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OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。
1954年，彼得·徳鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他讲到了一个关于三个石匠的故事。有人让这三个石匠描述一下自己的工作， 第一个石匠说自己是在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，而第三个石匠说自己在建造一座大教堂。很多人都认为，第三个石匠最具有成为管理者的潜质，第一个石匠则很可能一辈子只是一个石匠，而对于第二个石匠，大家往往判断模糊。于是德鲁克把关注的焦点放在了第二个石匠身上，他认为大多数管理者恰恰都像第二个石匠一样，致力于成为自己所在领域的专业人士，追求技艺的精湛，并且用这样的标准去衡量和评估他们的下属。这并非是坏事，但在真实的企业运作中却常常发现，管理者过度关注于自己的专业水平，却忘记了这只是帮助企业实现终极目标的手段。这为企业埋下了深深的隐患：各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈不上配合协作。
为了解决上述问题，德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专业水准，另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。
在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：
(1)目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；
(2)用自我管理的方式来评估个人的绩效；
(3)绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；
德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR最初的雏型。
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
原则
1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
该如何引入OKR？[2]
OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：
（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；
（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。
（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。
（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；
（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；
（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景O和KR；
（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；
（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；
（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；
（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；
（8）根据实践经验引入软件（买成品、自己制作均可）。
关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要看起来伟大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
分两种方式：1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
要点1：绝对诚实
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
要点2：可以衡量
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？必须简单，容易判断。
要点3：人文驱动
彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。
公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
要点4：少即是多
“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”
每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。
要点5：自下而上
通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
要点6：共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。
即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。
集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
要点7：保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
要点8：敢于失败
格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”
某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。
要点9：合理使用
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。
它不是一份基于绩效评估的法律文本”。
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
要点10：耐心、坚定
每个过程都需要反复试验。
一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
克劳还表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。
OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。
谷歌的OKR机制，包括：
1. 使命：我们存在的意义是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。
3. 战略：重点和优先处理的事项。
4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。
5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？
6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。
个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。
虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。
2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：
O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
1.企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
2.业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
3.没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
4.回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。
KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点，通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。
OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻译为“目标与关键结果”。在<OKR： Driving focus，alignment and engagement with OKRs>一书中，Niven与Lamorte将OKR定义为 “一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。另一种更为普遍的定义将OKR视为一种“设计与沟通企业、团队及个人目标，并且评估在这些目标上取得的工作成果的方法与工具”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破。从名称上看，OKR由两部分组成，目标(O)和关键结果(KR) ：
从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，最终实现期望的绩效结果。但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：
KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效的完成这些指标。KPI是一个评价工作效果的工具，它用定量的指标来衡量战略执行的情况。评价对象对既定目标的完成程度至关重要，因为它决定了企业战略能够起到多大的效果。正是因为KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向 于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就是目标是否具有挑战性和超越性。OKR认为极具挑战性的目标意味着必须付出极大的努力，摆脱惯性思维，尝试多种实现目标的解决方法，这不仅有利于对目标的持续关注，而且能够引导高绩效行为。如果组织中的每个成员都为“看似不可能完成”的目标而努力，即使最终目标未能实现，得到的结果也远远好于实现一个常规的目标。
由此可知，KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。而OKR致力于指引前进的方向，并且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。
KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。
常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。“平衡计分卡”是通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面来衡量战略实施效果的一一种方法。“关键成功因素 法”是通过对企业关键成功领域的分析，找到企业获得，成功的关键因素，据此提炼出导致成功的关键业绩模块，再将关键模块分解为关键要素，并最终将各要素细分为可以量化的关键绩效指标。无论采用哪种方法，它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
与此相比，OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“ 员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。
从驱动机制的角度来讲，KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标，因此，两者在行为的动机上是存在差别的。
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为，而员工通过KPI指标的达成获得更高的物质回报。这也就解释了为什么很多情况下KPI的考核结果是与薪酬激励体系相挂钩的。但是这种做法的局限性也比较明显。首先，物质激励会增加企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；其次，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。也正是因为这些局限性的突显，使得许多企业开始寻求更加；多元化的激励方式，力图挖掘更深层次的员工内在动机来实现个人绩效表现的持续性改善。
而OKR在这一方面显得更具主动性。它主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。产生这一现象的原因主要有两点。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。正如上文所述，OKR注重员工的参与感。组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承戟着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。