自我实现(Self-actualized)
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自我实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。
人本主义的心理学大师马斯洛在1940年代提出的需求层次理论中，他将研究焦点放在心理健康的个体上，特别是那些所谓“自我实现”（Self-actualized）的人身上，尝试归纳出那些对生命感到满意、能发挥潜能又具有创造力的人的共通点。马斯洛发现，这些人之所以较不易受到焦虑与恐惧影响，是因为他们对自己及他人都能抱着喜欢及接纳的态度。他们虽然也有缺点，但因为能够接受自己的缺点，所以他们较一般人更真诚、更不防卫，也对自己更满意。人本主义的心理学家及教育家相信每个人天生均具有自我实现的倾向，根据马斯洛的需求层级理论，当一个人较低层次的需求（如安全感）获得基本满足之后，他便会转而尝试满足更高层次的需求(如自我实现)，他对生命的满意度也随之提高，但是当这样的倾向受到阻碍，特别是孩童时期父母冷酷或拒绝的态度，便会影响到这个人的自我概念的健康发展和他对现实世界的觉察，这个人开始自我防卫，甚至从真实的感受中抽离出来时，更难成为自我实现的人。
1.了解并认识现实，持有较为实际的人生观。
2.悦纳自己、别人以及周围的世界。
3.在情绪与思想表达上较自然。
4.有较广阔的视野，就事论事，较少考虑个人利益。
5.能享受自己的私人生活。
6.有独立自主的性格。
7.对平凡事物不觉厌烦，对日常生活永感新鲜。
8.在生命中曾有过引起心灵震动的高峰经验。
9.爱人类并认同自己为全人类之一员。
10.有至深的知交，有亲密的家人。
11.只相信现实和自己，而不是相信三人成虎的成见和这社会的偏见。
12.具民主风范，尊重别人的意见（但并不代表接受别人的意见）。
13.有伦理观念，能区别手段与目的。绝不为达到目的而不择手段。
14.带有哲理气质，有幽默感。
15.有创见，不墨守成规。
16.对世俗不轻易苟同。
17对生活环境有时时改进的意愿与能力。
1.对希望自己的人生能臻于自我实现的人，马斯洛有以下建议：
2.把自己的感情出口放宽，莫使心胸像个瓶颈。
3.在任何情境中，都尝试从积极乐观的角度看问题，从长远的利害做决定。
4.对生活环境中的一切，多欣赏、少抱怨；有不如意之处，设法改善；坐而空谈，不如起而实行。
5.设定积极而有可行性的生活目标，然后全力以赴求其实现；但不能期望未来的结果一定不会失败。
6.对是非之争辩，只要自己认清真理正义之所在，纵使违反众议，也应挺身而出，站在正义的一边，坚持到底。
7.莫使自己的生活僵化，为自己在思想与行动上留一点弹性空间，偶尔放松一下身心，将有助于自己潜力的发挥。
8.与人坦率相处，让别人看见你的长处和缺点，也让别人分享你的快乐与痛苦。
经济学中的自我实现的含义和以上诸条的含义截然不同，它是一个中性词，而且是大多数情况下是贬义的。
如果一个主体预期在经济上会有某些特定事件的产生，并且按照这个事件一定会发生采取预先的行动，最后导致了这个特定事件的发生。（如果主体预期不会发生这样的事件，那这件事发生的概率会微乎其微）那可以说这个事件是自我实现的。
比如 假设人们相信，墨西哥比索在未来将要贬值。则投资者将给墨西哥资产风险一个较大的贴水。这种预期使墨西哥利率上升，从而导致墨西哥通货价值下降。因此，对一种通货未来将要贬值的预期会引发它实际的贬值。 这种事件可以说是自我实现的。
“自我实现”理论在l7世纪西方新兴资产阶级的人性论思想中萌芽，其从个人的主体存在出发，强调人的自我设计、自我奋斗和自我创造。著名心理学家马斯洛在上世纪4O年代提出需要层次理论，认为人的基本需要，从低级到高级，依次是生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。前四种是缺失性的，起源于实际的或感知到的环境或自我的缺乏，完全依赖于外界。而自我实现的需要则是成长性的，是导致自我实现的种种过程。自我实现即“对天赋能力、潜力等的充分开拓和利用。这样的人能够实现自己的愿望，对他们力所能及的事总是尽力去完成。”马斯洛认为自我实现的需要“可以归人人对于自我发挥和完成的欲望，也就是一种使它的潜力得以实现的倾向。这种倾向可以说成是一个人想要变得越来越像人的本来模样，实现人的全部潜能的欲望。马斯洛描绘了自我实现者的总体特征：竭尽所能，使自己趋于完美。人的绝对完美是不可能的，但向完美靠近、奋斗是完全可能的。马斯洛把人向完美奋斗的过程或倾向称为自我实现。
应该看到，马斯洛的需要层次论虽然存在着一定的历史局限性，但仍然是一种关于现代管理激励员工的理论，同时也是现代人尤其是管理者和员工关于自己的主体意识、价值观念特别是理想人格意识的重要理论和内容。自我实现在现代管理中具有十分重要的价值和积极的意义，包括塑造管理者和员工的主体品格、提供组织及其管理发展的动力，以及预示管理发展的未来方向。
一、高校管理干部自我实现存在的现实困惑
(一)理想与现实之间的差距
杰出的管理思想大师彼得·德鲁克指出：“光有经济上的满足还不够。他还要机会，他需要成就感，需要实现自我抱负，需要实现价值。” 高校管理干部大多具有较高的文化素养和道德修养，社会对其也有较高的期望和评价，因此，他们希望能通过充分发挥自己的才能来取得事业上的成功，以此获得自我价值的实现，赢得社会对其权利、业绩和形象的尊重。但是现实情况不太令人满意。如高校将教学、科研作为学校中心工作，但有的高校在队伍建设中相对更重视教师队伍的建设，更注重培养和引进学术骨干、学术人才，而对管理干部则在一定程度上存在重使用、轻培养，待遇相对偏低的现象。有的把管理工作当做一般事务性工作，没有形成对管理工作的正确认识，对管理干部队伍缺乏应有的关注。与同等年龄、学历、资历的教学科研人员相比，管理干部在相关待遇方面有着不小的差距。这些实际情况导致管理干部出现明显的角色落差，他们渴望成就事业，但实现价值的需要得不到满足，容易产生迷惘和失望心理，对构建和谐校园缺乏热情，对管理工作产生职业倦怠，缺乏职业归属感和自豪感。
(二)工作强度及压力大
高校不少党政管理干部是“双肩挑”干部，既要担任管理领导，还要从事教学、科研，工作和教学、科研、学习角色冲突。这种教学和科研的高要求，造成了许多干部不但要忙于日常工作，还要忙于提升自身学历层次、撰写论文、教学备课、科学研究，使得他们压力重重，疲惫不堪。许多高校在领导岗位聘任过程中，强调选拔高学历、高职称的人才，但高校管理干部工作任务具体而烦琐，从事教学和研究精力有限，难以出科研成果，竞争能力相对较弱。同时，身为领导干部必须具备奉献精神和大局观念，常常不得不掩饰自己的喜怒哀乐，压抑自己的多元需要，不得不去扮演社会需要的崇高形象，从而加剧了心理问题的产生。
(三)成就挫折
很多干部都把个人特长、才能得到充分展示和发挥当作是一种自我实现的需要，追求事业上的成功和自我价值的实现。然而现实中还存在一些不太如意的方面。比如和教师相比，教师职称的晋升可以通过个人教学和科研的努力来获得，而管理干部职务的晋升和岗位的调整则相对复杂，受诸多因素影响，非自己所能掌控；有的高校还一定程度存在用人唯亲的现象；干部能上能下的机制还不健全；与教师相比，高校管理干部的工作对象、方式、手段不同，岗位工作难以量化，考核指标难以做到科学和易于操作，考核结论在评聘职称、职务晋级、确定津贴标准等使用上缺乏可比性和科学性；干部考核中有时存在干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；干部选拔任用中有的存在论资排辈现象；有的时候，只能按照领导的旨意去做，干部的自主权受到了限制；有时工作业绩得不到客观的肯定和尊重，干部的成就需要和自我实现需要很难充分满足，产生强烈的挫折感。
(四)对高校管理体制改革的不适应
高等教育正在进行一系列广泛而深刻的改革。如高等学校的合并、机构设置的调整使许多干部面临工作岗位的重新选择。高校改革旨在体现学术和科研的中心地位，使党政管理干部面临新的挑战。如果不能适应这些挑战，不能正确面对现实，就会产生一种失落感。高校人事管理制度改革过程中，机构设置和领导岗位编制进一步缩小，使干部晋升竞争更加激烈，面对其他干部的不断进步，自身压力也在加大。
二、对促进干部自我实现的可控性探讨
(一)坚持以人为本，促进干部自我实现
坚持以人为本是科学发展观的根本要求。干部管理中坚持以人为本理念要求在管理过程中必须以人为主体，遵循干部的成长规律，重视干部的多层次需求和全面发展，紧紧围绕着主动激发和满足干部的成才需要来展开，为干部的学习和专业发展提供有利的条件，提高自我效能增强应对压力的能力，充分调动干部的积极性和创造性，选好人、用好人、育好人、管好人，使干部依靠在追求自我实现的活动过程中不断地进行自我认识、自我教育和自我调节，最终达到实现自我价值的目的，从而使干部的潜能和各方面的素质得到全面充分的发展，以最大限度地保障干部的自我实现。
(二)建立健全人才识别机制。实现干部个性发展和组织目标实现的和谐统一
要严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》等文件规定，真正贯彻“公开、公平、公正”的原则，通过不断完善组织选拔与个人自荐相结合、组织考察与个人考试相结合、岗位选人与人选岗位紧密结合的工作机制，公开选拔、竞争上岗，继续推行干部考察预告制、任前公示制、试用期制，严把干部入口关，使优秀人才源源不断地进入干部队伍。在选拔管理干部时，要建立反映人才能力与职位要求相吻合的综合认知体系，根据职位要求分别设定不同的权重，综合评分，作进一步的甄别和筛选，尽可能地搜集、过滤相关信息，最终确定合适人选。坚持并紧紧围绕学校发展的需要选人，在了解干部各方面能力素质的基础上，认真分析其个性及心理需求，将按需用人与岗位特点相结合，实现干部个性发展和组织目标实现的和谐统一。要完善岗位交流和轮换制，坚持实行学校内部机关与基层、党务与行政之间的合理交流轮岗，增强干部解决实际问题的能力。
考核评估有导向、反馈和激励的作用，要建立和完善行之有效、科学规范、操作性强的考核评估机制，制定体现科学发展观、正确政绩观和构建和谐校园要求的干部实绩考核标准，采取组织评价与群众参与相结合的方式，对干部的德、能、勤、绩进行全方位考核，确保评价结果的真实、准确、可靠。要把握好定性与定量考核相结合，集中考核与经常性考核相结合，干部个人与领导班子考核相结合，要将干部考核的立足点放在干部的未来发展方面，通过考核评估及时肯定成绩、发现问题，提高工作绩效，给其自我实现创造有益的条件，使其能自觉地处理好跟前发展和长远发展的关系，坚定事业成功的信念，保证旺盛的工作热情。要将职务的升降、工资收入、福利待遇与考核结果挂钩，使考核和激励有机结合，坚持物质激励与精神激励、外在激励与内在激励相结合，更好地实现干部自我教育、自我管理。
(四)加强干部培训，促进干部组织认同
要围绕学校中心工作，统筹规划、突出重点，不断拓宽培训渠道和途径，加大干部培训力度，为干部的学习和专业发展提供有利的机会和条件，使其能适应形势发展的需要，提高业务能力和管理水平。要把握高校干部的成长规律和教育培训需求，根据干部队伍的状况，认真制定符合实际的教育培训规划和具体的教育培训计划，使干部教育培训工作有章可循，使被培训对象便于安排时间，确保培训质量。要针对干部不同的年龄结构、知识层次、任职时间和职务差别，进行不同内容的培训。采取集中培训与专题研究相结合、集体学习与分散自学相结合、在职培训与脱产进修攻读学位相结合等多渠道、多形式的培训手段，进行常规培训、短期培训、专业职务培训、专题讲座、理论研讨、经验交流等，灵活机动地组织好干部的理论学习和业务培训，使干部的教育培训切实取得成效，并把培训和考核的情况与使用和奖励结合起来。
(五)创造和谐环境，营造自我实现的组织氛围
干部具有较强烈的进取心，若能适时表达情感上的关怀，切实解决他们在学习上和生活中的实际困难，将使他们产生极大的组织认同感，提升整个干部队伍的凝聚力和向心力。因此，要营造宽松、民主、和谐的环境，加强干部的情感交流与沟通，在工作中碰到困难或疑惑时、在干部家庭遭遇突然变故时及时给予精神和物质的关心，同时充分发挥基层党支部、部门工会的作用，扩大群众的监督，广泛听取干部群众的意见和建议，对干部出现的消极情绪和反常表现要及时了解并予以协调解决，将干部之间的纷争和人际交往的困扰消灭在萌芽状态，形成和谐相处的工作环境。