企业协同战略（Synergy Strategy）
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美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略就是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业达到企业整体价值有可能大于各部分价值的总和的企业战略。
长期以来许多国内外学者从不同的研究角度出发，对协同战略的作出了不同的解释，其中较有代表性的有：
日本战略专家伊丹广之（Hiroyuki Itami，1987）认为，“协同战略就是企业通过对隐性资源的使用获得协同效果的一种企业战略”。
罗伯特·巴泽尔（Robert Buzzell，1998）认为，“协同战略就是能使相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现的一种企业战略。协同战略创造价值主要有四种：对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效益、企业的相似性以及对企业形象的共享。”
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（R.Moss Kanter，2000）甚至认为，“协同战略就是为获取协同效益而实施的一种企业战略。”
国内学者李沈（2002）认为，“协同战略就是使企业内外部协同提高企业核心竞争力的一种企业战略。”
从以上分析来看，对“企业协同战略”的理解可以从以下四个关键性维度加以把握：
1、竞争合作性。企业间加剧的竞争促进了经济的迅速发展，社会资源的合理配置和科学技术的创新发展。企业纷纷制订各自的竞争战略，建立独特的竞争优势，使之能立于不败之地。但另一方面，竞争冲突的对称点协同合作，在合理配置资源、建立竞争优势中日趋扮演重要角色。企业在经营过程中要考虑战略联盟、伙伴关系，谋求相互合作。在合作的过程中，通过协同来发挥资源的最大效能，创造自己的竞争优势。只有重视合作，才能更充分发挥自己的优势，才能制造更多的利润，生存和发展的空间才更大，才能扩大市场容量，创造更多价值，把蛋糕做大。
2、共生共赢性。协同战略寻求共生共赢的发展模式，强调通过合作和知识共享寻求发展机遇。协同各方主要是一种协作关系，即使可能在某些方面存在竞争，也属于协同型竞争。协同战略并不是说消除竞争，相反，它要求企业更要加强自身的竞争能力。企业要实现协同发展，必须有自己的核心竞争能力，否则会被排斥在协作阵营之外。
3、动态适应性。企业协同战略不是一成不变的，而根据外部环境、自身条件以及企业目标的综合平衡而时刻保持动态变化适应。协同战略对象选择强调协同各方的适应，即基于任务相关性标准的战略适应和基于伙伴相关性标准的文化适应，而不仅仅从合作单方的角度来考虑；协同战略业务选择也必须因时因地制宜。
4、系统全局性。协同战略应该包括整个企业系统的协同，既包括企业与竞争者的协同，也包括企业与合作者的协同，更包括企业与环境的协同。从根本上说，这是一种包括供应商、顾客以及竞争对手的系统合作行为。单靠一家企业孤军奋战是无法实现的，只有市场环境系统内的主要成员——企业本身、供应商、顾客、竞争对手协同合作，才能达到目的。
随着经济的全球化，跨国企业分布全球。目前国外企业通过协同战略等新战略形态拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国企业竞争的难度。因此，我国企业要想在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施借鉴协同战略应该成为当前及今后一段时期的急迫任务。因此，我国企业依靠自身的力量已无法应对挑战，只有通过与其他企业的“协同”合作，才能立足于当前及未来的激烈竞争的市场环境中。
我们可以从对资源利用的外向化、产品寿命周期变短、用户个性化需求的挑战、“快鱼吃慢鱼”的威胁等方面来认识我国企业借鉴协同战略理论的必要性。
1、企业对资源利用的外向化。所谓外向化是指企业有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是协同合作中的竞争，我国企业理应顺应此发展潮流。
2、产品寿命周期变短。国内外企业新产品的研制周期越来越短。如AT&T新电话的开发时间由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使企业必须投入大量的研发力量，比如资金和技术人才，而大多数我国企业在此等压力下捉襟见肘，从而不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。
3、用户个性化需求的挑战。买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给我国企业带来了新的挑战。传统的生产方式是“一对多”关系，即企业开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。这迫切需要企业协同合作，发挥整体优势。
4、“快鱼吃慢鱼”的威胁。近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而要求的交货期越来越短。我国企业由于受自身战略资源的约束，“巧妇难为无米之炊”的窘境使其时刻面临着成为“慢鱼”被吃掉的威胁。另外，国外企业的纵向一体化和多元化战略也使得我国企业的战略生存空间不断地受到挤压，这些因素使得我国企业不得不采用“它山之石来攻企业发展之玉”，运用协同战略，增强竞争力。
我国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的企业，它们将占领中国市场的部分份额并取得丰厚回报，这将对我国的企业带来很大的冲击。而且，我国已加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，国外大公司大企业势必对我国企业造成巨大的竞争压力。我国企业今后面临的将是严峻的竞争考验，而且它们将不能或很少得到政府的关税或非关税壁垒的保护，而仅仅依靠自己的力量又无法生存和发展下去。因此，我国企业应着眼于今后的艰巨形势，采取协同战略即新的企业战略形态壮大自身竞争优势，才能立足于未来的激烈竞争的市场环境中。
尽管存在着许多潜在的协同机会，但是并非所有的都是有效的。因此，在制定协同战略时，笔者认为应该结合我国企业实际情况对协同战略的生存能力和其创造竞争优势的可能性进行战略性思考。
国外企业在实施协同战略前都要进行战略性思考，才能保证有效实施。结合我国企业实际，本文提出了从公司远景、内部一致性、外部一致性、灵活性（即弹性）和公司优势等方面来思考，为我国企业制定协同战略所进行战略性思考提供了思路。
首先，要回答的问题是：公司是否存在一个清晰的、已经非常清晰的阐明的公司远景。它的存在会给公司的各种活动提供指导，指明公司的发展方向。
其次，在公司战略中要保持内部的一致性。这将取决于公司战略的各个要素之间是否彼此一致、各要素是否已经形成了一个连贯一致的统一体。这也是我们要追求协同战略的出发点和根本目的。
第三，协同战略与外部环境是否存在适应性？相对于剧变的环境和竞争企业的战略，公司的战略是否具有持续性？由于外部环境的动态性，企业协同战略也要保持持续有效性。
第四，企业要研究与之协同的对象，分析其优势与劣势，以及其战略。能否与之协同，达到协同效应。
第五，企业也要建立实施协同战略的机制支持体系。另外也要考虑协同战略的弹性如何。这种应变能力将会降低公司发展中的风险，同时也对公司提出了一种更高的能力要求。
最后的一项评估是公司协同战略本身产生竞争优势的能力，即在市场中创造价值的能力。同时，我们不仅仅是要关注产生价值的量的大小，也应该注意时间的选择。
总之，企业协同战略的实施与制定将是一项富有挑战性的工作，它不仅仅要求拥有独特优势的资源，还要具有较强的战略运作能力，也要求企业管理者对于公司的管理行为和体制有着深入的直觉和创造力，对环境分析的能力。没有分析和洞察力，就不可能制定出卓越的协同战略来。
1、协同战略的产业链模式。
一是整合企业内部价值链，着重于优势方面。企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样极大地提高了整个产业链的运作效率，也使得企业获得了低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占据绝对优势的寡头企业。
二是强化与产业价值链上、下游协同合作关系，整体快速响应市场。企业通过投资、协同合作等战略手段深化与产业价值链上、下环节的企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切的协同和合作，使自身的产品和服务进一步溶入的客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。在此过程中企业得以结构化地提升存在价值，市场竞争优势得到巩固和加强，同时也符合产业链的控制权和利润区向末端转移的产业演进趋势，必然使企业获得较高的利润回报和竞争位势。
三是关注产业链的薄弱环节，释放整体效能。企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上、下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效能，将使其竞争优势能建立在产业链释放的整体效率基础上，从而获得相对于其他链条上竞争对手的优势。具体的做法可以通过强势的高效率企业对低效企业进行控制和强制的手段，也可以通过建立战略合作伙伴的方法进行解决，最后还可以通过产业链主导环节的领袖企业对产业链的系统整合来实现。
四是抓住关键环节，重新组织产业链。企业必须识别和发现所在产业链的核心价值环节，也即高利润区，并将企业资源集中于此环节，发育核心能力，构建集中的竞争优势；然后借助这种关键环节的竞争优势获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，这样使得企业可以成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。
五是构建管理型产业链来提高系统协同效率。作为行业领袖的领先企业不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能获得产业链的合理结构和高效的协同效率。引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。
谋求产业链的高度协同和系统效率的具体运作中，各环节企业，无论是主导企业，还是一般参与企业，都应当重视以下几点：一是强调产业链的共同利益最大化；二是产业链上各环节间的协同应是长期的且持续改进；三是合作的产业链中的企业之间应加强相互信任和认同；四是要注重对产业链中共同资源的管理和维护；五是各环节企业要在产业链的发展中增强自身的优势和竞争能力。
2、协同战略的企业集群模式。
一种是卫星式的企业群，即一系列的中小企业为大企业配套，它们之间可能是“寄生”，也可能是“共生”；二是串联式的企业群，即企业之间通过专业化分工所形成的具有行业特点或地区特点的企业聚集，它们之间通常是“共生”关系。通过相互信任，默契合作，聚集在某一有利的区域，无论在信息方面，还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和运输成本的优势，如小鸭集团将生产线转移至昆山；银行将总部迁至浦东新区；与此同时，群体内的企业可以充分发挥自身的优势，在设计、服务、型号等方面实施差异化，如东莞古镇的照明灯饰；由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起，它们在这个区域组织内形成了一致的声音，在对付外部环境不确定性方面（技术、市场和政策方面）能快速反应，如温州打火机行业集体应对欧盟方面的反倾销诉讼，在速度方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势，提高了竞争能力。
集群内的企业，都应当重视以下几点：一是高层管理人员的流动性可能较强以及高素质员工留住问题；二是企业集群内的企业在发展与成长过程中存在协调的问题。如何有效的合作，产生协同效应？一般来说，有两方面的协调：一种是企业家协调，一种是管理协调。企业家的协调主要是在企业的创新和面临不确定性时，企业家利用其社会资本，信任机制来协调和控制成本。管理的协调主要是指在正式的契约、信息、与上下游企业的协同合作等方面使其管理活动外部化，同时发挥中介组织的作用。通过两方面有效的协调，为集群内的企业的存在提供了具有竞争力的外部环境，增强了企业应对复杂多变的企业环境的能力，可以提高我国企业在“超竞争” 环境下和加入WTO后的竞争能力。
近20年来，索尼的经营战略基本上围绕着在软、硬件之间寻求协同效应这一思路。
为了制造一个其他对手无法竞争的电子平台，索尼系软、硬件设计往往具有排他性。
这令其协同不成，反受桎梏。PSP播放机、ATRAC音乐格式被冷落，
在3月底结束的2004财政年度，索尼的全球销售总额为7兆亿日元，然而其营运利润率仅有1.5%，为索尼公司历史上最差，远低于管理层承诺的2007年利润率达到10%的目标。执掌索尼10年之久的出井伸之黯然下台，美国人霍华德·斯丁格成为公司有史以来第一位外籍掌门人。10年前，索尼的市值是其竞争对手三星电子的5倍，今天则只有三星的一半。
软、硬件发展失据，协同战略失败，可以说是索尼走到今天这一步的主要原因。在业界中，索尼对软、硬件齐头并进有着异乎寻常的执着。其公司战略即是在两者之间创造协同效应，硬件促销软件，软件促销硬件，滚动发展，占领市场，打造一个全方位的家电/内容平台。
索尼的这种执着，源自上世纪80年代在争夺录像磁带主导权上的失败。当时索尼的家用盒式录像带Betamax在性能上优于竞争对手，但由于好莱坞影视录像多用VHS标准，索尼的录像磁带一败涂地。此后索尼大举打入美国软件市场，先买唱片公司，接着入主哥伦比亚电影，最近又组财团收购好莱坞老牌电影公司米高梅，意图在于控制内容，主导世界制作标准，为其硬件销售提供便利。近20年索尼的经营战略基本上围绕着在软、硬件之间寻求协同效应这一思路，希望由此制造一个其他对手无法竞争甚至参与的电子平台。
然而协同不成，经常反成桎梏。索尼系软、硬件往往具有排他性。其新音乐播放机PSP只能用索尼自己的音乐卡，而音乐卡只适用索尼自己开发的制式。买了PSP的消费者，今后只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡。这是索尼的如意算盘，不过消费者却决定不买索尼的PSP。
其实索尼已经不是第一次被同一块石头绊倒。为了防止盗版，索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式，而不与MP3制式兼容。MP3音乐文件大量在网上传递、交易，虽然容易成为盗版对象，但是远较ATRAC影响大。索尼自搞一套，既限制了自己音乐的传播，又损害了自己音响产品的销售，等到发现行不通再改时，市场已被别人占领了。
当索尼忙于软、硬件协同时，其在硬件领域的优势开始悄然消失。苹果的 iPod已成为今日的Walkman，三星的平面电视已成为世界一哥，CANON和NIKON又杀回了数码照相领域。惟一使索尼挽回一点面子的是它的游戏机Play StationⅡ仍是世界最佳。从2001年起，索尼卖出逾7500万台PSⅡ，支撑着全公司的销售和利润。然而微软的X-box已渐成气候，这是索尼前所未遇的强劲对手。X-box2与其说是游戏机，不如说是游戏机盖子下的一部强大的电脑，几乎可以与所有电脑游戏兼容。谈起协同战略，比尔·盖茨似乎略胜一筹。
今天的索尼执迷于标准、平台，试图用自己在软、硬件上的协同优势，将消费者困在索尼电子迷城中，大赚一把。这个战略至今并不成功。其实，它过去的成功也不是建立在此之上的。索尼历史上有两个极为成功的产品—上世纪70年代末的 Walkman和本世纪初的Play Station。这两个产品的共通之处是创新，是理念上的创新和营销上的创新，与软、硬件大包围思路南辕北辙。其实，协同效应是商业运作中经常追求的目标，如果使用得当，既可以开拓新的商业领域，也可以增强竞争能力，还可以节省成本。索尼的问题出在摊子铺得太大、策划似是而非、领导人夸夸其谈。
新掌门人斯丁格上任伊始，已在酝酿绝地大反攻。Play StationⅢ的芯片设计和联动是革命性的，其运算能力据称可与军事电脑、气象电脑媲美。它的诞生可能带来电子游戏领域一场彻底革命。但是，目前它的成本过高，尚无法进行商业开发。Play StationⅢ是斯丁格的一场豪赌。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格认为可以拉动索尼一大批软件和硬件业务。唉，还是那个软、硬件齐头并进。也许这位威尔士出生的美国人在索尼的时间太长了。