销售计划管理
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销售计划管理是指按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格作出计划安排。
销售计划管理的内容[1]
计划是管理的重要职能。因此，对于企业的销售工作来讲，没有销售计划就谈不上科学的销售管理，销售计划是销售管理的基石，销售管理过程就是销售计划的制订、实施和评价过程。销售计划为销售管理提供了目标，但只有科学的销售计划管理才能使目标管理具有意义，才能有效配置企业资源，提高管理效率。因此，企业进行销售计划管理，是企业能够顺利展开销售工作、占领市场、获取利润的重要环节。销售计划管理主要包括确定目标市场、制定销售预测、制定销售配额、制定销售预算及制定实施计划五个方面的内容，如图1所示。
目标市场是指那些经过市场细分以后，企业将要对其实施营销策略的子市场。确定目标市场，能够让企业在市场细分活动中找到不同产品的不同消费群体，在随后的销售预测等销售计划工作过程中更好地制订销售战略，以准确地进行市场销售，并满足消费者的需要。
1.进行市场细分
确定目标市场，首先要进行市场细分。市场细分是指销售管理者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。通过市场细分，企业可以详细了解市场的结构，从而了解市场的规模，把需求相同的消费群体以及这些群体所需要的相关的产品划分出来，准确地进行企业市场定位，确定自己的目标市场，更好地利用有限的资源生产目标市场所需要的产品，并以此为基础制订出精准的市场销售预测与销售计划，再通过市场信息反馈和实践结果迅速调整营销策略，始终以消费者的需求为根本出发点，最终确保获取企业预期的销售额。
企业进行市场细分的流程如图2所示，由六个步骤组成：
(1)选定产品市场范围
当企业决定进人哪一个行业的市场，接下来便要考虑选定可能的产品市场范围，并将其作为制定市场开拓战略的依据。产品市场范围应以市场的需求而不是产品特性来拟定。
(2)列举潜在顾客需求
企业选定产品市场范围后，可大致列出潜在顾客会有哪些基本需求，以及影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变量，为以后进入深入分析准备基本资料。市场细分分析中可能会考虑的变量可以有很多种，如人口变量(性别、年龄和家庭人数等)；社会经济因素(个人或家庭收入、职业和学历等)；心理行动因素(性格、生活方式等)；与消费相关的因素(使用频率、品牌忠诚度等)；针对商品的因素(认知、偏好和利益评价等)，等等。
(3)分析潜在顾客的不同需求
企业可对不同的潜在顾客进行抽样调查，对列出的需求逐一作出评价，了解顾客的共同需求。
(4)进一步考察分市场
随后，企业应移去各分市场或各顾客群的共同需求，对各分市场剩下的需求做进一步分析，并结合各分市场的顾客特点暂时拟定一个名称。然后，对各分市场的特点及顾客的需求和行为作更深入的考察，以便进一步明确各分市场有没有必要再作细分或重新合并。
(5)测量分市场的大小
通过以上步骤，已经基本决定了各分市场的类型。由于企业进行市场细分，是为了寻找获利的机会，这又取决于各分市场的销售潜力，有的分市场或许根本就不存在顾客。因此，企业这时应把每个分市场同人口变量结合起来分析，以测量各分市场潜在顾客的数量。
(6)制定相应的营销策略
通过调查、分析和评估各细分市场，企业最终确定可进入的细分市场，并在几种市场细分的方案中找出与本企业营销策略最为相符的一种。
最后，企业对于市场细分的结果，通常还要进行细分市场的规模及其购买力的可衡量程度、能有效接触到服务细分市场的程度、细分市场的容量值得企业去开发的程度、拟订的营销方案可以吸引和服务细分市场程度的检验，来判定它们对于企业营销策略的实际意义。
2.确定目标市场
在市场细分的过程中，企业应对所有有希望的子市场进行评估与分析，然后根据自己的生产能力与营销能力，并参照自己的产品结构，选择对企业和企业的产品最有利的子市场，作为自己的目标市场。
选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在销售活动中的一项重要策略。选择目标市场通常可以运用下列三种策略：
(1)无差异性市场策略
企业将产品的整个市场作为自己的目标市场，运用一种产品、一种价格和一种营销方案，即用单一的营销策略开拓市场，吸引尽可能多的消费者，这就是无差异性市场策略，它只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异。这种策略的优点是产品单一，容易保证质量，能大批量生产，不搞市场细分，降低了生产与储运、销售及推广的成本，于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。但如果同类企业也采用这种策略时，必然要形成激烈竞争，也说明了它具有一定的局限性。因此，企业在运用无差异性市场策略时，要求产品在内在质量和外在形体上必须有独特风格，这样才能得到多数消费者的认可，从而保持相对的稳定性。
(2)差异性市场策略
差异性市场策略就是将整个市场细分为若干子市场，针对每一个细分的子市场，设计出不同的产品，制定不同的营销方案，满足不同的消费需求。如PC(个人电脑)生产企业针对不同性别的、不同收入水平的消费者推出不同功能、不同价格的PC产品，并采用不同的广告主题来进行宣传，这就是差异性市场策略。
差异性市场策略，能够使企业小批量、多品种地生产产品，生产机动灵活、针对性强，能够满足不同消费者的不同要求，有利于扩大销售；此外，由于企业是在多个细分市场上经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦企业在几个细分市场上获得成功，有助于提高企业的形象及提高市场占有率。但这种策略受产品差异化、促销方式差异化的影响，提高了管理难度，增加了生产和销售的成本；由于产品品种多，管理和存货成本将增加；又由于公司必须针对不同的细分市场发展独立的营销计划，会增加企业在市场调研、促销和渠道管理等方面的营销成本；还可能使企业的资源配置不能有效集中、顾此失彼，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象，使拳头产品难以形成优势。因此，这种策略目前只适用于力量雄厚的大企业采用。
(3)集中性市场策略
区别于无差异性市场策略和差异性市场策略以整体市场作为营销目标、试图满足所有消费者在某一方面的需要，集中性市场策略在细分后的市场上，集中力量进入两个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。
所以，这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立的市场则占有绝对优势，这样的细分市场则大有可为。采用这种策略能够使企业集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但由于它的目标市场范围小、品种单一，企业在经营上有着较大的风险，如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境；同时，当强有力的竞争者打人目标市场时，企业就要受到严重影响。因此，中小企业为了分散风险，仍应选择一定数量的细分市场为自己的目标市场。
总的来说，这三种目标市场策略各有利弊。企业内部条件和外部环境在不断发展变化，企业管理者在选择目标市场时，必须考虑自身所面临的各种形势和具备的条件，如企业的规模、产品的生命周期、竞争对手的目标市场等，不断通过市场调查和预测，掌握和分析市场变化趋势与竞争对手的条件，发挥企业自身的优势，采取灵活的市场销售策略，从而获取最大的收益。
销售计划管理的中心任务之一就是制订销售预测，它是企业进行销售规划工作的基础，影响着企业资源的分配以及计划、预算和销售额确定等销售管理工作的安排，对于企业的成功经营起着重要作用。
销售预测就是指在未来特定时间内，对全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
销售预测常常被用作设定目标的工具。企业进行销售预测能够准确估计未来的销售额，制订与运用销售计划，是为达成预期销售额所必不可少的行动。同时，正确的销售预测有助于企业安排生产，准确地进行产品价格定位，也有助于财务管理人员确定库存水平、设立开支预算、预估现金流量以及融资需求等。
企业的销售环境是复杂多变的，准确而有效的销售预测需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡。企业管理者在制订销售预测时，要认真分析和评估影响销售预测的各种因素，以确定科学、合理的销售目标。概括地说，销售预测受到外部因素和内部因素的影响：企业的外部因素是指那些存在于企业外部、对企业未来销售产生影响，而企业又无法采取措施加以控制的因素，包括经济的变动、消费者需求的动向、同行业竞争的动向，以及政府、消费者团体的动向，等等；企业内部的因素主要在营销策略、销售政策、销售人员的状况及生产状况等方面影响到企业的未来销售。
销售预测是一项很复杂的工作，在分析了影响销售预测的各种因素后，要想使这项复杂的工作有条不紊地进行，还必须遵循一定的程序。销售预测的基本程序如下：
1.确定预测目标
预测目标的确定是进行销售预测工作的基础。这是由于销售预测主要是以产品的销售为中心。产品的销售本身就是一个复杂的系统，有关的系统变量有很多，如市场需求潜量、市场占有率和产品的售价，等等。而对于这些变量进行长期预测还是短期预测，将对预测资料的要求、预测方法的选择产生不同的影响。
2.收集和分析资料
在预测目标确定以后，为满足预测工作的要求，必须收集与预测目标相关的资料，所收集到的资料的充足性与可靠程度对预测结果的准确度具有重要的影响。所以，对收集的资料必须进行分析，并满足这些条件：资料的针对性，即所收集的资料必须与预期目标的要求相一致；资料的真实性，即所收集的必须是从实际中得来的，并加以核实的资料；资料的完整性，即采取各种方法保证得到完整的资料，以保证销售预测工作的顺利进行；资料的可比性，即在收集资料时，对所得到的资料必须进行分析，剔除一些随机事件造成的资料不真实性，对不具备可比性的资料通过分析进行调整，以避免由于资料本身的原因对预测结果带来误差。
3.选择销售预测的方法
一般情况下，企业进行销售预测的方法主要包括定性预测和定量预测两种。
定性预测方法不需要太多数学和统计学的分析工具，主要根据经验判断而定。企业常用的定性预测方法有四种：
(1)管理者意见法：依据企业管理者的经验与直觉，通过参与者的平均意见求出销售预测值的方法；
(2)销售人员意见法：销售人员单独或与管理者通过讨论对未来销售作出预测，预测结果以地区或行政区域的划分一级一级汇总，最后得出企业的销售预测结果；
(3)专家意见法：又称“德尔菲法”，是以不记名的方式充分民主地收集专家意见，如召开一组专家参加的会议，第一阶段得出的结果总结出来可作为第二阶段预测的基础，通过组中所有专家的判断、观察和期望来进行评价，最后得到具有更少偏差的预测结果，适用于企业或行业预测结果的取得；
(4)消费者期望法：通过对消费者潜在需求或未来购买商品计划的了解，分析市场变化和预测未来市场需求，对于那些由少数重要的顾客占据企业大部分销售量的企业尤其实用。
定量预测方法是借助数学和统计学的分析工具，通过对以往销售记录的分析，作出对未来的预测。具有代表性的定量预测方法是时间序列分析法，即利用变量与时间存在的相关关系，通过对以前数据的分析来预测将来的数据，如企业将不同时间的销售收入排列起来并观察其变化趋势。
4.提高预测的准确性
预测结果与实际销售之间往往存在一定的差异，这种差异通常来自于两个方面，即有些预测超过实际销售和有些预测小于实际销售。如果预测小于实际销售，就可能满足不了客户需求，造成客户服务效果较差或需付出相当高的成本来应对客户需求；如果预测大于实际销售，就会造成产品积压，导致大量的资源浪费。预测人员往往只反映超出预测部分，而一个好的计划体系同时也要反映小于预测的信息，只有计划体系同时对两个方面作出反应，执行人员才有机会及时处理。
因此，企业管理者应采取适当的方法，在进行销售预测时要尽量减少预测差异对销售工作的影响，提高预测的准确性。如对于产业市场而言，客户比较集中，可以让销售人员广泛深入地参与产品的销售预测工作，因为他们清楚地了解客户方面的所有变化。在选择预测方法的时候，决策的逻辑性是非常重要的，但这也不是绝对的，各企业可以根据自己的实际情况而定。此外，企业销售管理者还要保持一定的灵活性。在实际销售工作中，许多客户的需求在最后一刻发生变化往往会让企业措手不及，处理这一问题的有效方法是简要地作出综合性计划并预留一部分能力来处理应急事务。企业也可通过交叉培训、建立小型工作单元、模块化产品设计或利用迅速切换型设备等方式来增加灵活性，在低成本情况下增强响应能力。
在制订销售计划的过程中，销售管理者要事先分配给销售人员一定的销售配额，即销售人员在一定时期内需要完成的销售任务和需要达成的销售目标。销售配额的制订，有助于销售管理者规划每个计划期的销售量及利润、安排并激励销售人员的行动，衡量销售人员、销售小组或销售区域的销售绩效，是销售经理计划销售工作最有力的措施之一。
企业常用的销售配额有四种：销售量配额、财务配额、销售活动配额和综合配额。销售量配额是最常用、最重要的配额，一般用销售额或销售量单位来表示，在设置时可以以销售地区过去的销售量为基础，以市场应该增长的百分比来确定当年的配额。财务配额包括费用配额、毛利配额和利润配额等，它传达给销售人员这样的信息——企业更重视利润而不是更多的销售量，因此有利于改变销售人员不顾利润而尽可能多地推销产品的自然倾向。销售活动配额的使用，可以减少对销售额过分依赖的现象，在设置时，销售管理者必须首先决定销售人员最重要的活动，如日常性拜访、培养新客户以及展示产品等，以进一步促进充分平衡的销售工作，这种指标对宣传性销售人员特别有用。同时，在使用销售活动配额时，由于无法直接实现销售收入，很难对销售人员产生激励，因此企业管理者可以将销售活动配额与销售量配额等一齐使用并配以一定的津贴奖励，通常可以提高销售人员的积极性，有效地完成销售活动配额。综合配额是对销售量配额、财务配额和销售活动配额进行综合而得出的配额，因为是以多项指标为基础，所以更加合理。
销售配额体系是销售管理的重要职能，为了保证销售人员能够最终完成任务，企业管理者在制订销售配额时，首先要以激励销售人员完成个人和企业的销售目标为目的，要明确销售配额确定的原则：公平性、可行性、灵活性、可控性和易懂性。此外，由于区域的销售潜力可以反映企业销售额的成长机会，企业在制订销售配额时一定要注意到销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性等特点。企业在使用制订销售配额的方法时可采用自上而下和自下而上两种方法，同时要考虑到区域产品的历史、区域购买力指数、各个产品的市场目标以及各个产品的推广等因素。
销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源的销售财务计划，对企业销售活动起到计划、协调和控制的作用，决定了企业销售经营的成功与否。制订销售预算是销售计划必不可少的一部分。这是由于销售人员在完成销售配额的过程中需要相应的活动经费以展开实际工作。同时，费用支出又是销售利润的减项，因此销售管理者要对销售预算进行有效地管理，并做好监控工作。
一般而言，销售部门的预算包括：预测的销售额，可分解为区域、产品和人员三部分；销售人员的费用，如工资、提成、津贴，以及包括住宿、餐饮、交通、杂费等在内的差旅费；销售管理费用，如销售管理者的工资、提成、津贴，以及销售管理者的差旅费；其他人员费用，如培训师的培训费、被培训人员的薪水等；其他销售费用，如销售会议费用、销售促进费用、销售展示费用、目录和价格清单费用、招聘费用及销售人员离职费用等；通信费用，如邮寄费、电话费和上网费等。
制订销售预算的过程，一般分为以下几个步骤：
(1)确定销售工作范围：销售工作范围的确定，必须建立在明确的销售目标基础上，从而最终确定为实现销售目标所要采取的措施。
(2)进行成本分析：主要的固定成本包括销售团队动作的相关费用，如办公费用、人员工资、活动经费和折旧费等。变动成本则包括提成和奖金、邮寄费、运输费、交通费以及推广费用等。
(3)进行量本利分析：区域销售管理者在被分配年度销售配额和利润目标后，可以采用量本利分析法，首先找到盈亏平衡点(即确定为了使收入能够弥补固定成本和变动成本的最低销售量)，以此作为分析的基点，最好按月进行分析，以保证对目标过程的控制。
(4)分析影响利润目标的因素：当企业的价格、成本和销售量处于盈亏平衡点时，销售收入刚好弥补所有的成本费用，企业处于零利润的状态，为达到一定的利润目标，区域销售管理者可以通过试验所负责市场中价格和成本费用等因素的变化，分析出各种活动对盈亏平衡点和利润目标产生的不同影响。
(5)提交最后预算：在进行量本利分析之后，区域销售管理者要确定并提交最后预算，即完成上层管理层下达的销售额和利润目标所必需的成本费用，以及各种变量的变化可能对利润产生的影响。
(6)评估和控制销售工作：量本利分析不仅是一个预测工具，同样可以用作评估和控制工具，当实际费用发生时，销售管理者可以根据不同的变量对利润目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。
在制订销售预算方式的采用上，针对不同的企业组织模式差别可能很大，有的单位采取自下而上的方式，有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则采取自上而下的方式，上层先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在制定预算草案时了解预算的可行性。这两种方法各有利弊，在实践中可以将二者结合起来运用。
- ↑ 柴宝亭著.CEO万能管理手册.武汉大学出版社,2008.10