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专业化重组作为一种以专业业务为纽带进行的企业重组方式，是企业重组的一种特殊形式，近年来各受大型企业集团的重视。专业化重组是指按照企业不同的业务类型，将业务以及与该业务相联系的资产、机构、人员等要素作为一个整体与其他业务要素进行分离，然后与企业其他同类业务或上下游配套业务重新组织并由专业化的企业专门承担这些业务的行为。专业化重组的结果和内容是业务的再组合和资源配置的再优化，它使生产力诸要素从原有企业中获得释放，通过再组合的于段实现资源的集中化和生产的规模化，专业化重组将极大地提高业务的专业化程度和业务的规模，实现企业生产的专业化和企业管理的精干化。
首先，专业化重组是信息技术革命的必然结果。
传统的企业组织结构中，存在着很多重叠的部门和一些中问管理层来完成企业内部的上情下达、下情上旱，整个组织机构臃肿，非增值环节过多。在信息技术小发达的时期，这种组织结构确保了信息的传达。而随着计算机技术的广泛应用，信息的传递突破了以们层层推进的方式，原来的组织结构开始对企业的发展构成严重制约。信息技术飞速发展带来了一场信息革命，要求企业必须建立起适应信息社会竞争的管理模式。
20世纪90年代中后期，埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。重组之后的埃克森公司员工不到十万人，年销售收入达1600亿美元，而当时中国石化作为百万人的公司，收入却难以相比，可见通过信息革命推动企业组织优化的重要作用。
第二，专业化重组是创新体制机制的必然要求。
深化企业管理的关键是创新体制机制。中国企业与发达国家企业的差距，传统国企与现代企业的差别，从表而看似乎主要在产品和技术上，但更根本、更深层的差距则是管理，是体制机制问题。产品技术是外在表现，体制机制是内在动力，产品技术管一时，体制机制管长远，只有创新体制机制才能从根本上激发人的创造性，激发企业的活力。
1、要遵循有利于提高经济效益的原则。
管理体制改革的最终目的是提高企业综合经济效益，因此在重组方案制定、组织机构设计、人员重新配置时就要把降低成本、提高经济效益作为考虑的首要因素。在专业化重组时不宜过多地增设机构，增加管理层次;人员重新配置时，要防止专业人员简单加减，专业队伍要精干高效。
2、要遵循有利于提高科学管理水平的原则。
“小而全”管理体制的弊端在于，企业各二级单位在计划经济体制下，各自为政，只讲方便，不讲效益，同一件事情多层次、多头绪分散管理;大家都在管，谁也管不好，费用高，管理水平低。因此，进行专业化重组，建立新的管理体制，要有利于理顺管理，提高管理水平，要为实现生产专业化、服务社会化创造良好条件。
3、要遵循有利于新机制形成的原则。
体制是机制的载体。好的机制的形成，首先要有好的体制。因此，专业化重组和新的管理体制的建立，应为企业形成新的竞争机制、激励机制、约束机制创造条件，应有利于法人治理结构的运行。
4、要坚持分离与重组并重的原则。
分离是重组的基础，重组必须在分离后进行，分离与重组相互依托，同等重要。因此解体“小而全”，必须使专业技术服务、多种经营、社会服务与油公司分离。分离后的各部分要做到独立核算、自负盈亏。这些被分离的部分，原来是依附于各二级单位，根据二级单位需要设置的，从全局角度来看有其局限性。所以从规模、布局、结构等方面均需要重新进行调整、组合，打破单位和所有制界限，按产业类别和业务性质及所属区域进行专业化重组。在此基础上，组建起以油公司为核心的油气企业集团。
5、要坚持统一筹划，分步实施的原则。
专业化重组应坚持统一设计，统一布局，在具体操作上可先易后难，分步实施。坚持成熟一个重组一个。
企业专业化重组一般规模大、环节多、过程复杂，涉及问题较多，如果不能很好的解决专业化重组过程中的问题，重组工作往往事倍功半，有的甚至影响到重组工作的最终实施，专业化重组需要特别注意的问题主要有:
1、税收问题
在企业专业化重组过程中，往往伴随着企业资产大规模转移、资产评估增值等，这些都会而临所得税、营业税、契税、印花税等税收成本的大量增加，如果不能妥善解决税收问题，专业化重组可能难以推进。因此，企业应当认真研究税收政策，特别是与重组改制相关的税收政策，高度重视税收政策对企业专业化重组的影响，尽可能争取国家优惠政策。部分专业化重组方案就是因为税收问题估计不足，最终使得重组工作无法完成。
2、土地盘活问题
国有企业往往都有大量的土地，这些土地大部分是国家以划拨的方式供企业无偿使用的，是国有企业重要的存量资源。在企业专业化重组过程中，新的法人实体基本无法再继续无偿使用这些土地资源，企业应当统筹考虑土地资源的开发和利用，积极争取国家政策，降低土地交易成本，将土地盘活，为企业专业化重组提供资金支持。
3、非专业业务的发展问题
企业剥离的非专业业务，往往是一些盈利能力差，设备陈旧、技术落后、人员众多，负担沉重的辅助业务。企业在进行专业化重组过程中，要重视非专业业务发展，一而边要减员增效，一方而要妥善解决好非专业业务的发展问题。企业可以通过专业业务的分红对非专业业务进行投入，支持非专业业务的减员和装备更新。
4、债务问题
企业在进行专业化重组中，还应当结合企业具体情况采取积极措施争取债权人的支持，在可能的情况对债务进行重组，例如债权转股权等，减轻企业负担，促进企业发展。
5、人员安置问题
人员安置分流的压力是专业化重组的主要阻力。在很大程度上，改革是利益的重新调整和分配。实践表明，每次大的改革举措实施后，都会出现一些不稳定因素。企业在进行专业化重组过程中要特别注意处理好人员安置问题，通过多种途径化解重组改制带来的冲击，为专业化重组的顺利实施创造条件。
专业化重组过程中，涉及到业务整合、界面切割、资产划转、职能界定、机构人员调整、业务流程再造等一系列工作，无论哪个方面、哪个环节都有可能存在风险，特别是安全管理方面，会因为业务切割界面不清晰、生产运行调度方式调整、管理职能随业务转移而可能产生的管理“盲区”、机构人员调整所形成的“不管”地带等因素，而相应形成管理风险。因此，在专业化重组中，针对安全管理，必须有足够的风险意识，认真分析识别风险源，并制定措施进行有效防范和管控。
1、避免因方案制定与实施过程中的疏漏而形成安全管理“真空”。专业化重组方案中，一定要对业务界面、资产界面进行清晰分割，对涉及重组单位的管理职责范围要明确界定，特别是安全生产管理职责要清楚交底，不可疏忽。专业化的目标是精细化，如果因为实施专业化而形成新的管理短板，不仅达不到精细化的目的，更会带来大量的安全生产隐患。
2、实现全过程安全管理
要根据专业化重组实际，及时调整职责、修订规章制度、梳理业务流程，实现安全管理的“全覆盖”。要适应专业化带来的变化，对相关业务管理规章和流程程序认真进行梳理，不适应新的运行机制和管控模式的要及时修订，原有制度没有覆盖的业务要及时制定管理制度及业务流程，并做好规章制度和业务流程的宣贯培训工作，确保有效执行，不留“死角”和“盲区”。
3、制定预案，加强监管
要根据专业化重组的实际，对涉及重组的专业范围、区域、人员及相应的管理活动，进行安全风险的重新识别、评估和测量。针对专业化重组可能衍生的管理短板和薄弱环节，从管理和技术上增强安全预警能力，加强风险评估，制定风险监控制度和应急预案，实现关口前移，消除安全隐患，把事态控制在萌芽或初发状态。
4、加强重组人员的教育培训工作
由于机构、人员调整带来的安全管理风险，要引起注意。人员调整，管控方式、管理文化不同，对新成立的专业化机构管理的融合认同会存在偏差，往往会成为安全生产风险的诱因，对此要有足够的警惕和有效的应对。要结合专业化重组，对涉及重组人员及时进行思想教育和相关技能、业务、管理培训，使新的组织团队能够迅速融合成一个整体，尽可能缩短安全生产管理的过渡期。
5、特别关注直接作业环节的安全风险
专业化重组后，无论是工程建设项目、检维修，还是现场的生产运行作业，都会有很多。由于专业化重组可能带来的短时被动和不平稳，一些安全风险会被放大，过去一些潜在的、隐性的隐患和风险，可能都会成为外在的、显性的。生产建设现场的直接作业本来就是一个安全隐患多发、事故风险高的环节，在专业化重组过程中更需给予高度警觉。
专业化重组不仅是资产的“归堆儿”，更重要的是文化的重组与创新，必须解决文化怎样“合拢”的问题。企业重组整合后的首要任务，就是在企业科研生产经营的运行过程中，通过相关文化因素的碰撞和磨合，不同文化因素的整理和交融，建立秩序，完善制度，加强融合，保持稳定，逐步形成新的优秀企业文化，实现文化创新、推动企业改革发展。
1、大力推进整章建制
制度是管理的法律文件，机构是制度的执行部门。建立适用的企业制度、合理的机构设置、高效的运行机制是专业化重组企业的首要任务。通过融合先进的制度管理方式，形成优秀的管理制度文化。不同企业山于体制机制、行业特点、组织结构的不同，企业的规章制度、管理模式以及决策机制、奖罚激励机制、干部考核管理机制等一整套运行机制也不尽相同，这是企业重组、融合中的冲突。整章建制过程中融合重组各方先进的管理理念和方式，将企业文化融入企业机构、机制重构之中，通过执行制度和日常管理，使员工接受企业文化主张的理念和行为方式，真正达到“内化于心，固化于制，外化于形”。
2、大力推进流程再造
科学统一的流程是现代企业管理的基础。在原有管理模式下，企业方方面面工作都是按部就班，企业重组后要对原有流程进行重新梳理，势必改变企业传统的管理模式。重组企业流程再造就是对现在正在执行的流程进行优化，通过战略设计和组织管理模式上的变革，形成自我更新、自我优化机制，在企业形成统一的工作流程，实现企业成本和效率的整体优化，增强企业的核心竞争力。
3、大力推进文化融合
由于文化现象的复杂性、多元性，文化融合不能像有形资源整合那样，必须服从广大员工的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程。重组企业的文化整合不能在原有文化上肴加，也不能全部推倒重来，要对原有文化进行“扬弃”，在去劣存优基础上催生再造。重组企业的文化整合，必须按照提高企业核心竞争力，促进生产力发展的目标要求，在剥离不良文化的基础上，整合为新的、有推动力的、与生产经营融为一体的企业文化，这也是重组企业整合的终极目标。
4、大力推进全员培训
全员培训是提高企业凝聚力的重要途径，必须把企业经营过程看成是不断培训的过程，转化企业价值理念，唤起员工自我发展、自我成长的意识。重组企业通过多种多样的教化方式，让员工了解企业的历史与发展，了解企业的英雄人物以及企业的业绩，理解企业的理念与信仰，知道企业的现状及困难，明了企业的发展目标和战略远景，使企业的精神理念转化为企业的物质行为和企业的财富。