的个人不断发生变化，没有这种积极的变化，多文化工作群体及其中的个人将一事无成。
六是多文化工作群体必须成为创新的主体。企业多文化工作群体必须推动成员创新，成员的创新依赖于在多文化工作群体中形成创新的倡导机制、推行机制、保护机制和激励机制。创新推动任务出色完成，又为多文化厂作群体向更新、更大的目标和任务推进奠定基础。