红塔集团
红塔集团（Hongta Group）官方网站网址:http://www.hongta.com/
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红塔烟草（集团）有限责任公司，创业于1956年，从一个小规模的烟叶复烤厂到名列中国第一，世界前列的现代化跨国烟草企业集团，红塔集团的发展史，就是一部中国民族工业不断求新图变追赶世界先进水平的演进史。
在“山高人为峰”的企业精神指引下，近年来红塔集团坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路，以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高，其主要品牌红塔山连续七年蝉联中国最有价值品牌第一名，红塔山、玉溪、恭贺新禧、阿诗玛、红梅在中国烟草行业36个名优品牌中占有五席，并与国宾、美登、人民大会堂等一起入选国家烟草专卖局全国卷烟百牌号行列，在国内外享有盛誉，有的出口国际市场，为海外消费者提供了环保、自然、健康、醇和的高品质烟草产品。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股69家企业，累计对外投资达147.9亿元人民币。
近年来，红塔集团加快了在行业内整合重组的步伐，坚持并实践着“大企业、大市场、大品牌”的整合发展思路―――
- 2003年5月，控股红塔海南卷烟有限责任公司。
- 2003年12月，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
- 2004年9月，实现与楚雄卷烟厂、大理卷烟厂产供销、人财物的一体化整合...
- 2008年11月，云南烟草工业3变2，昭通卷烟厂加入红塔集团。在“大市场、大企业、大品牌”战略推进过程中，“恭贺新禧”、“阿诗玛”、 “国宾”、“美登”等在完成品牌护卫使命后，相继退出市场。2008年，红塔品牌总规模超过了400万箱，集团核心品牌“红塔山”、“玉溪”继续强势发展。
- 2010年，玉溪品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第63位，品牌价值已达91.88亿元。
- 2012年，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会在吉林省长春市正式发布的2012中国企业500强榜单中，红塔集团以772.61亿元的营业收入位列2012中国企业500强第143位，位居烟草行业上榜企业第2位、云南上榜企业第1位。
同时，红塔集团积极与与国际知名烟草公司开展交流合作，加快开拓国际市场的步伐。2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。之前，红塔集团已在香港、老挝设立了控股卷烟生产企业，在罗马尼亚参股了中欧国际公司，在越南以委托加工方式与当地卷烟厂开展合作，在瑞士及罗马尼亚设立了卷烟销售公司。目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股71家企业，累计对外投资达150亿元人民币。
五十多年来，红塔集团在两个文明建设中取得了许多成就，其中包括“红塔山”、“玉溪”、“红梅”品牌卷烟均被中国国家质量监督检验检疫总局授予 “中国名牌产品”称号、 “全国先进集体”、“五一劳动奖状”、“国家一级企业”、“全国优秀企业金马奖”、 “全国精神文明建设工作先进单位”、 “中国最具影响力财富企业”、“全国文明单位”、 “CCTV我最喜爱的中国品牌” 、“中国工业行业排头兵企业”等众多的荣誉称号。
“快马加鞭未下鞍，努力打造世界领先品牌”，这是红塔集团经过成长历练后，站在新起点发出的励志誓言。今天，面对行业激烈的大对大、强对强、快对快的竞争，红塔坚信，唯有站得更高，才能看得更远，唯有胸怀社会，才能在全球化的经济竞争获得更大的发展。
- 一个企业的文化
- 不仅是凝聚员工长期驻留并贡献其聪明才智的动力，
- 更是让企业在激烈竞争中立于不败之地的支柱。
我们的企业在不断发展壮大，红塔人在不断实现新老员工的交替，但有一样是一脉相承的，这就是我们的文化。
一个没有远大抱负和优秀文化的企业，肯定不会走得太远。
红塔的创业者们开创了红塔的辉煌，也建立了作为一个志存高远的企业的根基和文化。从此，红塔人身上流淌的是永不服输的攀登者的血。
我们的企业文化不是来自外在的规划与设计，而是内生的，是在红塔多年的发展中逐步形成的。但我们的企业文化又不是一成不变的，面对挑战的红塔必须不断为我们的企业文化注入新的内涵。
高原热烈的红土地能孕育出世界上最好的烟叶，我们身居世界上最重要的最大的卷烟市场，我们的目标是成为卓越的、世界一流的卷烟生产供应商！
这就是红塔的远景，悬挂在我们心中憧憬的山峰之巅。
胸怀此大志，所以我们能正视自己、坦然面对挫败，不断进行着自我否定和超越。
我们志存高远，我们也脚踏实地。因此，红塔拥有坚定的信念，同时也致力于制定务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。因为我们明白，只有在未来的市场上赢得了消费者，我们才能真正拥有自信。
从这个角度讲，红塔把每一次起点都确定为零。我们深信，优秀的企业文化将推动着伟大的事业在红塔人手中，代代相传，生生不息。
皇马来了又走了,当人们还在计算在这场声势浩大的巨星秀中红塔作为主赞助商的得失,以及猜度红塔惊人手笔的后面是否还有大战略的时候,红塔酝酿已久的“大形象”已经有条不紊地在全国推出。从8月份开始,以“山高人为峰”作为核心的全新企业形象在全国铺开。
“产品质量不稳定一直是几年来影响红塔产品销售的硬伤之一,现在情况终于好转了。”一个红塔的老经销商说。种种迹象表明,那个曾叱咤风云的烟草帝国又开始复苏了。
时间追溯到2002年4月,柳万东及姚庆艳接替上一任领导分别担任红塔集团董事长及总裁,此时,红塔集团已经连续6年利润下滑,利税从鼎盛时期的200多亿跌落到2001年120多亿。受命于危难之际的新领导层担负着“三年再创辉煌”的重任。
回归与创新
在其后一年多的时间里,红塔新领导层烧了“三把火”:
“主业为主,提质创新”是红塔新一届领导走出的第一步棋,有媒体认为这实际上是对原来红塔“再造一个无烟帝国梦想”的否定。虽然红塔高层并未明确承认,但相当的一段时间内,红塔把精力聚焦到主业烟草上来的态度是明显的。实际上,国内烟草行业的情况与欧美等成熟市场并不一样,在美国,PM公司的产品市场占有率超过60%,而在中国,由于地方保护主义和市场垄断,即使是红塔山这样的品牌,在国内市场的市场集中度也不到2%,由此可见,无论从资源、风险还是利润的角度讲,放弃主业,把精力消耗在自己并不擅长的行业上决不是一件明智之举。
对于业界认为卷烟是夕阳产业,应该考虑非烟行业扩张的观点,姚坚持认为,“只有夕阳的技术,没有夕阳的企业”。
企业理念是企业文化的核心,同时也是企业的灵魂和精神。企业理念对内可增加企业凝聚力和提升企业竞争力,形成企业文化。对外则可建立明确企业形象的作用,形成强大的形象力。因此红塔新领导的第二部棋就是召开企业文化研讨会,重建新红塔精神。
“我们还是希望从文化、市场经济、人性的角度来看企业的发展,希望通过一种理念引导红塔发展方向。”姚庆艳说。于是一种更加人性化、更注重关注市场关爱消费者的新红塔理念最终诞生,并且被提炼为五个字——“山高人为峰”。
众所周知,机制一直是困扰国有大中型企业发展的瓶颈,而对于烟草这样一个特殊的行业尤其如此,即使是一个很小的改革也无不是牵一发动全身。然而,这正是红塔要走的第三步棋:企业内部机制改革。
据说兰德东京国际顾问公司总裁川田一元先生对红塔曾有评论:“红塔集团发展态势良好,但国有企业的体制一直是悬而未决的问题;它会让这里并不愿平庸的企业家感到如履薄冰。” 然而没有人想到,之后不久红塔就开始启动了一场震惊卷烟行业的以深化企业内部机制、人事用工、分配制度改革为重点的企业改革。首先是精简机构;第二是拿出关键、重要岗位248个,面向集团所有职工,竞争上岗;下一步,还将进行分配制度改革,建立一套完善的激励机制。 2002年底红塔实现减少利润下滑5亿多,2003年红塔有望实现恢复性增长。而在红塔内部,这些改革的措施也产生的积极的影响。对于营业额数百亿的国企来讲,这种变化,似乎比年度报表上盈利数据的变化更有意义。
内外兼修以人为本
管理学者曾把发达国家的管理经验总结为“内外兼修”。所谓“内外兼修”就是注重内部价值和外部价值的均衡发展,最终产生最大的合力。
今天,这种经营观念已经被众多的知名企业所认同,变革复兴中的红塔也不例外。2003年7月红塔总裁姚庆艳第一次向记者完整解释“山高人为峰”的理念时曾经强调:“这里有两重含义,一重是对于我们企业来说的,另一重是对于消费者来说的。”
放眼全球优秀企业的核心理念,其共性在于:第一,强调和体现了“人”的价值。第二,强调和体现了市场需求的价值。这两种价值在“山高人为峰”的理念中得到了体现并实现合一。
这不仅仅是一种形式,更是一种行动、一种信念。
红塔的改革就是围绕“人”开始的。对于企业而言,要在内部做到以人为本,就要尊重人、解放人、培养人、为“人才”提供良好的舞台。姚庆艳说:“在西方管理学里,要投资一个项目,如果没有合适的人去执行,宁愿不投,我们是很赞同的。红塔发展到一定程度之后,很多人才都必须从社会中选拔,而不是只从企业内部提拔。”
于是一场大规模的人事制度改革开始了,所有中层以上岗位都实行竞聘上岗。
居安思危防患未然
深圳华为总裁任正非的《华为的冬天》曾在各大企业管理者中间广泛传播,“繁荣的背后是萧条,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”居安思危,不是危言耸听。
在红塔集团的一次中层干部会上,柳万东董事长讲了一则为管理界所熟知的寓言:在非洲大草原上,生活着羚羊和狮子。清晨,羚羊从睡梦中醒来,第一个念头就是:我一定要跑得比最快的狮子还要快,不然,我可能会被咬死。此时,狮子也睁开了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊还要快,否则,我可能会被饿死。董事长请大家思考几个问题:红塔奔跑的速度有多快?红塔应该怎么做才能比对手更快?
红塔需要的不仅仅是速度的问题,更是危机意识的建立,红塔太大了,企业一大就往往会失掉危机感,就会滋生享乐的情绪,这是红塔的经验,也是红塔的教训。“如果企业没有危机意识,躺在过去成功的怀抱中,很容易倒掉。这是有前车之鉴的。”姚庆艳说。
“左脚否定右脚”
昨天的经验也许是今天或者明天的陷阱,要超越就要创新,要创新就要否定已经陈旧的东西,在上任后的第6个月,上学时候就喜欢学哲学的姚庆艳在一次内部员工大会上提出了“左脚否定右脚”的理论。
“你们走路,两脚平在一起,那么不可能往前走,如果你迈进了左脚,走了一步的时候,那你的右脚要跟上来,如果下一步左脚再不往前迈,那还不能往前走。这种双脚互相否定,不断的否定,否定再否定,发展再发展。”
“当然这种境界,一般人做不到,否定自己是非常痛苦的。试想,一套制度,原来是你一手在经过精心调查研究,根据当时特定环境制定,但是现在又要把他否掉,是如何的痛苦?很多企业就因此死掉了,不能否定它的过去。如果我们能做到这一点,不断的否定,不断的发展,那么红塔就会是一个成功的企业。”
不能仅仅是在“理论”的层面,还要用行动来证明,还要身体力行。2003年初,红塔高层提出“把市场作为第一车间”的理念,这意味着否定掉了一直被奉为经典,为红塔称雄全国立下汗马功劳的“把烟田作为第一车间”的模式。
“以前我们看的是云南地图,现在是看中国地图还看一点点世界地图,未来要看的是全球地图。”姚庆艳说。
红塔集团的ERP应用
二十一世纪是信息化、网络化、经济全球化的时代，是知识经济的时代，这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。如何把信息技术、网络技术等对当今世界及未来影响深远的新技术运用于企业的管理目标？就成了全球的一项重要课题。由于计算机技术及网络技术的飞速发展，企业规模的不断扩大，以及企业内外环境因素的变化，就要求企业信息系统不仅仅是用来代替传统的手工作业，关键在于获得营销工作所需的信息，在于加强企业与用户的联系，在于降低交易成本，在于强化企业管理，提高劳动生产率,增强企业的核心竞争力。
随着我国社会主义市场经济的不断推进，随着国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，我国烟草行业的竞争将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。随着中国将正式加入 WTO，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋，国外大型烟草公司正逐步进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国烟草企业形成巨大的压力，在新的一轮竞争中，如何提高商品的销售能力，卖得更快、卖得更远、卖得更好，占领和巩固国内市场，开拓国际市场，是中国烟草企业必须考虑的重要问题。
中国烟草企业从二十世纪九十年代初开始了管理信息系统的应用，经过十多年的努力和建设，企业信息化工作取得了很大的进展，取得了不少成绩，但仍不能充分发挥整体作用，不能及时提供决策所需的信息，普遍存在以下三个问题：
1.“模拟手工”的系统。尽管许多企业建立了完整的MIS系统，但大多数都是量身定做，即根据各业务部门的需求，把以前手工业务用计算机来模拟实现，系统往往面向功能模块的开发，特别是没有把物流、信息流和资金流结合起来考虑，不能做到三者的同步集成。因而，不能充分发挥MIS系统的作用，局部效益有了，但总体效益体现不出来，尽管非常实用，但对企业管理来讲并没有实质性的提升，更谈不上提升企业核心竞争力的问题。
2.数据不够规范。各计算机应用系统相对独立，没形成一个完整的、网络化、智能化的统一的计算机信息系统，以及没有规范化、标准化的基础信息分类编码及管理，基本上是各做各的基础数据收集、录入、整理及应用。同一个数据源，在不同的录入途径中，往往由于统计截止时间不统一，或应用目的不同，或统计过程中的错报、漏报、计算错误，或录入过程中录入错误等等因素，造成各业务之间相关数据有误差。
3.“信息孤岛”问题。各应用系统相对独立，各有对应的上级、下级业务关系，无形中增加了不必要的业务量及项目投入经费，造成不必要的资金、人力浪费，并使横向的业务运作难于进行，跨部门的信息不能共享。随着企业规模的扩大，部门之间需协调的因素越来越多、越来越复杂，各部门的“本地化”倾向日趋严重，部门间的沟通难度加大，使得局部目标与全局目标的偏差加大，阻碍了跨部门业务流程的顺利进行，多层次的组织结构和层层汇报无法实现信息的快速传递，在传递过程中，由于各种各样的原因，信息的准确性会大打折扣，这将使高层管理人员无法及时、真实、准确地了解下面发生的事情，而高层的信息也不能很好地传递下去，无法为第一线人员提供及时的应变响应信息，作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，使得效率难以提高，企业与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度，信息在企业中形成了一座座“信息孤岛”。
20世纪90年代初期，企业资源计划（ERP Enterprise Resources Planning）的概念被提出，即以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以财务管理为核心，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。这为解决上述问题提出理论依据和方法论，也就是通过统一调配企业所有资源，建立起数据统一、准确、完整的、集成的企业信息系统平台，做到物流、信息流、价值流的协调和统一，从而形成集成的业务运作流程，实现科学的、精细化的企业管理体制。
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司正是在上述思想的指导下，通过引进德国SAP公司的ERP系统（SAP R/3），充分吸收国外先进的管理思想和手段，并结合中国烟草的特点和红塔集团的具体情况，取长补短，进行了业务流程重组，彻底梳理了企业的业务流程，简化、优化和扩充扩展了企业业务流程，构建了全集团统一的信息收集、处理和传播的平台，将信息流、物流、价值流有效地集成，从实质上改变了传统的、人为的、粗放式的管理方法，逐步建立科学的、规范的现代企业管理制度，实现与国际接轨，提高了企业在国内、国际上的信誉，进一步增强消费者对企业及品牌的信心，夯实了红塔集团的基础管理，增强了企业的核心竞争力。
红塔集团ERP系统的组织结构是采用面向业务流程的思想构建的，而非以往面向职能的思想，整个系统设计是沿着业务流程横向展开的，并整合优化了业务流程，同类的业务被合并，冗余的流程得到了优化，纵向的组织结构按业务管理进行分类设定，这些系统中的组织结构与实际的组织结构可一一对应，也可不对应，关键是对业务流程中关键操作和控制的点和角色的确定，这些仅与业务流程相关，而与实际中由哪个部门和哪个人来完成无关，这非常符合业务流程变革（BPR）的思想，这样，不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色，并把ERP系统中的组织结构和角色与实际组织结构和人员对应即可，这实际上为企业不断的管理变革建立起了长期的IT支撑平台，因此，在相当一段时期内，企业不必重复投资建设新的IT支撑平台，从而节约了总体项目投资。在2003年红塔集团进行了大规模的组织结构改革、全员竞争上岗和工商企业拆分，彻底变更了组织架构，调整了业务流程，伴随着这一系列改革，整个ERP平台只作了少量改动，用很短的时间就完成了，非常好地支持了改革，并在整个改革过程中前后业务做到了无缝地衔接。
红塔集团实施ERP过程中，统一和规范了信息分类编码，进行全企业的数据的整合，建立企业统一的信息和数据，彻底改变以往大量部门级的信息和数据资源状况，所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度，消除信息孤岛，消除冗余信息，维护信息的完整性，从而为企业宏观调控、经营决策和战略规划提供信息的保证。
红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成的思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。
红塔ERP系统的计划控制流程，就是强调计划和财务在企业管理中的核心作用，计划是决策层对执行层的目标，而预算控制和计划/实际（目标/差异）的考核就是决策层对执行层的控制和调整，通过对企业这艘飞机的舵进行调整，使企业能趋利弊害，顺利飞向目标。
红塔ERP集成计划和预算系统就是根据上级的要求，根据收集整理的各种信息，结合企业的自身特点，根据已建立的企业市场模型和业务运作模型，进行长期、中期和短期的模拟和分析，评估出企业所能达到的目标，当与上级要求有差异时，可决定是与上级沟通和协调，降低上级的要求和期望值，还是采取另一种积极策略，找准新的市场定位，找出新的效益增长点，采取新的战略措施，确定战略目标，制定长期实施计划和短期经营目标计划，设定相应的关键业绩指标（KPI），然后把实际经营过程中产生的相关实际指标值，与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其原因，找出解决的方法和途径，如果需要，再将企业的业务流程做相应的调整和优化，以使未来的实际业绩指标值，可以达到令人满意的程度，同时，针对可能出现的多种情况，可做多套模拟，制定相应的应变措施和办法。
当集团把企业战略目标、策略和企业长期发展计划、短期经营目标制定出来后，具体业务部门就需要在此前提下，制定出短期经营计划，即通常所说的年度生产经营计划，提供给集团领导决策使用。企业的年度生产经营计划可通过ERP系统的集成计划模块，灵活和方便地进行，分别制定销售计划、生产计划、采购资金的需求计划、成本中心费用计划、产品成本计划、获利计划。
当计划完成后，就可以向集团领导提供出，企业下一年度的营业预算、产品销售及获利预算、三项费用预算、预计的纳税情况、采购资金需求预算、量本利分析报表等。企业高层将会发现，计划在企业战略分析和评估分析方面的作用，由于可灵活地进行分析而加强了，可以模拟原来的销售假设发生变动，或者产品成本、费用发生变化后，这些变化将怎样影响企业的业绩和经营目标，使管理者做到心中有数，提前做好应对措施。
同时，以此指导预算的制定和将来计划的编制。并且当实际完成后，企业高层也可评价原来的初衷是否实现，另外，可把实际结果与预计的计划加以比较，找出造成差异的原因和解决办法，如果需要可作为量化考评的依据。
结合红塔集团的具体情况，当集成计划完成后，红塔集团对各项管理费用、经营费用和财务费用、资本性支出、采购金额等可控费用进行严格的预算控制，对产品成本采用计划管理，即通过科学严格的标准产品成本评估，制定标准成本，在实际业务中，归集实际成本，并对比标准成本，进行成本差异分析，寻找形成差异的原因，采取控制和减少差异的措施，来降低成本，同时，制定各项考核成本和消耗，对生产部门进行计划/实际的差异考核，使生产业务部门主动积极地采取一切合理的措施来降低成本，从而在保障产品质量的前提下，使企业的产品成本不断下降，提高效益、降低成本。
1707年10月,一个浓雾迷朦的夜晚,大英帝国几乎损失了整整一支舰队,事前并没有发生海战,克洛迪斯利.肖维尔海军上将把自己在大西洋所处的位置算错了,他的旗舰撞在英格兰西南的锡利群岛外的礁石,其余舰支尾随其后,一一撞在礁石上,结果四艘军舰和2000多人葬身海底。1700年,还未发明测量经度的精确方法,没有人能准确知道向西或东航行了多远,像克洛迪斯利.肖维尔海军上将这样的职业航海家,也只能凭经验猜测平均航速,或在船侧扔下一段原木，看它从船头漂到船尾要多长时间来估算船速。
这起事故的原因，不是克洛迪斯利.肖维尔海军上将的疏忽大意，而是他缺乏准确测算某种他深识的对航海至关重要的数据（经度）的能力。企业就像航行在社会主义市场经济的大海中的船，需要随时准确测定运行情况，确定自己的方向和位置，才能安全地避开礁石和风浪，ERP系统从某种意义上说就是肖维尔海军上将急需的经度测量仪，也就是轮船上的监测系统。
企业的一切要素，如人、财、物、时间、活动等都可以以价值的形式来加以反映，只有当这些各据特性的要素以统一的可计量的货币来表达时，才能加以比较和分析，在各种错杂的信息中，表达、综合、比较和分析企业的各项活动，因此，红塔ERP系统一方面在统一的物料、供应商、客户等数据基础上，通过集成地业务处理，以及物流与价值流的信息同步，根据集团的关键业绩指标体系（KPI’S），如销售方面的客户满意度、退货率、交货时间等，在实际业务运作过程中及时、准确地反应企业的各项情况，为各层领导特别决策层提供准确、及时的原始数据以及对比分析性报告，用于指导企业的运作和发展。
例如，对于卷烟产品成本，采用产品成本收集器，通过把它与生产定单关联起来，来归结所有生产环节的产品成本，
这样，往生产定单的生产发料，就可立即进入成本收集器，形成成本台帐，这样就可及时的反应产品成本状况，由于红塔生产定单下达到每个机台，这样，只要完工确认一完成，立即就可知道该机组的物料消耗及成本，以及按标准定额记的人工费用和制造费用，在财务月结费用分摊后，立即就可知道该机组生产该批产品的成本情况及与标准成本比较的成本差异和数量差异，以及形成差异的原因等，同时，在完工确认时，采用分班组确认的话，就可得到分班次的成本信息，从而使产品成本核算非常细致，方便运用于管理考核，促使管理水平的提高。红塔ERP系统就是通过把生产和产品成本核算紧密地集成在一起，实时反应动态成本情况，使物流和价值流同步反应，做到了三级成本核算，并实现了产品成本差异动因分析，为管理提供了充足的依据。
同样，对于企业的采购业务，使之与财务会计紧密地集成，自动生成财务凭证并自动记账，使财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯，财务的眼睛亮了，监控力度加大了，同时，在规范的业务运作下，由于优化了采购流程，大大加快了业务流程进度。
传统财务只注重价值的管理，而具体业务部门只注重实物的管理，而两者间往往由于时间不同步，或者管理对象的粗细程度不同，使得实物帐和库存帐之间差异较多，管理的灰色地带较多，在ERP系统中，通过物流与价值流的同步对应，使的财务的存货帐是由每一个具体的物料明细自动直接产生，使实物帐与财务帐高度统一起来，两者都是对同一对象进行管理，只是财务侧重价值的管理，采购存储部门侧重实物数量的管理，只要保障业务的正确性和及时性，将大大加快业务流转，加强帐物的准确性，减少管理的灰色地带，有利于采购资金的节约和存储费用的降低，从而提高管理水平。
由于业务流程和财务管理的集成极大程度提高财务管理的准确性和及时性，通过系统能够快速查找相关原始业务交易信息提高了财务对业务的监控，采用统一的会计科目表，加强了集团财务管理的统一性,新的统一的成本核算方法(标准成本法),能更容易和合理地进行成本核算和控制。SAP ERP系统提供的强大的成本管理平台,及时、全面、准确地反映集团的计划、物料、生产及销售成本的状况,并进行有效的利润分析。ERP中的财务系统和财政局金穗系统的集成,使销售业务、财务和国家税务系统紧密结合,提高处理效率和监控能力。在ERP系统之上开发的专为国家财务及烟草系统使用的报表能够保障及时地向上级机关准确提供企业财务及运作信息,提高信息提交的效率。集团采用了统一的物料编码,客户及供应商信息统一规范,标准价格集中维护都大大改进现有管理,避免管理误区和减少管理灰色地带。生产计划和控制手段更加精确，并充分暴露出存在的问题，以及造成这些问题的责任，随着问题的解决，内部供应链效率大大提升。对现有业务500多个流程的梳理和调整,使此次实施真正起到管理改进和提升的目的。
由于信息的及时、准确的收集和反馈，以及企业内信息的集成，为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，加快了各项工作进程，同时强化了企业内部各部门间的联系，并使各项管理中存在的问题得以充分暴露，达到了提高企业管理水平，提高运作效益、降低成本的目的，实现了集成的、科学的、精细化的企业管理体制。
红塔ERP系统基于实用化、标准化、规范化的原则，在功能上强调根据经营管理的实际需要，紧紧围绕企业“以财务为核心，向管理要效益”的宗旨，为解决企业生产经营中的瓶颈问题服务；在具体实现上，细分ERP各部分的功能和相互之间的联系，并根据国有大型企业的特点，结合我国烟草行业实际，进行了有机的协调设计，最后通过各模块的集成不但体现ERP的管理思想，更重要的是把国外先进的管理思想和手段，运用到我国烟草行业，规范了企业的业务过程，促进了企业基础管理水平的提高，增强了企业的核心竞争力，为我国烟草行业的信息化建设探索了一条新路。
据悉，2006年11月9日至10日在云南玉溪召开的“全国省际卷烟产销衔接会”期间，红塔集团与全国各烟草公司签订2006年上半年的卷烟销售协议，形势喜人，尤其“红塔山”品牌系列产品销售更是出现该品牌多年来持续下滑之后的首次恢复性快速增长，出现良好局面，为红塔集团实现2006年的主要目标之一，即进一步集中资源，做强“红塔山”品牌打下坚实基础。从中国烟草交易信息中心获悉，截止10月份，红塔集团的“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“国宾”、 “美登”各主要品牌与去年同期相比，均出现不同程度的快速增长，呈现产销两旺，其中“红塔山”品牌在今年实现恢复性增长已成定局。
企业推动经济发展，品牌孕育经济创造。“红塔山”曾连续7年蝉联中国第一品牌，“红塔山”品牌快速发展造就红塔集团的辉煌。红塔集团曾树立起中国民族工业的一面旗帜，为国家和地方做出积极贡献，累计为国家和地方上缴纳利税超过2000亿元。2005年9月1日，由全国名牌推进委员会授予红塔集团的“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌为“2005中国名牌产品”荣誉称号。红塔集团是拥有最多中国名牌的企业之一，是烟草行业唯一同时拥有三大品牌为中国名牌的企业。然而，红塔也如同世界长寿知名企业一样，其发展历程并不都是一帆风顺，而是在曲折前进中发展。面对加入WTO和WHO的严峻挑战，以及烟草行业进一步深入推进“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，积极推进“大品牌、大企业、大市场”的工作思路，红塔人是如何加大自主创新，把握机会，应对挑战，重现历史辉煌，正努力进行卓有成效地积极探索。
战略创新－－为企业发展提供方向
在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现状，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往昙花一现，徒劳无功。战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。根据企业发展需要，提出“三合一”的组织结构模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。
红塔的决策者认为：“在一个完整的产业生命周期中，一个产业必然经过分散化竞争阶段、到以内部成长为主的积累式发展阶段、再到以外向扩张为主的聚集式发展阶段，最后形成大集团、大企业。中国烟草产业，目前正进入以外向扩张为主的聚集式发展阶段。”“战略问题至关重要。战略决定成败，战略是旗帜，是方向。”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深
集团一体化战略建设。为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。“六个一体化”，即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。目前，红塔集团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点（厂），生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。
美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司（参见标准石油公司）和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。红塔集团的发展也验证了钱德勒的论断。当外部环境相对稳定时，战略调整和组织结构矛盾并不突出。当企业面临重大的战略转折时，企业要实现重大的战略创新，就需要对企业组织结构进行重大的变革，通过组织创新，为实施企业经营战略提供保障。红塔集团在80年代初期的高速成长期，工厂制对应的组织结构是直线型组织；90年代中期，红塔由工厂制变为集团公司制，组织结构采用事业部制，尤其在上世纪多元化战略的提出，迅速向外扩张，整个组织结构急剧膨胀。2002年，集团新领导班子提出归核化战略，组织结构进行再造，优化组织流程，内部施行“三项制度”改革，满足集团战略调整需要。随着红塔集团一体化战略的深入推进，省内已形成“两个中心，三个生产点”的研产销组织结构，即技术中心，营销中心和玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂三个生产点。
组织创新另一层面的要义在于组织文化、管理和机制创新。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提出“山高人为峰”企业理念。“以人为本、关爱健康、提质创新、追求卓越”的管理方针，进行“三项制度”改革，启动多渠道、多层面的灵活用人机制创新。强化基础管理，搭建科学管理平台，红塔集团于1997年就通过了ISO9000质量体系认证，2004年通过了环境（ISO14000）、职业健康安全（OHSAS18000）管理体系认证，在全国烟草行业内首家获得“三标一体”认证证书，并逐步引入卓越绩效考核，强化大质量意识，提高了企业运作效率，激发了员工的积极性，以提升企业品牌带动主要品牌的影响力，逐步止住下滑，基本实现恢复性增长，呈现出良好的发展后劲。
任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势、需要创新。红塔人深刻认识到，在激烈的市场竞争中生存下去，唯一的途径就是走在别人的前面。为了走在别人前面，红塔十分重视技术创新，研发投入，不惜花费巨额资金技术改造、开发新产品。
日本战后之所以仅用30年就成为世界第二经济大国，其消化吸收创新为主的技术政策是重要因素之一。韩国同样走的是消化吸收创新的技术进步路线，目前其科技创新
力已跃居世界第五位。我国改革开放以来，经济发展与技术进步在很大程度上也是通过引进基础上的消化吸收创新实现的。红塔集团通过引进技术基础上的消化吸收创新，迅速实现了从边陲小烟厂到中国烟草龙头、亚洲第一的的现代化卷烟工业企业飞跃。在不断完善引进技术的消化、吸收和再创新机制，把自主创新与技术引进、消化和吸收有机结合起来，努力实现在引进基础上的创新。2002年，红塔集团提出归核化战略，回归烟草主业，并于去年年底开始进行以“提质创新”为目的的第三轮大规模技术改造，在关键工艺流程、工序的改进，实现产品加工精细化、控制智能化，确保了红塔在技术装备水平、加工工艺技术的行业领先地位，目前，已在卷烟加工工艺上实现了中式卷烟特色加工模式。
卷烟工业企业的产品（卷烟）属于一种特殊消费品，是一种嗜好性消费品，对于红塔集团这样负责任的大企业而言，在关注国家利益的同时也要更加关注消费者的健康。面对加入WHO的《烟草控制框架公约》在中国即将正式生效，这将对烟草行业产生巨大的压力。红塔集团主动应对挑战，多年来致力于产品“降焦减害” 的科技创新，不断提升科技创新水平，有效地控制和降低烟草有害物质对人体的危害，以消费者健康为己任，维护消费者利益。红塔集团先后成立国家级技术中心、博士后流动工作站，进一步加大研发力度，加强研究消费结构、品牌结构、消费习惯，针对区域市场，有针对性地进行产品研发和投放，提高适应市场能力。 1999年，红塔集团率先在全国范围内将各卷烟产品的焦油含量都控制在15mg/支以下。2002年，推出高科技含量，以高香气、高安全、低刺激、低危害为显著特征的“铂金”系列产品，该产品曾被国家局领导评价为“代表中国烟草实力与水平。”根据消费者需求不断细分市场，产品推陈出新，今年开发投放市场的 “新势力”、“人为峰”红塔山采用“半仿生法”和“树脂富集”技术提取物生产的HT—2新技术滤棒研究成果在红塔品牌的运用，提高了卷烟抽吸品味，降低了主流烟气有害物质，提高了卷烟安全性。在产品原料环节上，上世纪80年代，红塔提出“原料第一车间”，实施科技兴烟战略，并不断发展种植低焦油烟草品种，进年来积极打造无公害、低农残的“绿色环保烟叶”，用优质原料打造红塔品牌。
品牌创新－－长寿品牌的不竭动力
当今世界已进入品牌竞争的时代。世界著名市场战略家杰克·特罗特在分析未来市场品牌的意义时指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小的竞争者。”作为中国烟草行业的龙头老大――红塔集团的品牌发展历史说明，品牌创新，是解决品牌老化问题的必要途径，是使品牌重新焕发生命力的重要保证，是品牌的新陈代谢走向新生循环的动力所在。当然，品牌创新不是简单的进行产品改造，是一项系统工程，必须在品牌产品、品牌本身和品牌扩张层面进行。红塔集团在品牌创新演义中续写新的辉煌篇章。
（一）品牌产品层面创新
品牌是有生命周期的，但完全不同于产品的生命周期，原因是品牌的生命与产品的生命并非完全是合二为一的。品牌可以不断创新，产品却必须不断的更新和改进乃至死亡。其根据是，该品牌的原有产品因为不适合形势发展，无法满足消费者需求，就被新开发的产品所替代，从而使品牌延续。在不断变化的市场中，消费者的需求也在发生变化。2000～2003 年，“红梅”面临品牌老化，产品吸味无法满足消费群体要求等问题。红塔集团于2002年及时推出了以“清甜和谐”烟草为产品特点，体现柔绵和顺味觉感受的新品醇香“红梅”1、2号，其醇和清淡的吸味符合当今吸食卷烟的潮流，获得了消费者的认可，市场反应良好，表现强劲。
品牌就像一个有机体，产品是这个有机体的系统的子系统；只有每个子系统都通过创新以达最优，才能产生1+12的效果，才能使母系统最优。品牌的长久不衰依赖于其下一个产品或几个产品的良好销售和市场表现，好产品对品牌建设提供强有力的支持，如果产品不好，品牌就成为了无处可依的空壳。为了维护和保持 “红塔山”品牌，根据区域消费文化和消费习性，细分卷烟消费市场，产品推陈出新，今年开发投放市场的“新势力”、“人为峰”新技术滤棒研究成果在“红塔山”品牌的运用，提高了卷烟抽吸品味，降低了主流烟气有害物质，保证了卷烟安全性。同时，以品牌演绎历史、消费者怀旧为诉求点，再现“红塔山”品牌特有的魅力和王者风范，推出“经典1956”产品，使得“红塔山”老品牌展现新面貌，注入活力，重新恢复了“红塔山”品牌的强势竞争力。
（二）品牌本身层面创新
这一层面的品牌创新，主要集中在品牌视觉、品牌形象、品牌延伸、品牌理念以及品牌策略和战略等，它的直接目的就是增加知名度，重塑品牌形象，增强品牌忠诚度和品牌联想，它的最终目的提高重复购买力，厚积品牌资产、恢复品牌市场竞争力。
红塔集团确立做精“玉溪”，做强“红塔山”，做大“红梅”的品牌发展战略，按高中低层次，通过企业品牌、主品牌、和副品牌三个层次组成“金字塔”式品牌结构，明确品牌定位，提升各品牌价值，有效提升了品牌整体竞争力。比如，新开发的带有体验性的“新势力”红塔山，以全新的产品和清晰的市场定位，引入产品新的形象：“勇敢、刚毅、拼搏、力量、有冒险精神、富有男性魅力的男子汉”，彰显产品个性特征：“体格健壮、富有朝气、坚韧不拔、有实力、勇于拼搏、创新、接受挑战的攀登者。”，辅之具有视觉冲击力的广告冲击：“未来，我来”，巩固现有消费群、吸引新的消费者、用特有的产品特性满足消费者该地区消费需求，采用新技术，使外包装光泽度较好，喜庆新颖，更显档次，创新整个“红塔山”品牌形象并拉动整个“红塔山”系列产品的销售。
（三）品牌扩张层面创新
面对外烟进入国内市场，地方品牌崛起的竞争压力，同时又面对行业深入改革，抓大放小，市场空间逐步错开，给予强势企业提供机会。卷烟企业的产品总有一个生命周期，对于企业来说这是不容回避的现实。当产品生命周期的成熟阶段或衰退阶段时，市场需求停止增长并开始下降，这时企业应考虑如何推出新产品或进入新的市场领域，从而避免产品生命周期给企业带来的灾难，实际上，当企业产品处于成熟期或衰退期时，企业就开始考虑品牌扩张，希望通过品牌扩张推出新产品或转入新市场，从而使企业或品牌继续生存和发展下去。
品牌扩张是诸如红塔集团这样龙头企业的必然选择，扩张带来品牌的延伸和扩展，但也带来风险。规避风险，把握机会，以品牌为旗帜利用代工制造的方式，把生产基地转移到其它生产点，从而打入异域市场。红塔集团的品牌扩张主要从联合重组和联营加工进行，目前品牌输出主要以三、四类烟为主；通过兼并、组建合资公司或成立
份公司等方式，通过企业资产重组，用各自优势资源整合双方市场的现有品牌，削弱弱势牌号的生产，实现一定规模的品牌扩张；通过区域内联合生产，实现区域品牌扩张和市场资源共享。通过品牌扩张，2004年，红塔集团的“红梅”品牌卷烟销售再次突破百万箱，成为国内销量最大的三大品牌之一，为“红梅”品牌的发展提供了很好的成长空间，从而达到有效、充分利用企业品牌资源的目的。
营销创新－－从容应对瞬息万变的外部环境
与归核化战略相适应，红塔提出了“以市场为第一车间”的口号。这是相对于红塔飞速上升时期“以原料生产为第一车间”的历史性策略转变。著名管理大师德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新。创新意识虽然是贯穿企业的各个环节和各个部门，但在营销体系中更显得直观重要。红塔集团保持持续创新的心态，不断提高自身适应市场能力，从容应对瞬息万变的外部环境。
红塔集团在营销实践中，不断历练营销理念，革新营销观念，加强品牌营销，树立品牌红塔意识。在营销创新做了卓越而有效的探索，主要体现在诸如：
1、事件营销，即通过或借助某一有重要影响的事件来强化营销、扩大市场份额。2003年，红塔推出“激情攀越2003哈巴雪山登山活动”，赞助 “2003皇马中国行”活动，借“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”竞争经典智慧，全程赞助“2005年珠峰测量活动”，“山高人为峰”的理念和内涵向公众得到有效传达，提升了红塔企业的品牌，从而带动红塔主要品牌。
2、品牌营销。这是一个品牌竞争的时代。烟草行业发展历史告诉我们，市场割据造成的结果是：没有绝对强势品牌就没有强大企业品牌的竞争力。作为烟草行业的龙头老大，树立品牌烟草义不容辞。在“大品牌、大企业、大市场”的演义过程中，红塔集团及时调整品牌发展战略，并对各主要卷烟品牌文化进行全新的诠释，满足市场需求。同时，高层营销重拳出击，全员营销全面出动，相继在上海、青岛、山西等地召开“红塔品牌·市场恳谈会”，极大促进了工商双方的沟通和品牌的认同。
3、“舍得”营销。红塔人十分清楚，有“舍”才能“得”。“舍”不是放弃，而是趋利避害，集中资源，把握机会，以消费者健康为关注点，加大科技创新、对产品进行“降焦减害”，践行“国家利益和消费者利益至上”。“得”就是不断满足消费者需求，适时推陈出新产品，得到消费者认可，让真正的强势品牌做精做强做大，让红塔品牌再现辉煌，提升品牌价值，从而维护“国家利益和消费者利益”的行业共同价值观。
4、差异化营销
2005年是红塔集团的“整合年”。做强红塔山是红塔集团的一号任务，把红塔山品牌恢复到它应有的位置。成立红塔山品牌发展项目组，推出“王者归来” 定位的“人为峰”，主要针对江苏市场气候、文化、消费者口味特点及吸食偏好入手开发的定向区域新产品；带有视觉冲击“未来，我来”定位的“新势力”，则是其以消费者为导向，精心为年轻消费者量身开发的卷烟新产品。
结语－－市场呼唤“王者归来”
2006年，是红塔成立50周年。在厂庆即将来临之际，红塔集团的主要强势品牌呈现良好发展势头，这是送给红塔人自己最大的厂庆礼物。红塔人知道，市场经济的竞争，是实力的竞争，只有不断强化内功，细化管理，持续改进，持续创新，才能持续成功；面对各级政府的厚爱和消费者的关注，自主创新，品牌烟草，红塔责无旁贷。创新需要勇气和胆量，革新更需要魄力和时间。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”因此，红塔再造辉煌，成就优秀企业，塑造百年老店，任重而道远。
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