组织职业生涯开发
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什么是组织职业生涯开发[1]
组织职业生涯开发是指组织为了提高员工的职业知识、技能、态度和水平，进而提高员工的工作绩效，促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。
组织职业生涯开发的内涵[2]
组织职业生涯开发集中考察个人与组织在一定时期中的相互作用，其内涵如下。
(1)组织是职业开发的主体。组织职业生涯开发是组织人力资源开发和管理活动的重要组成部分，是组织发出的行为或活动。
(2)员工是组织职业生涯开发的客体。由于员工具有能动性和主动性，组织职业生涯开发需要与员工互相配合完成。
(3)组织职业生涯开发是一个动态过程。组织职业生涯开发不是静止的现象或事物，而是主体作用于客体，将主体目标和任务同客体的个人需要和职业抱负融为一体的管理活动，其目标在于实现组织和个人的共同发展。
(4)组织职业生涯开发的实质是挖掘人力资源内在潜能，提高人力资源的能力和价值，充分启发、调动员工的工作积极性、自觉性和创造性。同时，改善组织的人力资源开发与管理活动，能够保证组织获得现在和将来所需的人力资源，提升组织的工作效率和经济效益。
在组织职业生涯开发领域，许多世界知名企业开展了具有成效的探索和实践。例如，诺基亚公司认为企业与员工不仅是雇主与雇员的关系，而是伙伴关系——互相发展、互相满意。诺基亚投资于员工，员工发展了，诺基亚也就发展了。诺基亚的管理者定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。希望通过职业生涯开发战略让企业得到长远发展的同时，使员工得到成长。诺基亚有一个“投资于人”的项目，该项目在每年的1月和7月实施两次。全公司由上而下通过经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，进行评估总结并提出改进建议。一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们自己的特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，人力资源部帮助员工制定个人在组织发展的计划。
组织职业生涯开发的特征[2]
组织职业生涯开发的战略目标是人的全面发展，开发的对象是组织中的全体员工。职业生涯开发要求在组织管理者高度参与的前提下，充分利用资金、时间、技术、人力资源及组织外部力量，实现组织员工的职业生涯发展目标。由此可见，组织职业生涯开发具有典型的长期性、全局性、战略性、差异性和发展性的特点。
1．长期性
就员工个人而言，组织职业生涯开发战略涉及其从进入组织第一天到在组织工作的最后一天的全部职业历程，并对其离开该组织后的职业生涯发展起到重大影响；而对组织而言，该战略从组织创建之日起至组织未来都与员工和组织发展有着密切的关系。
2．全局性
就员工而言，组织职业生涯开发将影响到人的一生的各个方面；而就组织而言，由于涉及各层、各类人员的发展，所以必然对组织的各项工作产生直接或间接的影响。
3．战略性
组织的职业生涯开发构成组织人力资源管理的重要组成部分，是组织战略不可或缺的一部分。组织在制定战略的同时，需要考虑员工职业发展的需求，特别是组织的核心员工和高层管理人员。
4．差异性
员工性格各异、能力千差万别，因此组织职业生涯开发应当因地制宜、因人而异，突出差异化的特点。组织内部不同的工作岗位具有不同的职业发展轨道，组织职业生涯开发工作应当体现出岗位和个人的差异。
5．发展性
伴随职业生涯的发展，员工的职业生涯阶段不断推进，每个阶段的员工体现出不同的职业特点。同时，组织的成长也会给组织的职业生涯开发带来不同程度的影响。因此，组织针对员工的职业生涯开发工作也应当具有发展性的特点。
组织职业生涯开发的作用[2]
管理家彼得·德鲁克(Peter F．Ducker)指出：组织的最终目标不应当是利润；利润并不是目标而是生存的必要条件，组织的最终目标应当是人的发展。翰威特根据2003年亚洲地区最佳雇主调查中对员工问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对于员工来说是首要因素。同样，中国人力资源开发网所做的关于员工敬业度的在线调查中显示，职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员的42．74％，远远高于其他因素的得票率。
组织职业生涯开发的作用主要表现在以下方面。
(1)保持组织发展的动力。
组织职业生涯开发能够改进个人职业生涯规划；帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境，改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机；提高员工生产率，形成组织发展的源源不断的动力。
(2)提升员工职业能力，促进组织成长。
组织的发展对员工能力的需要不断变化。组织职业生涯开发可以增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。职业生涯管理可以使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训，提高技能。这些活动的开展在促进员工职业能力提升的同时，有效强化了组织的环境把握能力和困难控制能力，有利于组织的成长和发展。
(3)调动员工积极性，促进组织发展。
根据马斯洛的需求层次理论，人们寻求职业的最初目的可能仅仅是寻找一份养家的工作，进而可能追求财富、地位和别人的尊重。职业生涯开发可以使员工超越财富和地位，追求更高层次的自我价值实现。组织不仅根据员工的个体特征和能力特点为其制定职业发展规划，还为其明确职业发展方向，并提供必要的培训和指导，因而能起到更好的激励作用。在提高员工积极性的同时，提升组织效率，促进组织发展。
(4)有利于开发符合组织需要的人才，实现双赢。
员工职业生涯发展处在组织背景中，员工的发展必须与组织的发展相结合。员工在发展与自我成才的过程中，人力资源管理部门应为其提供必要的信息，创造成才的机会，给予必要的帮助和指导。在组织职业生涯开发的前提下，组织更容易找到合适的人选进行人力资源配置，这样做的最终目的是实现员工和组织的双赢。
美国宝洁公司有人才摇篮的美誉。宝洁每年在我国30所最优秀的大学里招聘新员工，每年都招聘数百人进入企业。新人入职以后，起初从最低级的职员做起，逐渐做到经理、总监这样的位置。通过宝洁公司的员工工作和发展计划表可以看出，宝洁公司非常注重人的发展，公司业绩考核充分体现了这种思想而且落到实处，如表1所示。表1中既说明了上一年员工的业绩，又明确了下一年员工的目标。同时，可以看到员工每年的职业兴趣有什么变化，员工目前对哪件事情很感兴趣。当工作一两年以后，员工对原有的工作熟悉后，觉得这方面的能力已经具备，希望有进一步的发展，这时人力资源部门会协助其思考未来的发展目标，以及与此相应的技能发展计划。宝洁公司将工作业绩和个人能力发展紧密结合成为鼓励年轻员工成长的重要手段。
组织职业生涯开发的原则[2]
组织职业生涯开发的宗旨是以人的全面发展为中心，因此在组织职业生涯开发过程中应遵循以下原则。
1．利益结合原则
利益结合原则即个人发展、组织发展和社会发展相结合的原则。通过利益结合原则，组织可以帮助员工更好地处理个人发展和组织发展、社会发展的关系，寻找个人发展的结合点，并在发展策略中起到杠杆作用。员工个人的发展不能置身于组织发展之外。员工在一定的组织环境与社会环境中学习、继承与发挥才干。法国学者加郎贝(P．Galambert)指出，职业生涯开发必须注意协调组织与员工之间的矛盾与冲突。如果员工能使组织暂时获益但同时损害了社会利益，组织势必受到社会舆论的谴责，甚至遭受行政及经济的惩罚，最终使组织受损。
2．公平性原则
公平性原则是指组织公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，员工有均等的机会接受组织的职业生涯开发。组织在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时都应该公开条件与标准，保持高度的透明度。公平性原则是人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。
3．共同性原则
共同性原则是指在组织职业生涯开发战略的制定和实施过程中，皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与、制定、实施与完成。法国学者贝尔纳(A．Bernard)指出，在组织职业生涯开发活动中可能会出现组织与个人双方的担心。为了避免由于缺乏沟通而给双方造成损失，组织必须和员工共同制定和实施组织职业生涯开发战略，尊重员工的个人意愿。没有共同性原则就不能保证切实贯彻利益结合的原则。
4．时间性原则
时间性原则是指对组织职业生涯开发活动中的每一个事件都标记两个时间——开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。由于职业发展阶段性和职业生涯周期发展任务的特殊性，职业生涯开发的内容与完成必须分解为有明确时间坐标的里程碑，没有明确时间规定的开发活动，将失去其意义。
5．发展创新性原则
发展创新性原则是指在职业生涯开发中提倡采取新的方法、新的思路，发现和解决问题。职业生涯开发战略并不是让员工学习和掌握一套规章程序，循规蹈矩、按部就班地工作，而是要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功不仅仅是职务的晋升，而有工作内容的转换和增加、责任范围扩大等内在质量的变化。发展创造性原则从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定前人没有制定过的奋斗目标，以实现更好的职业发展。
6．全面评价与反馈原则
全面评价与反馈原则是指对职业生涯开发进行全过程和多角度的评价，并将评价结果反馈给员工和管理人员，以促进其改正缺点，更好地实现职业发展目标。
成功的职业生涯开发战略能够帮助员工在职业生涯、个人事务、家庭生活三方面共同发展，并为组织发展、社会进步做出贡献。
组织职业生涯开发的渠道[1]
有组织的职业生涯开发具体可从以下六个方面来考虑：
(1)员工自我评估手段，诸如职业生涯规划讨论会、参考书目或电脑软件。
(2)组织机构潜力的评估程序，诸如可推广性预测和评价中心。
(3)内部劳动力市场信息交换，包括职业信息手册、资源中心等。
(4)员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾问之间的个人咨询和职业生涯讨论。
(5)岗位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划的职务调配制度等。
(6)开发培训项目，包括内外结合的活动安排，研讨班、学费补偿、岗位轮换、充实强化，指导制度等等。
由于有组织的职业生涯开发注重的是工作场所的学习，以及创造一种有利于这种学习的文化，所以组织必须采用多种多样的活动方式和策略方法来让员工适应不同的学习形式，另一个关键因素是要确认适合公司的价值观。一项职业生涯开发政策必须明确公司、员工和主管都将遵守的“实施准则”。组织必须能够通过职业生涯规划使个人发挥他们的才干，以积极合作的精神投入公司要求他们从事的工作中去。
在职业生涯开发中，最主要的问题是要使员工的技能与工作相匹配。随着组织的发展，应当让员工更多地了解相关的职业发展机会，并对职业成功进行重新的界定，因为职业成功对员工的重要影响远远超过为晋升准备的培训与开发，需要强调的是，员工个人必须为职业生涯发展承担更多的责任，而主管也要担当起职业生涯教练的角色。成功的员工职业生涯开发系统一般都会鼓励员工、管理人员和组织积极参与其中，各自担当一套具体的角色和责任，以使整个系统可以正常发挥作用。在这种参与中，员工负责自我评估与开发的运作程序，管理人员负责协助和鼓励这一过程，而组织则通过提供工具、资源及持续的鼓励与指导对这一过程给予支持。
组织职业生涯开发的方法[3]
组织职业生涯开发的方法一般有四种：正规教育、人员测评、工作实践以及开发性人际关系等。
(一)正规教育
正规教育项目包括员工脱产和在职培训的专项计划。为使员工获得更好的职业生涯开发，在许多情况下，组织根据自身战略目标发展对组织需要的不同层次的部分人力资源，离开原来的工作岗位进入高等学校及专门的培训部门或中心，通过长期与短期课程的培训，接受正规系统的教育与培训，从而达到提高文化素质和专项技术技能的提高。由于现代组织在激烈竞争的市场条件下的高速运转，这种脱产情况下，接受系统的教育和培训的机会是有限的。而更多采用的是组织通过组织专家，顾问或大学和有关培训机构所提供的职业培训专项计划，对组织的职工个体职业生涯在原来的工作岗位和原工作过程中进行培训和开发。这些专项计划一般通过专家讲座、影视材料、人员测评、工作实践、商业游戏、工作模拟、敏感性训练等培训方法来实施的。
根据不同的开发对象，组织可以为基层管理者、中层管理者、高层管理者制定不同的职业生涯开发计划，并为工程技术人员(如工程师)设置专门的计划。如通用电气公司为不同员工设计的开发项目如表2所示。
表2 通用电气公司不同员工的开发项目
| 开发项目 | 项目描述 | 开发对象 | 课程 |
| 高层经理人员开发系列 | 强调战略性思维能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得顾客满意能力 | 高潜质的专业人员和高级经营管理人员 | 管理人员开发课程、全球化经营管理课程，高级经营管理者开发课程 |
| 核心领导力开发项目 | 能开发职能性专业技术、培养卓越的企业管理以及变革能力的课程 | 管理人员 | 公司初级领导能力培训、专业开发课程新管理者开发课程、有经验管理者开发课程 |
| 专业人员开发项目 | 强调为特定的职业发展道路做准备的课程 | 新员工 | 审计人员课程、财务管理课程、人力资管理课程、技术领导课程 |
(二)人员测评
人员测评是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。在这一过程中，员工本人、其同事与上级以及顾客都可以提供反馈信息。人员测评通常用来衡量员工管理潜能及评价现任管理人员的优缺点，也可用于确认向高级管理者晋升的管理者潜质，还可与团队方式结合使用来衡量团队成员的优势与不足及团队效率和交流方式。
组织人员测评方式与信息来源多种多样。很多组织向员工提供绩效评价的信息；有些拥有现代开发系统的组织还采用心理测试来评价员工的人际交往风格和行为。当前比较流行的人员测评工具主要有梅耶斯一布里格斯人格类型测试(Myers—Briggs TyPe indicator，MBTI)、评价中心、基准评价法、绩效评价与360度反馈系统等。
1．梅耶斯—布里格斯人格类型测试(MBTI)
MBTI是最为流行的心理测试方法。它是在心理学家卡尔·尤恩(Carl·Jung)的研究基础上发展起来的。尤恩认为个人行为的差异是由决策能力、人际交往和信息收集偏好所决定的。MBTI是一个相当可靠的个性分类目录，它衡量个人在生活的四个领域中的八个倾向性：个人性格(外向型或内向型)、信息收集(感觉型或直觉型)、决策方式(思考型或感情型)、人际交往环境(判断型或观察型)。①内向与外向是对人世间的生活的两种相辅相成的态度。对外向型人来讲，基本刺激来自外部环境——外部的人或其他事物；对内向型人来讲，基本刺激来自内因——自身的思索与反省。②感觉和直觉是获取信息的不同方式。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉五种方式获取信息凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。③经思考和凭感情是制定决策的两种不同方式。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决策；重感情的人倾向于根据个人、主观评价做出决策。④判断与观察是两种互补的生活方式。判断型的人更喜欢决定性的、有计划有组织的生活方式；观察型的人喜欢灵活、能适应的、自发的生活方式。
MBTI用途十分广泛。它可用于理解诸如沟通、激励、团队合作、工作作风以及领导能力等不同类型的表现。如通过了解自己的个性类型和他人对自己的感觉，销售人员或行政人员才能有效进行人际沟通。利用MBTI可以把工作任务和团队成员的个人兴趣相匹配，帮助队员理解彼此间所存在的兴趣会怎样导致问题的有效解决，以此促进团队的发展。如可以把性质易变的工作分配给直觉型的人，评价的责任让感觉型的人承担。MBTI对于了解个人沟通和人际交往方式也是很有价值的。但是，MBTI并不能用于评价员工工作绩效和员工晋升潜力的测评。
MBTI的效度和信度及其有效性研究目前还未成定论。目前美国每年有200万人参加MBTI。这种测试结果与所从事的职业有关。研究者对来自美、英、拉美和日本的管理人员在MBTI中得到的分数表明，大多数管理者具有共同的个性，而且MBTI分数并不是稳定可靠的，在不同时间的两次MBTI中，只有24％的人两次测试结果相同。
2．评价中心
评价中心是由多位评价人员通过一系列的练习和测试题来评价员工表现的过程。评价中心通常设在会议中心等非工作场所，每次由6—12名员工参与。它主要用来考察一位员工是否具有管理工作所需的个性特征、管理能力、人际沟通技能；它也可用来鉴别员工的团队工作能力。通常评价者由经理担任，通过对经理人员进行培训，让其从员工身上寻找与被评价技能相关的行为。一般地，每位评价者在每一次练习中都会被安排去观察并记录1—2名员工行为，通过记录进行分析来评价员工的能力水平。当所有的员工完成练习后，评委们要进行会面，讨论对每个员工的观察结果，并对各自的评价进行比较，力求对每个员工的各项技能形成一致的评价。
评价中心常用的练习包括无领导小组讨论、面试、文件处理和角色扮演。研究表明，评价中心的测评结果与员工的工作绩效、薪酬水平和职业生涯发展存在密切的关系，参与评价中心练习的员工通过测评所获得的有关个人态度、能力及具有的优劣势等信息，也有利于评价中心进行员工开发。
3．基准评价法
基准评价法是经过专门设计用来衡量成为成功管理者所需具备的要素工具。基准评价法中所衡量的要素是通过研究高级经理人员在其职业生涯中所遇到的各种关键事件给他们带来的经验教训的总结。这些要素包括衡量管理者同下属相处的能力、获取资源的能力和创造高效工作环境的能力。为了获得关于管理者技能的全面信息，管理者的上级、同事及其本人共同评价这一过程。最后，管理者可获得一份自我评价和他人评价的简要报告，并获得一份人员开发指南，向他们提供一些有助于强化每一种不同技能的经验以及成功的管理者是如何运用这些技能的事例。
4．360°评估法
360°评估法又称多方评估法，是对一般和中层管理人员评估考核使用最多的一种方法。它包括你在组织中的直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己的评估，评估的指标可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。在这一评估中，不同评估者都从各自的角度，考察和评定被评估者，从而使员工在职业生涯的发展中，从不同场景、不同方面来了解自己的行为特征和业绩，从而对个人职业生涯的发展有一个较全面、客观的评价。
(三)工作实践
在实际工作中，许多员工开发是通过工作实践来实现的，工作实践是指员工在工作中所遇到的各种关系、问题、需要、任务以及其他一些特征。该方法的前提假设是：当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹配时，就需要进行人员开发活动。为了有效开展工作，员工必须拓展自己的技能，以新的方式来应用其技能和知识，并积累新的经验。利用工作实践进行员工开发有各种方式，它包括工作扩大化、工作轮换、工作调动、晋升、降级与其他的临时性工作安排。
1．工作扩大化
工作扩大化即扩大现有工作内容，指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任。它包括执行某些特殊任务、在团队内角色轮换或寻找为顾客服务的新方法等等。例如，一位工程师被安排到组织的员工职业生涯设计任务小组工作，通过这项工作，该工程师可以承担职业生涯设计的有关领导工作(督导公司职业生涯开发过程)，而且他不仅有机会了解组织的职业开发系统，还能发挥组织和领导才能来帮助组织达到目标。
2．工作轮换
工作轮换指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间的流动的机会。扩展其经验的培训方法。该方法有助于员工综合理解或把握组织的目标，了解组织不同的职能部门，形成一个联系网络，并有助于提高员工解决问题的能力和决策能力，对完成更高水平的任务是十分必要的。另外，工作轮换对员工技术掌握、加薪和晋升也有一定的影响。但是工作轮换也存在潜在的问题。首先，处于轮换中的员工容易出现对各种问题的短期性看法，以及采取解决问题的短期行为；其次，员工的满意度和工作积极性会受到不良影响，这是因为轮换工作的员工工作任职时间短，难以形成专业特长，也无法接受挑战性的工作；最后，无论是接收轮换员工的部门，还是失去轮换员工的部门都会受到损失，接受员工轮换的部门需对其进行培训，失去该员工的部门会因为资源的损失而导致生产效率下降和工作负担加重。
3．工作调动、晋升和降级
通过员工在组织中工作层次的向上流动、水平流动和向下流动作为员工开发的手段。
(1)工作调动。
即让员工在组织的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动，即流向一个责任类似的其他工作岗位。调动可能会使员工产生较大的压力。如果员下成家，由于工作角色的变化，一方面，员工不仅要解决家庭迁居及配偶的工作问题，而且要承担日常生活、人际关系和工作习惯被破坏的压力，以及远离亲朋好友的精神伤害；另一方面员工需要处理好与新同事和新上级的关系，并还要学习一系列的工作规范和程序。因此，组织一般很难说服员工调动。
(2)晋升。
晋升即指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升常常涉及薪资水平的上升。
(3)降级。
降级即指员工的责任和权力的削减。它包括平行流动到另一职位，但责任和权力有所减少(平等降级)；临时性跨部门流动，它使员工拥有了在不同工作部门工作的经验。因为晋升能带来心理的满足和收入的增加，员工乐于接受晋升，而不愿接受平级调动或降级。而且根多员工难以把调动和降级与员工开发联系起来，他们并不把降级视为有利于其未来获得成功技能的机会，而把降级看成是一种惩罚。因此，公司应逐步让员工把调动、晋升和降级都看成是一种开发机会。
(四)开发性人际关系的建立
员工通过与组织中更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，增强与组织和客户有关的知识。导师指导和教练辅导是两种建立开发性人际关系的方式。
1．导师指导
导师是指组织中富有经验的、生产效率高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任。大多数导师关系是基于导师和受助者的共同兴趣或共同的价值观而形成的。有研究表明，具有某些个性特征的员工(有对权力和成功的强烈需求、情绪稳定、具有较强的环境适应能力等)更有可能去寻找导师并能得到导师的赏识。组织町将成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，形成导师关系。首先，制定导师指导计划。尽管许多导师关系是通过非正式的方式建立的，但正式的导师计划具有显著优点：它能确保所有的员工都能找到导师，并能得到帮助，使指导与被指导关系的参与者知道企业的期望值。正式的导师关系也存有局限性，即人为的导师关系使导师可能无法向被指导者提供有效的咨询或培训。其次，指导关系的收益。导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，以及更强的晋升能力、加薪和在组织中的影响力，也培养了导师的人际交往能力，并增强其对自身价值的认可。最后，导师计划的目的。通过导师计划可使新员工更好地适应社会，提高其适应工作环境的能力。正式导师关系是建立在高素质导师和导师报酬体系的基础上的，否则，它还不如非正式导师关系质量高。目前，有些公司实施团体指导计划，即一个资深的高层管理人员与4—6名经验不足的被指导对象组成的小组组合在一起。
2．教练辅导
是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人才开发方法。教练就是同员工一起工作的同事或经理。教练可鼓励员工、帮助其开发技能，并能提供激励和工作反馈。教练一般可扮演三种角色：第一种角色是员工提供一对一的训练(提供反馈)；第二种角色是帮助员工自我学习，包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈；第三种角色是向员工提供通过导师指导，培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。
组织职业生涯开发的资源保障和运作机制[4]
1．开发的资源保障体系组织
职业生涯开发活动是一种人力资本投资项目，需要组织进行相应规模的投资才能获得相应的收益。因此，要保证组织职业生涯开发工作的开展，必须建立相应的资源保障体系。公司应从制度上建立资金投入制度和职业生涯开发会计制度，保证资金的到位，对职业生涯开发的投资、成本、价值、收益作定量的分析。公司常用的组织职业生涯开发的资源保障制度有以下内容。
(1)公司规定将其利润的一定比例(如2．5％)用于公司人力资源的开发和职业生涯开发。
(2)公司为雇员提供每年不少于一定时间(如40小时)的带薪培训。
(3)公司提供有关职业生涯发展的公开研讨班、专题培训、咨询及其他资源。
(4)公司学费报销计划，报销学费和与雇员当前岗位相关的学习费用，以及与某一工作或个人职业生涯相关的学位项目的全部学费和费用。
(5)特定职业岗位的培训与开发项目，如特别针对销售职位、系统工程师和现场工程师的培训等。
(6)建立组织岗位信息系统，面向所有雇员一视同仁地提供关于职业生涯开发及雇员职责、职位空缺的信息等。
(7)管理人员对其直接下属的职业生涯发展负责，并与管理人员个人的业绩相联系。
2．与企业战略及其他人力资源工作相结合
组织职业生涯开发工作是组织发展战略的重要组成部分，也是组织人力资源管理工作的重要内容。因此，职业生涯开发工作的落实和实施必须与组织的整体发展战略和其他人力资源管理工作相结合，这样才不至于使职业生涯开发成为无源之水、无本之木。职业生涯开发与企业发展战略以及其他人力资源管理工作相结合的途径和方式有以下几种。
(1)与其他人力资源工作相结合，提供多种雇员职业生涯开发工具和活动。
(2)与其他内部资源相结合，如基本技能项目、教学中心和学习辅导。
(3)与其他人力资源过程相结合，如培训与开发、信息与规划、任命与选择以及期待标准、绩效评估等。
(4)将公司的职业生涯开发规划与组织发展战略对人才的不同需求相结合(如专业、职位、学历、资历等)。
上述工作与资源结合在一起，可以使雇员树立现实的目标并制订切实可行的行动计划。
柯达公司雇员职业生涯开发的整体工作已经从一套分立的项目发展成为一种较为系统化的方法。公司将雇员职业生涯开发与其他雇员发展问题及业务问题结合起来。例如，通过柯达公司的岗位需求信息发布系统和选拔标准，人才的选拔与任命被联系在一起。公司还刻意将雇员的事业发展与公司的质量及持续改进的工作结合在一起。公司所要传达的理念是，雇员职业生涯的发展不仅包括当前工作的晋升，同时还包括着眼于个人及公司未来前途的举措。
波音公司的多方位雇员职业生涯开发项目，由公司的人力资源部发起，并与其他人力资源创意相结合(如绩效管理)，也非常具有特点。其主要内容如下。
(1)职工参加“职业生涯”计划的入门教育，可以自愿选择业余时间参加为期三小时的“生涯概况”学习班。
(2)在开展”职业生涯”计划的部门中，公司通过对管理层的开发培训来支持“职业生涯”计划的实施。具体的实施责任由一线部门负责。
(3)“职业生涯”计划所提供的工具旨在帮助雇员对自己的技能、兴趣和价值观进行评估。
(4)“职业生涯”计划还帮助雇员在自己目前的岗位上发现并追求使工作更加丰富和有意义的机会，或是帮助他们发现其他在波音公司进行内部调动的可能性，以帮助人们为实现自己的个人职业生涯目标而制订并执行现实的计划。
(5)“职业生涯”系统包括多样化的工具和技术，可以满足各种雇员的需要及学习风格。各教学中心提供与岗位、薪金、业绩系统和培训有关的信息。
(6)绩效管理系统、部门性的操作计划和雇员职业生涯开发运作程序综合在一起，支持具体行动计划的创意和所有权。雇员可以有多种选择，例如一些人安排自己的工作倒班，另一些人在自己的专业领域之外选修一些课程，但仍旧与公司的使命保持一致。
波音公司的“职业生涯”开发计划与其他人力资源创意相结合并由公司的总体战略目标所推动。这些公司的目标不仅通过对“职业生涯”计划的内部宣传得以阐述，同时也通过公司的雇员简报及管理人员杂志得到明确。公司反复提醒每一个雇员和管理人员自己所处的工作大环境，鼓励他们思考如何将自己的能力应用在这一大环境中，或是否需要开发自己的能力。因此，波音公司的这些做法不仅保证了组织职业生涯开发计划的实施，而且取得了良好的效果。波音公司也因此荣庸了1990年美国培训与发展学会(ASTD)颁发的“有组织的职业生涯开发培训与开发大奖”。
3．赋予管理人员以培养人才的责任
要使组织职业生涯开发计划得以顺利实施，组织还必须赋予管理人员以培养人才的责任，使各级管理人员对其下属的职业生涯发展负责，并将其成效纳入对管理人员的考核机制中，以此增强管理人员的责任心，促进职业生涯开发活动的开展。许多公司在这方面都取得了一定的经验。在波音公司，对雇员职业生涯开发工作过程中，管理人员担负着很大的责任。所有管理人员，其中包括总裁和各位总监，按需要均应有能力培养自己手下的人员。许多管理人员已经接受过雇员职业生涯开发、雇员辅导和咨询方面的培训。大部分人对这一培训持积极态度，因为它为自己提供了各种技巧和一个框架，使他们有能力帮助人们去处理与个人职业生涯有关的问题，同时也提高了他们的信心。公司内部有这样一种感觉，即如果以一种适用的企业文化为基础，那么公司的各级管理人员就会用掌握的多种技巧和资源去培养一个灵活而多才多艺的职工队伍。
康宁公司建立其“全世界一流的职工培养计划过程”的基础，也在于要求各级管理人员都要担负主要责任，每一个主管都要了解雇员要求掌握的技能、他们的兴趣和价值观、他们如何与公司的需求保持一致。管理人员与其团队之间的畅通的交流是这一发展过程的核心。通过对话和反馈，管理人员找出自己需要了解的雇员的能力情况以及如何去做才能提高每一个人的贡献和对工作的满意程度。
康宁公司的一些业务单位正在开始将雇员培养工作与对管理业绩的奖励结合起来，这种做法得到了总公司人力资源部的鼓励。要使管理队伍正常发挥作用，对奖励系统的需要是显而易见的。在实施之初，许多具有资深技术背景的管理人员不愿意在无任何奖励的情况下改变自己的行为方式，日常的救急式工作占据了大多数管理人员的精力。除此之外，公司向一个百分之百部门结算体系的转型，意味着各业务单位在完成内部工作时，要越来越多地与外部服务提供者竞争，因为他们发现自己处于不利地位。
康宁公司目前正在大力提倡进行一次公司改革的思想，督促管理人员将雇员的培养当做一整套具有长远好处的措施和思路去考虑。公司目前在例行的通报中，将一份“成功之十大条件”的声明用做观念上的指南。这些成功的标志如下所示。①管理层制订期待值；②主管们学习新的技能；③雇员们使用职业生涯开发工具；④主管对雇员的开发工作负责；⑤提供个人职业生涯方面的信息；⑥领导层以身作则培养雇员；⑦追踪效果的有效措施；⑧雇员的培养与其他人力资源系统结合起来；⑨有切实可行的方法可以保持雇员开发工作的持续开展；⑩对雇员和主管进行不断的知识更新。上述内容开始被用做对雇员开发的衡量工具并据此对公司进行评估。人力资源部门已经向一些管理人员和主管推行这一衡量工具。
康宁公司的人力资源部将自己的作用定位在促进全公司的改革。设想的方式是在雇员堵养问题上推广无可妥协的角色和榜样，把人员培养与管理人员奖励结合在一起，然后退后一步，让具体的个人和业务单位去发现自己成功地开展这一工作的途径与手段。人力资源管理人员认为这一变革过程可能要持续若干年，而且他们正在努力工作，争取一线管理人员不懈的支持。总公司人力资源部定期分析业务计划，检查业务需求与技能要求之间的匹配情况，同时让每一个人都了解雇员开发工作的选择内容和各项计划。到目前为止，雇员们满意地发现，管理层已关心他们的个人发展问题并听取他们的意见。从总体上看，工作效率已经得到提高，人才流失率降低了。康宁公司只要持续不懈地重视这样一个过程，即雇员与主管同时承担理性地规划雇员发展的责任并共享收益，则公司就可以实现它的理想：成为一家“获得新生”的公司。
4．不懈的监督、评估和修正
要保证组织职业生涯开发计划的实施，组织还必须建立相应的制度，对其工作进行不懈的监督、评估与修正。具体的工作方式有以下几种。
(1)每年一次的绩效管理与雇员职业生涯开发评审。
(2)每两年一次开展雇员发展评审。
(3)管理人员与雇员之间就职业生涯开发问题的对话制度，一般每月一次或每季度一次。
(4)建立一套内部雇员职业生涯开发网络，雇员职业生涯开发工作单位的代表每月举行一次会议，相互交换意见。
(5)向开展职业生涯开发计划部门的全体雇员通报情况，面向部门管理人员及其下属人员对职业生涯开发计划执行情况进行通报，得到人力资源部门管理人员或外部顾问的支持。这样做使人们可以全面掌握雇员开发工作的概况。
(6)通过小册子、幻灯片和录像片宣传职业生涯开发项目，进行持续不懈的需求分析和宣传并介绍其中的成功经验和事迹。
(7)认真追踪职业生涯开发的效果，重视反馈，提介参与，通过有效措施将反馈信息与未来发展紧密相联。
(8)建立促进管理人员参与和进行评价的制度或计划。
不同的公司可以根据自身的具体情况以及职业生涯开发计划的不同，采取不同的制度和措施对职业生涯开发情况进行监督、评估和修正，以保证开发计划的科学性、合理性和可操作性，真正达到开发的目的，实现职业生涯发展目标。