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伦理型领导是指具有某些伦理特质的领导者，在组织中设置伦理规范和愿景，通过双向沟通和示范使其内化于员工，进而影响员工的伦理行为和组织决策，以有效达成组织的目标。[1]
经济型领导与伦理型领导的本质区别在于管理哲学的个人主义倾向与整体主义倾向。与经济型领导相比较，伦理型领导管理特征主要包括个人魅力、动机激励、思维启发和员工发展等几个方面。
1.个人魅力
伦理型领导具有显然和较高示范性的个人魅力(Fairholm G W．1998)。经济型领导和伦理型领导的区别首先在于不同的道德理想。伦理型领导追求普遍的利益，而经济型领导强调领导和员工间的价值差别并认为企业员工比之于员工具有天生的正确价值观(Bass B M．1985)。与经济型领导相比，伦理型领导不会以损失利益为代价而追求个人权利和地位，不会对个人权利和地位充满野心，不会炫耀或标榜自己以博得员工更多注意力。伦理型领导清楚自己的竞争能力和正确解决问题的途径，并且对自我和他人同样具有责任心。除了个人魅力的作用外，伦理型领导还必须提高组织的伦理决策、程序、过程等水平以完成组织目标。Howell和Avolio指出，伦理型领导通过清楚陈述和持续强化的伦理准则建立易于接受的组织标准，通过恰当的增补、培训和报酬等建立较高伦理标准的组织文化以实现全体组织成员对于共享道德标准的内化过程(Howell J M，Avolio B J．1992)。
2.动机激励
伦理型领导中的动机激励为企业员工提供共享目标的意义和所从事工作的挑战。与经济型领导相比，伦理型领导的动机激励目标主要集中于积极的一面一和谐、仁爱、敬业等。经济型领导的动机激励可能言行不～ ，比如嘴上宣称授权实际却在寻求控制(Conger J，Kanungo，R N．1998)，而伦理型领导却是通过真正的组织授权以实现动机激励。Kanungo和Mendonca认为，伦理型领导的动机激励是和组织授权相联系的，在这里，组织授权已经超过了员工参与的范围，其动机激励为企业员工提供了新的个从转换和自我实现的内容(Kanungo R N，Mendonca M．1996)。伦理型领导为其认为所应该承担的团体、组织和社会谋取福利，其动机激励过程也是围绕这一目标设计和展开的。
3. 思维启发
伦理型领导中的思维启发结合了境况评估、前景预期和模式应用等过程中的开放动力机制，这一开放动力机制包含有积极的精神因素鼓励员工怀疑预设并产生更有创造性的问题解决办法(Bernard M Bass，Paul Steidlmeier 1999)，打破了组织文化和领导文化结合中一些被忽视的基本问题如利他主义等(Kanungo R N，Mendonca M 1996)。经济型领导注重权威作用而尽量减少组织中的不确定性，意图对员工重要的伦理价值观念进行操纵并不惜因此损失或牺牲员工利益；而伦理型领导通过企业领导正确的指导思想和中肯的工作行为维护和提高企业员工的根本利益和满意程度，并最终带来企业员工伦理价值观念的转变(Howell J M1988)。因此，经济领导由于厌恶不同的观点，不能忍受员工和领导间的不同意见而抑制了组织员工的思维开放性，而伦理型领导却通过企业与员工间物质利益与精神需求的双重结合为企业员工的开放性思维带来了更大的生存和发展空间。
4.个性发展
相比独裁主义而言，伦理型领导更加强调利他主义的必要性(Kanungo R N，Mendonca M 1996)。伦理型领导认为每位员工都是独立存在的个体并为其提供训练、指导和发展机会(Bass B M 1985)。经济型领导欢迎企业员工对企业领导的盲从态度，期望保持企业员工对企业领导的依赖性，通过与企业员工保持距离而维持其个人地位，通过对员工未来收益的虚幻承诺而维持人心。与经济型领导相比，伦理型领导鼓励企业普通员工向企业领导层发展，提供各种实际支持以提高员工个人竞争能力和获得成功的机会，维护员工的现实利益并提供非常务实的共享目标。经济型领导通过运用手中权力去实现个人自身发展目标，而伦理型领导通过服务他人而实现其社会经济目标。因此，不同的领导类型和领导目标决定了两种领导模式在员工发展上的不同态度，也决定了建立在员工发展基础上的组织发展的可能性。
伦理型领导是建立在成熟的伦理价值理念和对于组织伦理价值的正确理解的基础之上，组织领导者以一定的管理实现过程，综合控制各类影响因素，在不断推进伦理型组织建立的同时对业已建立的组织进行持续管理实践的过程，具体包括建立期望、反馈指导、奖励支持、行为示范、风气塑造等多个环节。
1.建立期望
明确的组织伦理期望是伦理型领导实现组织伦理目标的价值桥梁和组织运行的价值基础。领导者在组织13常运营中明确组织伦理要求，在组织面临伦理困境时做出清晰、明确选择，这些都有助于组织成员养成符合组织伦理要求的行为习惯，在面临伦理选择时避免模糊和失误。组织伦理守则是建立组织伦理期望的有效手段，可以避免因环境、人事变迁而带来的组织伦理价值的不稳定。世界500强企业中，95％以上都有自己的组织伦理守则。
2.反馈指导
由于伦理环境、伦理问题的变化，组织员工不断面临新的伦理困境，这就要求组织能够及时予以正确的反馈指导。组织领导者可以通过设立相关伦理机构(伦理委员会等)、开设相关反馈指导渠道(电话、网络等)，以保证组织成员在面临伦理困境时，能够及时反馈并得到有效指导。及时有效的反馈指导，有利于组织与成员问的正常沟通，保证组织成员伦理行为的合目的性，以及良好组织伦理风气的形成，推动伦理型组织的形成过程。
3.奖励支持
伦理型领导通过对组织成员伦理行为的奖励、处罚，促使组织向既定的伦理型组织发展，或保持正确的伦理方向。奖励支持包括多种形式，如物质、精神、工作方式等各方面。物质奖励主要是直接的经济措施，可以起到直接的激励效用并延伸至精神方面的愉悦感和自豪感等；精神奖励包括授予各类荣誉、公开表彰、人际方面的亲近感等，能够满足员工的荣誉感、自豪感需求和价值上的自我确认；工作方式上，奖励支持主要是信任和授权，被奖励员工将获得更多的自主工作权力和空间，同时也获得更多意见交流机会和更高重视程度，因此获得更多参与组织管理的机会。奖励支持能够进一步明确组织伦理要求，增强组织员工伦理认同感和自觉性，从而主动与组织伦理规范保持高度一致性。
4.行为示范
组织领导者为组织成员天生的行为示范者。当组织成员面临伦理困境或伦理选择时，其首要参照对象为其直接领导，其次便是组织伦理规则或规范要求。在伦理行为上，组织领导者的价值取向直接向组织成员传达组织伦理规范及要求，清晰表达组织伦理价值，进而和组织伦理规则一起形成组织员工伦理行为的基本环境和参照系。良好的领导伦理行为示范，能够潜移默化地向组织成员内化组织伦理规范，培养组织成员正确的伦理行为习惯，从而实现伦理型领导向伦理型组织的自然演化过程。
5. 风气塑造
组织伦理风气是组织对于伦理行为的正确性以及伦理问题的解决方法的共同理解(Victor B，Cullen J B 1987)，是组织对关于伦理行为的报酬、支持和期望所采取的政策、行动和程序(Schneider B 1987)。组织领导者可以通过政策法规、执行激励等过程影响、引导和控制组织伦理风气的作用强度和发展方向。领导者对组织伦理风气的有目的、有意识的塑造，能够为伦理型组织的形成建立必需的文化环境和伦理价值基础，为伦理型组织的正常运行和延续发展提供持续性的伦理价值资源，保证了组织成员符合组织伦理要求的工作行为和伦理型组织的正常形成发展。
1.伦理型领导与诚信领导
诚信领导（authentic leadership）是指一种把领导者的积极心理和组织情景结合起来发挥作用的过程。诚信领导者对自己的价值观、道德观、行为以及所处的工作情境具有深刻的认识，他们自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德。诚信领导者最大的特点是他们具有高度的自我意识，他们通过与自身价值观、信念、以及道德观相一致的行为方式赢得下属的信任并表达组织的价值规范。而伦理型领导者除了自身的角色榜样作用外，还通过组织的伦理规范、组织沟通、奖惩制度去影响员工的伦理表现。尽管如此，诚信领导对领导者的积极心理能力，尤其是对道德品质的关注，这一点和伦理型领导对领导者伦理特质的强调是不谋而合的，在某种程度上，两种领导理论达成共识。
2.伦理型领导与变革型领导
变革型领导（transformational leadership）通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发其高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超乎预期的结果（Bass，1995）。其后，Bass 还进一步确定了变革型领导的结构，即领导魅力、感召力、智能激发和个性化关怀。国内的研究也发现了变革型领导的四维结构：德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀。其中，领导魅力或德行垂范和伦理型领导强调领导者伦理特质是一致的，均包含了领导者的奉献精神、高尚品德、榜样示范等特征。但是，变革型领导者更关注于组织愿景，通过个人魅力和感召力激发下属的智能以达成目标；而伦理型领导者则基于伦理标准和道德管理，通过自身行为和组织沟通等方式减少下属对伦理认知的模糊性。
3.伦理型领导与精神领导
精神领导（spiritual leadership）包括价值观、态度和行为，它们能够从内心激发自我和他人，并通过感召力以接纳员工使他们产生一种精神寄托感（Fry，2003）。精神领导往往发生在领导者能够表现出正直、坦诚和谦恭等精神价值观时，作为角色榜样能够让员工值得依靠、信任和钦佩。Fry 等在2005 年研制了一个精神领导的测量工具，他们认为，精神领导包括三部分内容，即愿景、希望或信念、利他关怀。精神领导对正直性、利他主义和关怀等领导风格的强调与伦理型领导相似，但精神领导的内容同伦理型领导也有区别。比如，精神领导强调组织的愿景目标，而伦理型领导则关注的是组织中的伦理标准或伦理愿景。此外，精神领导者往往被认为是为了上帝或人类而工作，他们的职责就是“感召”他人，而伦理型领导者则更像是实用主义者，他们通过奖惩这种类似于交易的领导风格影响下属的伦理行为。