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从组织行为学上讲，激励指通过刺激激发人的动机，增强人的内在动力，促使个体有效地达到目标的心理过程，即通常所说的调动人的积极性。从培训这个范畴上讲，激励则是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
企业培训是培养和训练员工的学习活动。学习是一种刺激与反应之间的联合，个人与环境所形成的场地力量支配学习行为，动机的变化表示对学习的满意程度。员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。
培训激励是职工教育管理的重点。它对于调动员工的学习积极性主动性，促进员工知识技能水平的提高具有十分重要的作用。
1.激励有利于提高培训效果
培训效果取决于能力和动机激发程度两个因素。在能力一定的情况下，动机激发程度越高，培训效果就越显著。在具备了基本的学习能力的基础上，决定员工的培训效果的关键因素是“愿不愿学”，学习态度影响学习效果。激励能够使员工产生积极性并利用这种激将法调控自己的学习行为，主动参与学习过程，最终收到培训的预期效果。
2.激励有利于培训的持续开展
如果说员工是企业培训的资源，那么员工的学习欲望则是企业培训资源的催化剂。激励能够点燃员工的学习欲望，使员工对学习充满热情。企业渴求知识、想学技能的人多了，培训就有生机和活力。倘若员工没了学习的欲望，不想或不愿参加培训，企业培训不就成了无米之炊。
3.激励有利于培育员工终身学习的理念
成功的激励能够不断引起员工的学习欲望,促使员工不停顿地追求知识,不断地学习,以适应职业发展、知识技术更新和社会进步的需要,最终形成终身学习的理念。
4.激励有利于构建学习型企业
有效的激励能够充分激发员工潜在的学习和适应能力，不断发现并排除学习的阻力，为员工持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围，使企业培训从个人学习向企业学习发展。
尽管如今培训已被视为是企业生存和发展的基础，但仍有不少企业和员工对培训没有足够的重视，行动上不够积极。许多培训都是在行业主管部门的指令和不予 “年审”、不予“升级”的强制措施下执行的。员工即使进了课堂，不是接手机谈工作就是因为工作忙而中途退课，严格的说，又有多少人会善始善终真正学到一些知识和技能呢？据福建省总工会对全省职工的问卷调查显示：80%以上的工人认为不愿意学技术是因为激励机制不健全。使培训陷入困境的原因有：
1.机制老化:企业培训机制沿用行政管理模式与市场经济发展规律不相适应。培训与使用各行其道，待遇没有与劳动力市场价格接轨，考核滥竽充数，培训与劳动、工资、用人制度相关度不高，培训主体利益驱动不力。
2.手段僵化:激励手段老一套，缺乏新意。激励的程度跟不上社会发展的步伐，满足不了员工的需要，存在物资激励多，发展激励少；精神激励多，目标激励少的现象。
3.力度弱化:强化激励偏废，重视正强化，忽视负强化，达不到刚柔相济的效果。在日趋严峻的就业形势下，竞争上岗、竟聘上岗、下岗比例激励等负强化手段更能激活员工的学习动力，为了避免失业，员工会对培训付出更大的努力。
4.功能退化:企业对员工培训效果视而不见或迟迟不做出反应，不施行激励手段，使员工的积极心理受到压抑，产生失望的情绪，退化了激励功能。
因此，当培训还没有成为员工的一种自然的行为时，企业应当建立一个科学的、稳定的、有效的激励机制，以解决员工培训动力不足、学习积极性不高的问题。
得当的激励方式会产生良好的激励效果。根据培训的环境、对象正确选择激励方式，把握培训控制与激励的平衡点是非常重要的。在现代企业环境中，培训激励方式可分为：
1.目标激励
目标激励就是通过一定的目标作为诱因刺激人们的需要，激发人们实现目标的欲望。企业应对员工设置职业发展目标，由低级到高级，逐级而上。职业发展目标要详细标明每一个职位的学历、技能知识、工作经历及待遇。并因人制宜的制订相应的培训发展计划，告诉每一个员工要达到职业发展的某一个阶段性目标，你还需要接受哪些教育和训练。当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。
2.经济激励
在市场经济条件下，企业对激励方式选择倾向于经济激励。我们做过问卷调查，在精神激励和物质激励间，大多数企业员工更愿意选择实惠经济的经济激励。这是由于他们的经济基础还比较弱，生活尚不富裕，增加收入仍是他们的主导需要。需要同人的行为活动紧密相连，是人的行为的基本动力。需要越强烈，越迫切，由它所引起的行动就越有力，越迅速。因此，将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。
3.发展激励
随着科技的发展，企业知识型的员工日益增加。对于注重个性的自由发挥和实现自己人生价值的新一代员工来说，单纯的经济激励未必见效。他们更看重的是企业能否给自己提供发展的机会。发展需要培训，培训促进发展。培训与发展的互动作用就是激励。升等升职，给研究课题、给科研项目，轮岗交流，阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。
4.消极强化
在劳动力市场供大于求，劳动力素质普遍受到重视的环境下，考试上岗、竟聘上岗已经成为企业择人用人的主要形式，消极强化在此有其独特的效力。得当的消极强化手段不仅能使行为主体本人吸收教训而改变自己的行为，而且消极强化产生的警示作用同样可以成为培训的动力。对于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。
面对复杂的培训个体和多变的培训环境，激励机制必须按一定的标准、一定的秩序、一定的规范运作，才能产生良好的效果。
1.公平性原则
公平理论认为人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得进行比较的倾向，如果比较的结果是相等的，他会感受到公平待遇而产生一种积极性，反之亦然。所谓投入是指受教育和训练，经验和技能等，所谓所得是指薪酬、提升和地位。企业培训要发挥激励的调控作用，通过培训、考核、使用、待遇得法有机结合来平衡投入与所得，彻底改变“学与不学一个样，有无技术一个样”的现象，给员工以培训的动力。
2.以人为本的原则
设置激励措施应以调动人的积极性为根本，切实重视和满足员工的需要。不同层次的员工有不同的主导需要，需要结构千差万别，具有复杂多变的特点。在选择激励方式时要按照人本原理，因人而异，量体裁衣。注意各种激励方式相互渗透，综合运用，以调动每一个员工培训的积极性。
3.反馈原则
企业对员工的培训效果要及时做出反映。培训激励目标一旦构成，员工就会产生欲望值，当这种欲望值变成员工培训行为的内驱力，最终达到目标时，企业应及时施用激励因素，兑现奖惩。如果延误或失信，员工就会产生失望和漠视心理，培训动力便会因此而减弱。
4.创新原则
同一种刺激多次重复，激励主体便会失去兴趣，其作用也就会降低。因此，激励的手段要创新，要有变化。激励的频率要适度，激励用多了用滥了或激励频率过疏过密都会削弱激励的作用。企业职工教育管理部门应分析和把握员工培训的内部条件和外部环境，了解员工的需要和个性，创造性地运用有形和无形的激励因素，不断改进激励的方式和手段，提高激励的有效性。
5.兼顾性原则
在市场经济条件下，物质激励无疑是一种相当不错的激励手段，但一味依赖经济杠杆在培训激励中的作用也会导致需要上的失衡。行为科学家认为“一种需要一旦得到满足便失去其对人的行为的动力作用，取而代之的将始发另外一种更高层次的需要”。因此在激励方式的设置上要重视物质奖励的精神化和精神奖励的物质化，经济激励与物质激励方式交互兼用。
“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制是以整体效应发挥作用的，而在实际应用中却是各行其是。培训与使用、待遇相关度不高，使激励失去了作用。整合培训激励机制的四个环节，充分发挥整体效应，必须具备三个条件。
1.建立培训信息传输渠道
培训机构与企业有相对的独立性，如果没有信息传递和转换的渠道，企业难以对员工的培训效果做出客观的评价。度量培训效果的数据一是学习成绩，二是培训后工作行为的变化。因此，企业应搭建企业与培训机构，企业培训管理部门与企业内其它部门的信息传输渠道。培训机构要摈弃类似“结业”、“合格”等笼统的评价方式，采用记分或评等的方式，对方学员的学习态度、学习能力和学习成绩做出评定并及时发送给培训管理部门。培训管理部门对接受到的信息进行分析、比较和综合处理，最终做出培训效果评判和激励决策。
2.建立公平、公正、公开的考核制度
考核的目的是鉴定员工的实际技术业务能力，验证培训效果。考核结果是使用的依据。目前培训考核还缺乏严肃的考试纪律和科学的评价标准，作弊过关、人情过关的现象普遍存在。考核失之于严，失之于宽，使得那些疏于学习，不思进取的员工蒙混过关。考核的不公平，不公正，不仅导致员工的不满，损伤士气，还使激励失去了依据。因而严格执行考试纪律，规范考核程序，改进考核方法，减少考核评估中的人为因素，为培训激励奠定基础是很有必要的。
3.建立现代人力资源管理制度
培训激励施用的手段通常借助于提升晋级、加薪提资、职称职衔等人力资源管理制度。培训激励与人力资源管理之间有着内在的相互联系和依赖性。如果把人力资源管理当作是一个平台的话，培训激励就是它的应用系统。因此，设计并建立一套与培训激励相适应的现代人力资源管理制度是培训激励的基本条件。如可持续发展的培训与开发制度、能力优先的晋升制度，科学的绩效考核制度，职务技能型的分配制度。使这些制度成为培训激励的清晰目标和有效手段，以此推动企业培训活动的开展。
培训激励体系要分为以下4个子系统：人事(劳资)管理子系统、培训管理子系统、培训教学子系统、考核鉴定子系统。培训激励体系的结构，我们可以通过以上4个子系统在对职工进行培训激励时的作用定位来弄清。
1.人事(劳资)管理子系统：提供培训目标刺激变量
通过对职工进行使用、晋升，给予工资、奖金，使职工对整个培训过程进行价值评估，形成职工的培训态度；通过向2、3个子系统提出具体的培训目标，启动培训过程。
2.培训管理子系统：分析职工与培训有关的需要内容和结构
与劳资子系统协调刺激内容和强度，提高职工对目标效价的评价高度；根据劳资管理子系统的培训需求，制定科学的、合理的、最具激励潜能的培训教学目标和教学大纲，为职工实现目标创造条件(提高期望值)；进行培训宣传，使职工的需求态度和培训结果、评价态度与企业目标相一致，提高激励水平，强化反馈激励；对培训教学子系统提供的培训过程材料进行分析、处理。
3.培训教学子系统：根据培训管理子系统的安排，开展课堂教学和操作训练
根据学员接受特点，为学员实现目标创造合适、有效的条件，以提高学员对目标期望值的评价；突现学员个人能力、心理品质、努力程度对行为结果的影响，使学员觉醒培训主体意识，将培训结果的取得主要归因于自己；满足学员待遇提高的需要、尊重的需要、自我潜能开发的需要，提高激励层次。
4.考核鉴定子系统：对学员的培训结果加以评价
以其考核的信度、效度、难度、区分度以及鉴定结果与学员欲求目标的联系程度，使职工对自己的培训学习态度进行强化。
(一)分析职工需要是实现系统激励功能的基础和关键
分析激励的心理过程，我们会发现：需要是激励过程的核心和关键，只有充分了解和认识受激者的需要，满足和发展其需要，才能达到激励的目的。培训激励也是如此，要想充分发挥系统的功能，对有关培训的职工需要的分析是基础和关键。
根据有关资料和我们的调查，我们认为，与职工培训有关的需要主要有以下两类：
此外，我们还发现，职工有关培训的需求内容和需求强度还与文化思想修养、职位、社会环境等因素密切相关。修养水平和职位高的人往往比较重视精神需要，反之则较重视物质需要；通过社会比较，对可使待遇提高到其他人以上的需要，重视程度较高，反之则不甚关心。
(二)充分发挥子系统激励功能
1、人事(劳资)管理子系统
这一子系统的激励功能主要现表为：
佛隆的期望理论告诉我们：激励力量=效价× 期望值。这里效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标对自己影响程度的估价。这也可理解为，被激励的对象对与目标相关的需要重视程度。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。这个公式说明：当一个对某项结果的评价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能性也很大时，那么用这项结果来激励他就非常起作用。
人事(劳资)管理子系统提供的目标刺激，如果与满足需要正相关，就会产生正值效价，就具有了激励价值，如果这方面的需要正是目前最重视的，其效价就会较高，同时，人事(劳资)子系统提供的这一培训任务如果估计完全可能完成，则其期望值最高，那么这一目标刺激就可产生最大的激励力量。以上分析说明：
现阶段有些单位的人事(劳资)管理部门不顾职工的技术实际，想一下把技术素质提高到一个较高水平，而给予的需要满足，如工资晋升，相对变动强度却很小，这种激励的价值，是不言而喻的。
2、培训管理子系统
这一子系统的激励功能主要表现为：
该子系统要实现其激励功能，必须搞好以下几项工作：
3、培训教学子系统该子系统所处阶段，实际是受激参训职工实现目标的行为过程。它可通过影响培训结果，正强化或负强化下一目标激励过程：
这一系列功能的发挥，离不开一个基本条件——教学效率的提高，而这一效率的提高依赖：
4、考核鉴定子系统
该子系统是能否持续激发职工参与培训学习积极性的关键环节，它可影响培训激励的各个子系统，并产生巨大作用。我们从它的信度、效度、难度与区分度三方面来分析其激励功能。
(1)、信度：即考核成绩是否真实、可靠。如果成绩得到参训职工信服，则容易产生正向的公平评价，如果再与个体需要满足一致更会产生较大的培训激励力量。而考核不严，弄虚作假，做弊成风会极大削弱培训激励力量。
(2)、效度：即考核内容与培训目标是否一致。如果两者一致，会激发职工学习积极性；反之，则使职工无所适从，对培训目标的期望值会降低，严重影响职工参与培训学习的积极性。
(3)、难度与区分度：即试题能否采用合适难度，以区分开学员的业务、技能水平。这也会影响职工对考核结果的归因评价、公平评价。不合适的难度难以将学员按实际水平分开，好的学员、差的学员都会将考核不理想归因于外在的考核环境，产生不公平感，从而减少管理激励价值。
(三)加强沟通和协调，发挥系统整体的激励功能
培训激励系统是一个整体，协调一致，可产生远超过各子系统功能之和的激励作用，反之，步调不一致，各行其事，会产生严重内耗，不但会减弱激励水平，有时甚至会使整个培训工作停步不前，这一点必须引起培训工作相关各部门的重视。
(四)形成可良性循环的培训激励全面质量控制运作机制
1、建立培训考核委员会，对四个子系统进行全面管理。培训考核委员会要由行政主管领导挂帅，成员包括四个子系统领导；培训考核委员会要建立系统的调研、反馈、协调、质量考核机制和管理运作规范；要定期按照激励质量PDCA循环要求对整个激励体系和各个子系统开展决策、监控、协调工作。
2、各子系统要主动地、经常地走下去、走进去调查、征求职工和其他子系统反映的意见、建议，围绕提高激励效果仔细研究，不断提高本系统PDCA循环水平，对激励质量进行全员、全过程提高。
3、各子系统要主动地、经常地向其他子系统和培训考核委员会反映需要协调和共同提高激励质量的问题、建议，主动将本系统的PDCA循环纳入整个培训激励体系的PDCA循环，用自身激励循环质量的提高推动整个体系激励循环质量的提高。
只有当激励方式得以有效实施后，激励机制对企业培训发展的推动作用才能变得实在具体；只有当激励下员工释放的学习动力转化成强烈的学习欲望时，企业培训活动才能达到最佳状态；只有当学习成为员工的自觉行为时，企业培训活动才有生机和活力。用好“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制，充分发挥它的整体效应，为员工持续学习与发展提供有力的结构性支持，是企业职工教育工作者必须潜心研究的课题。