周边绩效又称为:关系绩效（Contextual Performance）
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周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务；
(2)在工作时表现出超常的工作热情；
(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；
(4)坚持严格执行组织的规章制度；
(5)履行、支持和维护组织目标。
不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效。周边绩效管理的作用主要有以下几方面：
单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，它引导公司员工只重视自己工作任务的完成，个人利益驱动明显，漠视他人与整个公司利益。当顾客询问非自己管辖区的商品或回扣少的商品时，商场的营业员往往表现出不耐烦或敷衍了事，甚至说“这产品不好，没什么人买”。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“二维”管理，即将任务绩效、周边绩效、有机组合，完善“二维”考核评价体系，把员工在“非自己职责“的工作上的付出在绩效考核中得到体现，激励员工主动关心整个商场的业绩。
周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为。这种情景性使得个体的这种行为可以影响到公司的工作气氛与形象。周边绩效的一些行为,如对公司工作的投入、严格遵守公司的规章制度、传播良好的意愿等等都可以认为是企业文化的一个部分。周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观与基本假设。建设人人自觉奉献的企业文化，形成人人自觉奉献的企业文化氛围，可以激发公司员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和公司共同价值的创造。
随着市场的日益变化,公司受到越来越严峻的挑战,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应市场的快速变化,具有相当的灵活性。与任务不直接挂钩会使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进公司的不断创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。
此理论的提出就是为了弥补传统的绩效考核方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没有能够预测到的。企业并不是一台精密的机器，人与人之间的配合工作也远比流水线的装配要复杂。在动态的工作情景中，预测到每一种活动是困难的(续致信网上一页内容)。但是这些行为却对群体与组织的效能起到促进与催化的作用，没有这些行为，任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。
周边绩效的概念提出了在组织中与一个人单独工作是不一样，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风度、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的评价不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。下属所表现的助人，谦让，守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。个体的周边绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。
除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效考评的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效考评的重要内容。
理论表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合行为与过程标准转化。在传统的人力资源管理中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业绩效、市场份额等一些“硬指标”。而周边绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的评价，如努力程度、尽责，成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。
另外一些有助于组织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展与培养、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。还有一些行为，如自我发展与培养、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。
以往对于绩效的考察重在任务绩效，与任务绩效关系最为密切的是能力指标。人事选拔的重点也在与构建测度能力的模型与对各种能力成份的测量。周边绩效的研究表明，与周边绩效关系最为密切的不是能力指标，而是个性因素。特别是工作情景中的个性理论提出后，大量的研究表明，责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测力；特别是对于周边绩效，个性因素的加入可以显著地提高预测力。人事选拔的指标也应从重视单一的能力因素的评价转到多种心理特征的评价并重。
| 姓名： 职务： 部门： 考核期： | ||
| 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 | ||
| 评价维度 | 评价因素描述 | 上级评价 |
|---|---|---|
| 决策与授权 | 1.高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) | |
| 2.责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 | ||
| 3.不推卸问题和责任，对决策的结果负责 | ||
| 4.适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 | ||
| 计划与组织 | 1.将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 | |
| 2.与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 | ||
| 3.分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 | ||
| 4.当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 | ||
| 指挥与指导 | 1.任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 | |
| 2.工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 | ||
| 3.通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 | ||
| 4.按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 | ||
| 5.工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 | ||
| 学习与创新 | 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 | |
| 2．在工作能够不断总结、提高 | ||
| 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 | ||
| 4．利用各种时间和机会提高专业技能 | ||
| 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/维度数目 | ||
| 考核结果确认签字栏： | ||
| 被考核者签字： | ||
| 考核者签字： | ||
| 周边绩效评价标准： | ||
| 等级 | 说明 | |
| 出色（10） | 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 | |
| 优良（8） | 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 | |
| 常态（6） | 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 | |
| 需改进（4） | 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 | |
| 不良（2） | 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 | |