内部市场（Internal Market）
目录 |
“内部市场”，是指组织体的内部机构、成员之间通过经济活动而形成的市场。它是在“内部人”之间按照一定的“内部规则”从事交易活动而构成的市场。内部市场的存在，使市场经济所要求的统一市场被分成了内部市场和外部市场，使市场主体所遵循的规则被分为“内部规则”和“外部规则”。这种内外有别的“二元分立”，对经济发展和制度建设已产生了重要影响。
企业内部市场是指“将市场建立在公司内部过程，使它能够像固定的外部市场一样有效地发挥作用”（Rugman，1981）。
企业内部市场的理论构想最早来源于美国麻省理工学院的弗雷斯特（Forrester，1965）教授。他在《新公司设计》（A New Corporate Design）一文中首次提出了这一构想，并勾画出未来理想的管理组织。弗雷斯特强调，为了应对技术复杂、高度不确定以及持续迅速变迁的外部环境，新的组织应被设计成更具市场机制的特征，具有一种“超结构”（superstructures）。美国宾州大学沃顿管理学院系统工程研究所的阿考夫（Ackoff，1981，1993）从管理学和组织理论的视角阐述了企业内部市场理论付诸实施的主要原则，推动了企业内部市场的实践。美国乔治华盛顿大学的哈拉尔（Halal，1986）从“企业战略应当适应环境变化”的角度探讨了内部市场的组织机理问题，提出了内部市场是一种将市场机制引入企业内部的“新资本主义”（new capitalism）思想。彼德斯（Peters，1992）更是明确指出，企业内部市场就是“让市场原则进入企业的每一个角落”，以便实现“看不见的手”与“看得见的手”在企业组织中相握。
到目前为止，学术界对企业内部市场内涵还没有达成共识，有的学者从信息技术的层面对其进行描述，有的则从意识形态的高度展开分析。但是，学者们对企业建立内部市场的目的的认识却比较一致：将市场机制引入企业内部，通过科层制与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”与“看不见的手，的相握，由此形成既具统一性又有灵活性的企业内部管理机制，以提高企业内部资源配置效率和竞争能力。以这一目的为基础，我们可以认为，企业内部市场就是存在于企业法律边界之内的市场，其完整内涵应该包括以下几个方面。
首先，企业内部市场是企业内部资源的配置机制。斯密首先提出市场是资源配置机制的观点，并使用“看不见的手，，形象地阐述了其中的原理：在市场机制的协调下，利己的个人被引导到一起，这些个人的利己行为结果导致了社会福利的增加。其中，价格指导着生产者和消费者的决策，协调着生产与消费，是市场机制的核心变量，市场机制因此也被称为价格机制。在传统的组织结构下，企业内部资源是通过科层制这只“看得见的手”来配置的，权威决定生产什么、由谁生产、如何生产等决策。与市场机制相比较，科层制具有交易费用和长期协调等方面的优势，但也存在容易产生官僚主义、x效率等问题的弊端。企业建立内部市场，可以利用市场机制的优势来弥补科层机制的缺点，改善企业对顾客需求变化的响应速度和创新能力，协助企业实现战略目标，并最终实现企业内部计划经济向内部市场经济（inter－nal market economy）的转变。
其次，企业内部市场是协调内部生产活动的组织手段。新制度经济学将市场定义为一种组织－－协调经济活动的组织。作为组织的市场虽然只是价格机制的外在表现，但却被赋予了更为深刻的内涵。从组织的视角考察，市场与科层之间存在很多区别。其中，最为显著的区别表现在组织要素的层面上，科层制以投入或过程导向为主，而市场则以结果导向为主。因此，建立内部市场要求企业内部组织的构成要素从投入导向或过程导向向结果导向转变（冯俭，2003），从而使企业实现层级扁平化（管理关系从上下从属关系转变为平等工作伙伴关系）、组织咨询化（管理机构相互咨询，组织对外不断学习）、系统开放化（管理结构不断适应环境和任务、内部激励高能化、绩效考核标准更加客观、激励手段更加有效）。可以认为，企业内部市场组织是一种元结构（metastructure），这种结构的基本构成单元是“内部企业”（internal enterprise）或“自组织”（self－organization）单位，众多“内部企业”或“自组织”单位最终将传统企业提升为“自由企业 ”（free enterprise）。
最后，企业内部市场具有内部顾客（internal customers）的含义。从企业管理的视角考察，市场就是顾客，“一个市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足特定需要或欲望的全部潜在顾客所构成”。“在营销者看来，卖主构成行业，而买主则构成市场。在企业内部市场上，相互交易方之间存在着供给和需求关系，上游是供应者、内部工作商店（internal job shops），而下游则是购买者－－内部顾客。内部顾客是外部顾客向企业内部的自然延伸，是内部市场的应有之义。虽然内部顾客的概念早已有之，但是内部市场的出现却增强了内部顾客导向（internal customer orientation）内部营销（internal marketing）的实践意义，它将企业的业务流程转变为顾客链（customer chain），有利于增强企业的柔性和提高外部顾客的满意度，从总体上提升企业绩效。
必须强调的是，虽然市场寓意着“制度化交换”，即市场是一种经济制度，但内部市场却不具备经济制度的含义。这也是内部市场区别于外部市场的重要方面。在企业内部市场上，相互交易的只是控制权，而不是所有权；内部交易所形成的利润也是虚拟的，并不直接归属于特定的内部市场主体，而都是企业法人财产的组成部分。
西方大型企业早期的内部市场的主要形式是在一个多种产品生产的企业内部，以产品价值链上的各个生产单位为内部市场交易主体所共同组成的市场。在这种内部市场上，由于交易双方是同一个所有者所拥有的价值生产单位，既可以最大限度地减少买卖双方的不确定性（Uncertainty），又可以消除外部市场的不完全性（Imperfect）。但从更深层次上说，企业内部市场是企业内部各个交易主体经济关系的总和，体现了产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任。
长期以来，经济学主流理论认为，企业和市场是两种截然不同的资源配置方式。从1776年英国古典经济学家亚当·斯密（Smith，1776）撰写《国富论》时算起，资源配置方式就被一种概念所控制，即市场经济是被竞争和价格机制这只“看不见的手”牵着走的。竞争和价格机制似乎成为了市场经济中的“万有引力定律”（The Law of Gravity）。然而，这种看似完美的理论却有着一个致命的缺陷，那就是忽略了市场中的交易成本，或隐含着交易成本为零的假设。
罗纳德.H.科斯（Coase，1937）发现了这一致命的缺陷，由此提出了企业的本质就是对市场替代的交易成本理论。科斯认为：“企业最显著的特征是，它是价格机制的替代物。”科斯明确指出，通过形成企业这种特殊的组织形式，并运用某些权力或权威指导资源的运用，就可以节省某些市场交易成本。在科斯看来，以价格机制构成的市场中的每一个交易都需要花费一定的成本，企业的组织管理也需要成本，当企业的成本低于市场交易成本时，人们就会以企业来替代一部分市场。由于交易成本的存在，企业虽然具有不断扩大规模的倾向，但最多只能扩大到由于规模扩大所增加的组织成本等于市场上的交易成本之时。按照交易成本理论的推理，由于交易成本的存在，用某些权力或权威配置资源和用市场机制配置资源呈相互替代的关系。
事实上，约翰.D.洛克菲勒（John D Roekefeller）早在19世纪末期就发现并应用了把生产经营活动集中在一个公司内以降低“交易成本”尤其是交通成本这一商业模式。约翰.D.洛克菲勒看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，运用权威关系指导企业资源的运用可以最大程度地提高石油生产的效率并降低成本。基于降低交易成本的商业模式，他建立于标准石油托拉斯（Standard Oil Trust），这可能是商业史上盈利最多的大企业（罗珉，2003）。交易成本概念在20世纪20年代被亨利·福特（Henry Ford）推向了极至。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己生产钢铁、玻璃和轮胎。它在巴西亚马逊丛林中拥有橡胶园、拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。然而，组织规模的扩大导致了组织成本的增加、官僚主义盛行和企业效率的降低，直接影响到企业内部的激励、活力、企业对外部环境的适应性和竞争能力。
按照交易成本理论的解释，采用内部市场协调和科层制权威关系协调企业内部生产经营的各个环节，是企业组织治理机制的选择。奥利弗.E.威廉姆森（Williamson，1973）特别关注解释企业的效率，他创立的组织理论研究新规则，赋予了“市场和科层制”作为环境变量对企业及其管理设计的影响因素更广泛的意义，即对企业组织结构的选择基于对交易成本的测度。威廉姆森认为，交易成本应当被认为是企业效率的关键因素，因为不同的交易成本决定了企业组织及其管理，因而也决定了企业治理机制的选择。按照奥利弗.E.威廉姆森和威廉.G.大内（Williamson and Ouchi，1983）的想法，“组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽可能经济的方式组织交易，同时尽量规避交易的投机风险。”威廉姆森的观点就是，管理者所做出的治理机制决策是在最大节约原则下进行组织设计模式理性的比较和选择的结果。
交易成本理论作为解释内部市场理论的优点在于，企业组织被视为与其所处环境独立，企业有权选择提高效率的形式，企业可以根据交易成本选取从传统的官僚科层结构直到加盟者之间合作或参股的各种各样的组织形式；企业被视为动态而不是静态的；企业内部交易决定内部关系的结构框架（罗珉，2003）。
企业内部市场以明确企业内部各经营单位的经济责任、降低包括组织信息或知识传递成本与代理成本在内的组织成本为目的，说明组织成本与交易成本决定了企业和市场呈相互替代的关系。今天，在西方大型企业建立内部市场，以提高企业的整体经营效率和竞争优势已经成为一种普遍的趋势。这表明交易成本理论并不能充分说明内部市场存在的原因。 从经济学理论上看，我们可以发现交易成本理论隐含着若干假设：①假设交易成本与技术无关。因此，交易成本始终存在。②假设企业资源是同质的、可转移的。因此，交易成本理论强调企业纵向一体化战略（Vertical Integration）的设计与制定来减少企业的交易成本。③假设不同的市场交易主体具有相同的能力水平。
第一，交易成本理论隐含的交易成本与技术无关的假设
随着技术的发展失去了意义。信息技术、互联网的高速发展和其他因素使交易成本大幅度下降，使企业中相对独立的业务结构单元更容易被分解出来。我们说信息技术促使交易成本的大幅度下降，主要表现在信息技术促使信息交换成本的减少，节约了交易过程中的结算费用和结算时间，减少了产品生产过程中的等待、停顿和库存时间。当然，最为重要的是，信息技术以及管理信息系统能够把分散在不同领域和由不同主体掌握的信息联结起来，产生了累积和互补效应，并创造出新的、更有价值的信息。随着交易成本的降低，过去我们所依赖企业拥有价值链的纵向集成和完全达到规模经济，使交易成本最小化的纵向一体化战略已经不足为恃，现在企业意识到必须也应该将它的主要精力集中于自己最擅长的方面，而把其他的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的战略经营单位（Strategic Business Units，简称SBUs）被一系列在企业内部实施交易的、具有差异化的独立、业务结构实体所取代。正是由于交易成本的大幅度下降，使这种交易既可以在企业之间实施，也可以在企业内部实施。
第二，交易成本理论隐含的企业资源是同质的、可转移的假设并不能够成立。
我们认为，企业内部市场之所以存在，是因为在不完全市场（Imperfect Market）条件下的要素提供者（即内部市场的交易主体）可以通过加入企业组织，获取比市场上其他要素提供者更高的收益，或者说是获得了“超额收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是可以穷尽的，而内部市场交易主体所获取的经济租金（Rent of Enterprise）在某种程度上是没有上限的，经济租金会因为要素资源价值的不断提升而被持续地创造出来。所谓内部市场交易主体“经济租金”，是指内部市场交易主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件（Participation Constraint）后的剩余。因而，市场竞争是一种以寻求和获取经济租金的自然现象，这是内部市场制度的精髓。在不完全市场条件下，单个的内部市场交易主体是一个异质性资源（Heterogeneous Resource）的结合体，这种异质性可以使单个的内部市场交易主体的要素价值被激发出来，并使企业整体价值获得一种“市场溢价”。我们认为，单个内部市场交易主体的资源是异质的和不可转移的，并认为通过内部市场有效地进行资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，并非所有资源都可以成为交易主体竞争优势或获取高额经济租金之源。比如，一些资源可以直接从外部市场上买到，而且在一个完全的市场或一个竞争较为充分的市场上，它的价格和它的价值趋于一致，因此，不可能产生经济租金。所以，这些资源必须是稀缺的、不能被完全模仿的、其他资源所不能替代的。这表明权威关系配置资源方式和内部市场配置资源方式并不完全是替代关系，而是互补关系。
第三，交易成本理论隐含的不同交易主体具有相同的能力的假设并不能够成立。
可以这样说，交易成本理论的一个忽略就是没有考虑到高度专业化分工之后所形成的知识的分化，也没有考虑存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的“隐性知识”（Tacit Knowledge）在企业运作中的重要作用。在知识经济时代，企业核心竞争力（Core Competence）的形成客观上要求知识要素的内在价值要得到充分利用。知识的分化使得工业经济时代以通用知识的运用为主的企业，演变为更加注重对使用价值较高的专门化知识运用的企业。美国经济学家戴维.J.提斯指出，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。企业组织作为一种生产产品和服务的制度安排，创造了能使得许多个人集中使用各自拥有专业知识的环境和条件，而市场经济并不能承担这种协调功能，因为市场在协调过程中会因为知识的隐含性和不可分性等原因而失败。威廉姆森指出，当不确定性、交易频率和资产专用性程度较低时，市场是有效的协调手段，市场采购具有大规模和治理优势；当这三个变量较高时，尤其是资产专用性程度较高时，企业组织更具优势，用某些权力或权威配置资源，企业就会出现。
如果使用不同的分类标准，企业内部市场结构类型可以有多种划分方法。为了能够为后续研究提供方便，所使用的分类标准至少应该同时满足以下两个基本条件：第一，能够反映企业内部市场的主要特征；第二，按此标准划分得出的企业内部市场结构类型具有较好的稳定性。以这两个条件为依据进行考察和筛选，不难发现企业内部市场主体之间的竞争、合作行为是较为理想的选择。
使用这一标准划分企业内部市场结构类型的具体方法是：分别以企业内部市场主体之间的合作、竞争行为对企业发展的重要程度为维度，将每个维度分为高（重要）、低（不重要）两种状态，从而把企业内部市场划分为简单型、合作主导型、竞争主导型、复合型四种结构类型。
（一）简单型内部市场
在简单型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都无关紧要。其原因主要是内部市场的交易内容游离于企业主营业务价值链之外。简单型内部市场可以看成是企业内部的自由市场，在现实中大量存在。它可能具有相应的外部市场，也可能没有外部市场。简单型内部市场的典型例子就是英国石油公司（BP）为各事业部交易温室气体排放额度而设立的内部市场。BP于1998年向社会庄严承诺，2010年其温室气体排放量将比1990年下降10%。根据这一目标，BP测算出各年度的温室气体排放总量，并将该总量指标分解为各事业部的排放额度指标；然后允许排放额度有结余的事业部与额度紧张的事业部之间互相进行交易，从而在企业内部形成一个温室气体排放额度交易市场。根据BP公布的数据，仅2001年一年，各事业部之间就按每吨40美元的价格成交了450万吨温室气体排放额度。BP借助于价格机制协调各事业部降低温室气体排放量的努力，既达到了公司的预期目标，又降低了实现这一目标的难度，从而提高了内部资源的配置效率。
（二）合作主导型内部市场
在合作主导型内部市场上，内部市场主体之间的合作对企业发展至关重要，而竞争则对企业发展无关紧要甚或有害。在此类结构内部市场上交易的中间产品或服务或者不存在外部市场，或者虽然存在外部市场，但企业的差异化竞争战略或资产专用性特征（如地点专用性）要求内部市场必须与外部市场相隔离。其中最具代表性的应该是邯钢“模拟市场核算，成本否决”所形成的内部市场。为了摆脱困境，邯钢从1991年开始使用模拟的办法，把市场机制引入企业内部。但邯钢的内部市场以“保持现代化工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理的优势”为前提，内部市场主体之间的合作受到了高度的重视。为此，邯钢对内部市场的交易伙伴、交易数量以及交易价格等均实行较为严格的控制。由于邯钢通过内部市场创新取得了令人注目的成就，为当时处于改革攻坚阶段的国有企业摆脱困境带来了希望，全国于90年代中后期掀起了一股企业学邯钢的热潮。
（三）竞争主导型内部市场
在竞争主导型内部市场上，内部市场主体之间的竞争对于企业发展、改善绩效、提高最终产品的竞争力等非常重要，而合作的重要性则相对较低。此类结构的内部市场可能会由于多种原因而出现。首先，执行成本领先竞争战略的企业往往赋予相关部门以中间产品或服务采购的自主权，如果中间产品或服务的内部价格高于外部市场价格，这些部门就有权弃内求外。为了确保内部销售，上游部门不得不与外部竞争对手展开竞争，由此形成竞争主导型的内部市场。江淮动力股份有限公司建立的内部市场就属于此种类型；日立公司也曾使用过此种结构的内部市场，并取得了良好效果。其次，在某些企业内部，各部门之间虽然不发生直接联系，但在内部资源或顾客分配上却存在竞争，由此形成了竞争主导型内部市场，如非相关多元化企业的内部资本市场。再如，美洲森林公司为了减少顾客的售后服务投诉，建立了内部市场，允许顾客在其所属的两家客服中心之间自主选择。通过两家中心之间的直接竞争，顾客对售后服务的满意度大大提高。
（四）复合型内部市场
在复合型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都相当重要，内部市场主体行为的竞合导向是此类结构内部市场的显著特点。海尔通过基于市场链的业务流程再造而形成的内部市场就属于此种结构类型。一方面，通过业务流程再造，海尔将原来分属于各产品事业部的财务、采购、销售等职能活动分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部等，提高了企业在这些职能活动决策上的集权程度，其目的在于加强各产品事业部之间的资源共享以及以此为基础的合作；另一方面，通过确立负债经营机制，海尔采用了“市场化”流程、岗位绩效考核与价值分配机制，促进了各流程之间、各岗位之间的竞争。对海尔而言，内部市场主体之间必须建立既竞争又合作的竞合关系，才能使企业克服“大企业病”而实现国际化发展的战略目标。
必须强调，本文界定的企业内部市场结构属于行为结构，不同于外部市场结构的概念。从表面上看，将外部市场划分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种结构类型的标准，也是市场主体间的行为－－竞争程度。但是，由于外部市场上企业之间的竞争程度取决于生产同种产品的企业数目，因此，外部市场结构实质上是一种数量结构，而不是简单的行为结构。
（1）内部市场的外部化趋势
知识经济时代，西方大型企业内部市场研究的重点已经不是集中于离散的经营实体上了，而是集中于各个集束式组织的相互关系上。组织的概念已经扩大到包含企业外部的商业伙伴———供货商及客户在内。资源的流动已经从资本转移到人才和信息上来了。从企业内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使企业的经营活动突破了传统企业内部市场的活动界限，企业内部市场活动的过程往往是世界性的，大型跨国企业内部市场呈现出大前研一所说的无疆界世界的特征；从企业的外部边界上看，企业与环境的界限越来越模糊，企业的核心生产活动具有虚拟性的特点。网络打破了企业组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，企业内部市场可以将管理对象定格于一个全新的时空范围———网络空间域和网络时间态。因此，传统的企业内部市场发生了巨大的变化，内部市场可以真正是一个企业的内部市场，但更多的情况下，是一个战略联盟的内部市场。这标志着内部市场的外部化、扩大化和网络化。
今天，构建内部市场基础的内部价值链正在转向企业之间的价值星系或价值网络，迈克尔·波特的企业价值链被颠覆了，代之的是包括内部、外部市场在内的价值星系。迈克尔·汉默指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。这就是说，传统的企业内部市场边界呈现逐渐消失的苗头。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿认为：“当企业在技术支持下与它们的客户、供应商、合作单位甚至它们的竞争对手建立起联系时，原来的‘价值链’变成了‘价值网络’”。
在价值网络和价值星系范式下，内部市场定义改变了，经济学和市场学教科书将要重写。市场既不再单纯是经济学教科书所说的商品交换关系的总和，也不再是市场学教科书所说的单纯购买商品的顾客。在现实生活中，内部市场不再只是商品的供应者与购买者双方讨价还价进行价值交换的场所，产品创造与产品市场交易更是市场交易主体之间进行多元交流，实现知识互换与价值增值的对话论坛；顾客实实在在地是价值星系的成员，他们已经被纳入了企业知识创造的价值星系中。
（2）内部市场交易主体的角色在发生变化
传统上，内部市场每一个交易主体仅仅是一个市场参与者和交易者，但现在，情况发生了变化，每一个交易主体还同时扮演了价值整合者的角色。
内部市场每一个交易主体常常会利用其他交易主体的资产来发展自己，这是价值星系在发挥作用，这种战略组织形式往往被称为“杠杆增长”。杠杆增长基于这样一种认识，实行扩张并非总是要拥有所需资产，如果内部市场其他交易主体拥有该交易主体需要的资产，该交易主体就可以调动这些资产来支持自己的增长计划。这样做，内部市场交易主体可以谋取增长带来的经济利益，同时又无须承担拥有资产所造成的经济负担。比如，内部市场交易主体会找一些独立的产品设计公司，鼓励它们与工程承包商合作，共同开发新型设计，内部市场交易主体还会与生产流程中不同环节的专业制造商建立关系，利用它们制造自己所需要的产品，内部市场交易主体会利用内部市场供应商的资产来组装产品，随后又利用内部市场经销商和零售商的资产卖出这些产品。大型企业总部的角色是管理整个价值星系组织，起到一个经纪人的作用，推动上述各内部市场交易主体之间的合作。
价值星系之间的连接并不是简单的买卖关系，买卖关系只跨越价值链中的两个层面；而价值星系组织涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，需要对它们的资源进行统筹调度。每一个内部市场交易主体能够扮演资源调度员的角色，使整个合作群体创造的产品或服务满足某一客户或者某一客户群体的具体要求，而它自己则因为扮演了知识经纪人的角色而获得利益。担任资源调度员的市场交易主体之所以成功，靠的是对客户和资源所有者双方经济状况的深入了解。
（3）以突出企业内部集束式组织的核心竞争能力来重构内部市场，形成模块化的经营单位
企业内部市场交易主体划分的关键问题是如何使组织的竞争优势凸显出来的问题。而这个问题与组织的战略、企业组织形态有关，竞争优势和组织战略决定了企业组织形态和内部市场交易主体。企业战略以突出核心竞争能力的变革必然导致组织结构形式的变革，而组织结构形式决定了内部市场的运行方式和交易主体。
今天，西方大型企业重构内部市场强调以核心竞争能力来划分企业内部市场交易主体，在企业内部形成模块化的经营单位。经营业务的模块化和经营单位的模块化是当今世界的一个潮流和趋势，经营单位的模块化不仅仅是构建一个按一定规则相互联系的复杂性系统，更重要的是要使每一个模块具有一种独特的基因———核心竞争能力，成为一个“活的”组织，这就是把C.K普拉哈拉德和加里·哈默尔的核心竞争力理论具体到某个经营单位。事实上，美籍日本学者、美国斯坦福大学教授青木昌彦早在1988年对日本企业的研究中就提到了经营业务模块化和经营单位模块化问题，萨穆尔逊发现，20世纪80年代以来西方大型公司的业务组合有所缩减，提倡企业应聚焦在核心业务上，以及放弃一些不必要的业务。美国管理学家鲍德温和克拉克更是明确地提出了“模块化时代”的来临。按照青木昌彦的解释，模块化组织是一个具有自律性的自组织经营实体。模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，由此确立内部市场的交易主体。
企业内部市场交易主体作为一个战略经营单位，是一个单项核心能力突出的集束式组织，采用的是专门化战略。所谓的专门化战略是指企业组织将其资源特别是知识资源集中于价值星系的某一个环节，使其某种能力要素培育和发挥得最好。企业可以将它所擅长的、具有价值创造的核心竞争能力转化为独立的业务，并形成一个独立的业务结构单元，然后向其他企业出售这些核心能力的产出，使这些能力优势得到充分的发挥。当然，一个企业也可以同时扮演整合者角色和把某种能力要素培育和发挥得最好的角色。例如，耐克公司把所有的制鞋业务外包出去，它的主要业务集中于鞋的研究与开发和技术革新（业务边界缩小），发展自己的市场网络（能力边界扩大），突出其以隐性知识和无形资产为支撑的“气垫技术”、个性化设计、品牌和市场网络等核心竞争能力。
在我们看来，从注重战略业务单位为内部市场交易主体转向注重集束式组织为内部市场交易主体，使内部市场边界更具有弹性。以企业核心竞争能力来划分内部市场交易主体更具有灵活性，更能够适应市场和战略合作伙伴的要求。传统的以企业业务活动和运作的物理空间来划分内部市场交易主体，内部市场交易主体往往是相对固定的，只有通过收购与兼并那样的投资行为才会导致内部市场交易主体的改变。价值网络整合者的组织和单项核心能力突出的集束式组织在经营的实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力上，而是极力通过跨企业的网络组织、战略联盟，利用内部市场来充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的经营业务。只要企业认定某个内部市场交易主体不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这部分内部市场交易主体从内部市场中剔除出去。
（4）以突出企业内部地区性组织的相对比较优势来重构内部市场
今天，价值链的纵向集成正在让位于虚拟整合，企业组织正在转化为一组具有各自特定核心能力的、差异化的自组织业务结构实体所构成的价值星系或价值网络，这个价值星系或价值网络指的是由相互作用的供应商、渠道伙伴、服务提供商以及竞争者组成的企业商业生态系统。
企业商业生态系统的形成决定了组织必须以各个集束式组织的核心竞争能力来划分内部市场交易主体，以取代传统的以地理位置来划分内部市场交易主体的做法。这里，我们并不是说地理因素不重要，地理因素只是被当成了在整个组织进行相对优势的比较和优势互补的基础。这就不难理解为什么通用电气公司会把它服务于全球的卓越的TU 服务中心设在印度，把中国、墨西哥作为它全球范围内的制造中心，将它的研究与发展中心设在以色列和美国，而把它的全球客户服务中心设在爱尔兰和菲律宾的原因，因为这些地理因素的考虑主要是着眼于当地的相对比较优势。随着交易成本的降低，过去我们所依赖企业拥有价值链的纵向集成和完全达到规模经济使交易成本最小化已经不足为恃，现在企业意识到必须也应该将它的主要精力集中于自己最擅长的方面，而把其他的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的、按地理边界划分的内部市场交易主体被一系列具有差异化的独立业务结构实体所构成的内部市场交易主体所取代。
（5）跨企业流程重组模糊了企业内部市场的边界，推动跨企业内部市场的出现
突出企业的核心竞争能力，实现经营业务模块化和经营单位模块化，使我们陷入一种悖论之中。一方面，对企业业务按模块重新定义，可以发现企业组织已经不可能像过去一样，占有产品生产价值链上的所有资源和拥有那些专用性的隐性知识，这将导致企业业务边界的缩小；另一方面，由于交易成本的降低，使企业核心竞争能力可以覆盖与此相关的所有价值星系或价值网络，这将导致企业能力边界的急剧扩大。或者说，企业的增长是通过不断地参与新的价值链、价值星系或价值网络，因此企业的增长速度比过去更快。汤姆.J.彼德斯认为：“旧的关于规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是企业的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。无论这个外延部分是流动的，还是处于半永久状态，都是如此。”随着信息技术和互联网的发展，交易成本大大降低，交易价值链正在改变，越来越多的交易流程已经被自动化，企业内部市场交易主体将超越企业组织的所有权边界去追求规模效应。
进入21世纪，企业与企业之间的“共用流程”整合成为了新的热点。所谓的跨公司业务流程整合，是指把不同公司间相互独立的流程联接和结合在一起，并且像一个独立公司的单一流程那样运作。这个新的整合流程的核心是核心公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，供应链上的所有企业都能够共享信息。这个核心公司事实上成为了跨越不同公司内部市场的交易主体。于是，跨企业的内部市场得以出现。
跨企业内部市场极大地提高了企业与企业间“共用流程”的供应链的绩效，供应链流程的优化使每一家参与企业都从中受益，而核心公司是其中最大的受益者。我们认为，优化跨企业内部市场，已经成为企业降低交易成本、提高质量以及运作速度的下一块重要的、有待开发的处女地。胜利者将是那些能够采用全新业务模式，与业务伙伴密切合作以设计和建立新型的跨企业内部市场，并与业务伙伴密切合作以设计和管理跨公司流程的公司，这一市场超越了传统意义上的企业内部市场。
建立内部市场，将在企业内部资源配置及生产活动的协调上形成科层机制与市场机制并存的局面。哪些资源或生产活动能够通过内部市场来配置与协调，而哪些则不能，这属于企业内部市场协调范围的问题。这一问题可以借助“市场失灵”（market failure）的概念来进行探讨。根据经济学原理，导致市场失灵的主要原因是公共品、外部性、信息不对称、垄断和不确定性等。对企业来说，内部垄断可以通过引入内部竞争来加以克服，或者通过内部合作来加以调整；信息在企业内部主体之间分布的对称性远好于外部市场，所以，它们不应该构成限制内部市场协调范围的主要因素。
（一）内部公共品与内部市场协调范围
根据使用上的竞争性和控制上的排他性，可以将传统企业的内部资源分为内部私人品（internal private goods）、内部开放资源（internal open access resources）、内部战略性资源（internal strategic：resources）、内部纯公共品（internal pure public goods）四类。
内部私人品具有使用上的竞争性和控制上的排他性。投入直接生产过程的原材料、机器设备、工具、建筑物、劳动力、零部件等资源以及无法明喻的知识与技能等都属于内部私人品。如果不存在外部性，内部私人品等资源的定价成本低，非常适合通过市场机制来配置。从实践看，企业内部市场创新也是从内部私人品开始的。
内部开放资源具有使用上的竞争性和控制上的非排他性，主要是供内部单位或员工免费使用，但其总量有限，如员工培训、文秘服务、公车使用、研发服务等。对于这类资源，可以通过定价收费的方式将其纳入内部市场协调的范围。如IBM将其人力资源部变成相对独立自治的经营单位，通过向内部其他部门或其他公司出售“人事解决方案”等服务，每年节约上百万美元的运行成本；再如外国很多大型企业通过内部市场来配置研发资源。
内部战略性资源具有使用上的非竞争性和控制上的排他性。知识密集型企业内部员工个人掌握的可明喻的知识和重要信息都属于这类资源。一方面，使用可明喻知识和信息的边际成本很低甚至为零，具有非竞争性；另一方面，员工希望通过独占这些知识或信息来维持自己的优势，又体现了它们的排他性。这类资源如果使用内部市场配置，那么就必须辅之以共享及合作机制。例如，在惠普公司的内部市场上，由于各内部市场主体之间具有良好的合作关系，因此出现了在经验交流、信息共享方面“当你寻求帮助时，没有人会拒绝你” 的局面。
内部纯公共品具有使用上的非竞争性和控制上的非排他性。企业信誉、广告、公共关系等都属于此类资源。根据经济学原理，内部纯公共品如果通过内部市场配置，其供给量将逐步趋向于零，因此，内部纯公共品不适合通过内部市场来配置，而只能通过科层机制来配置。
（二）外部性与内部市场协调范围
外部性指经济主体的行为对其他主体所产生的正面或负面经济影响，其本质是由于产权（主要是收益权）未充分界定而导致的成本或收益外溢。在企业内部，事先完全清晰地界定各单位和员工的收益权或者不可能，或者虽然可能但得不偿失，因此企业内部存在外部性也是必然的。例如，企业的某工序在生产过程中产生的噪音，将干扰其他员工的工作，对蓝领来说，噪音会造成紧张感；但对从事设计、研发等工作的白领而言，噪音可能会使他们根本无法工作。由于企业内部各单位、各生产环节之间存在着广泛的技术或市场方面的依存关系，企业内部的外部性在密度上要高于企业外部。
根据经济学原理，如果使用市场机制配置具有外部性的资源或交易，那么就会导致供给不足或供给过度，这类资源或交易无法通过市场机制来实现最优配置。但是，由于内部市场是一种模拟的组织手段，具有很强的设计特征，企业引入内部市场的目的只是为了改善内部资源配置效率，而不是寻求帕累托最优，因此，对于外部性不强的生产活动，如果能够通过考核标准与激励机制等组织安排的调整在交易双方形成某种合作机制，那么就可以运用内部市场来加以协调；但对于外部性强的生产活动则不宜通过内部市场来协调。
（三）不确定性与内部市场协调范围
奈特（Knight，1921）将企业看成是对市场不确定性的一种反应。但是，企业的存在并不能消除所有的不确定性和交易风险。随着技术变革及外部环境变化速度的加快，企业内部的不确定性也大大增加。在企业内部，如果开展市场机制协调不确定性大的生产活动，则会抑制某些有风险但对企业长远发展至关重要的生产活动。这是因为，从事不确定但能带来较高期望利益的活动需要大量投入，即进行大量的沉没投资。如果员工没有得到显性契约保证或缺乏支持性企业文化等隐性契约，特别是当员工面临事后管理者拒绝支付报酬等机会主义风险时，他们不愿意进行这种投资。
这样就产生了一个矛盾：承担风险（即企业家精神）是市场机制不可分割的组成部分，如果员工缺乏承担风险的勇气和能力，企业试图通过内部市场来提高创新能力的努力就会失败。解决这一矛盾的最好方法是向风险承担者提供某种形式的内部保障。从静态分析看，缺少内部保障的危害似乎微不足道；但是从长期看，内部保障的缺位将是制约内部市场协调不确定性的主要障碍。可以认为，内部市场协调不确定性的前提条件是建立内部保障机制，它有助于实现弗雷斯特提出的不确定性风险与奖励之间的平衡。
由上可见，内部私人品、内部开放资源都可以通过内部市场机制进行协调和配置；而内部战略性资源和外部性不强的生产活动如果辅之以合作机制，不确定性大的生产活动如果辅之以内部保障机制，那么也都可以纳入内部市场的协调范围。