绩效评价面谈
绩效评价面谈(Appraisal Interview)
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绩效评价面谈是指绩效评估的一个环节。在绩效评价面谈中，上级和下属回顾评价，制定弥补不足和发扬优点的计划。像这样的面谈可能会让人觉得不舒服，因为几乎没有人喜欢给别人提出或自己接受负面的评价。因此，足够的准备和有效的执行是很必要的。
绩效评价面谈有几种基本类型，每种类型都有自己的目标。
1、满意一可晋升
这是四种类型中最简一单的一种：此人的绩效是令人满意的，随之而来的是晋升。面谈的目标就是讨沦此人的职业发展规划，开发下一阶段工作所需的教育和专业发展的具体行动方案。
2、满意一不晋升
这种类型是针对那些绩效表现令人满意的员工的，但他们不可能得到晋升，或许是因为公司内没有他们晋升的空间。当然，会有一些员工满足于他们现有的职位，不想要晋升。你的目标是让他们仍然保持这样满意的绩效表现，但这井不容易。最佳办法就是找到激励这些员下的要素，让他们保持令人满意的绩效。这些激励要素包括额外的休假、一笔小奖金、处理职责之外工作的附加权利和适时的表扬。
3、不满意
如果此员工的绩效不令人满意，在时机合适时，面谈的目标便是制定一项改进绩效的行动计划(见图)。 
如果员工令人不满意，时机也不太对，那么就可以跳过绩效评价面谈这个环节。你可以暂时忍受一下这个员工糟糕的绩效表现，或者解雇他。
首先，为绩效评价面谈做些准备:收集数据。研究某位员工的工作说明书，将绩效与标准进行比较，并回顾他原来的绩效评估。其次，让这位员工做些准备，提前一周通知他回顾自己的工作，仔细阅读工作说明书，分析问题，收集问题和意见。最后，选个时间和地点。选个大家都合适的时间进行面谈。注意，这次面谈一定要有充足的时间。与诸如文秘人员或保洁员等员工面谈需要不超过一个小时的时间，而与管理层的员工进行面谈则通常要两长个小时。一定要保证面谈是在一个不被电话或来访者打扰的环境中进行的。
在实际进行面谈时，需要记住如下的四件事情。
1、根据客观的工作数据进行面谈
使用诸如缺勤率、缓慢的速度、质量记录、调查报告、废品率、处理的订单、生产记录、材料消耗、任务或项目是否及时完成、成本的控制或减少、出错率、与预算相比的成本、顾客的意见、返修的产品、汀单处理时间、存货水平和准确度、事故报告等指标。
2、不要主观臆断
不要说:“你完成这些报告的速度真慢。”相反，应该将员工的绩效与标准进行比较。(“这些报告应该在十天内完成。”)同样，也不要将某个员工的绩效与其他员工进行比较。(比如。他比你完成得快。)
3、鼓励员工表达
停下来倾听员工在说什么;问些开放性的问题，比如，“你认为我们怎样才能改善这样的处境呢?"附加诸如“继续说下去”、“再详细地说说”等这样的意见。复述一下刚才的重点，把它当成问题继续追问，比如，“你觉得你完不成工作吗?”
4、不要绕弯子
不能太主观，要保证员工清楚地知道什么是对的，什么是错的，而且要给出具体的例子，保证员工能理解;对如何以及何时改进绩效进行事先沟通。开发一个有详细步骤和期望结果的行动计划。
在推行绩效管理的企业，与员工进行绩效沟通，主要是绩效评价面谈的艺术，对绩效管理成果的取得具有现实意义。
1、首先，绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。
2、其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
（1）对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
（2）评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。
评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
（3）通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说一听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
3、再次，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。
应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时，应注重的方面：
·空间场所的选择。
·身体姿势的选择。
·注重方法的选择。