目录 |
私营酒店是指国内私有资本所有者出于赢利为目的而投资建造的、产权归投资者所有并实行自负盈亏、投资者拥有绝对的经营管理权的酒店。
我国私营酒店的发展是从20世纪80年代后期开始起步，90年代中期初具规模，90年代末稳定壮大。至1999年底，我国的私营酒店总数为174家，客房数为12910间，分别占全国酒店总数的2.5%和1.5%；私营酒店平均客房出租率为52.14%，接近全国水平。笔者在我国目前私营酒店最具代表性地区福建泉州市的调查中获悉：全市共有涉外星级酒店43家，其中私营酒店有37家，占总数的86%；2000年泉州市旅游总收入近60亿元人民币。创汇近2.5亿美元，其中私营旅游企业的收入和创汇均占70%。
私营酒店管理模式最显著的表现是家族化管理，即以宗亲观念为基础，多以任用家族势力和亲信为组织中的骨干成员的一种管理方式。家族化酒店所有者通常以个人独资或合伙的私人资本结构为多见。
家族化酒店管理的特征及产生的原因： 其一，中国传统文化重视血缘、地缘、情缘关系。中国传统行为规范以家族伦理为本，传统价值观以家族生存发展的需求为基本尺度。从企业文化上看，它以私人的人际关系、家长作风、忠信关系、世袭及家规为业训。
其二，家族化管理也可以说是一种亲缘管理。家族化酒店在其共同经济利益的感召下，依靠血缘关系产生了强大的凝聚力，以灵活的经济管理机制在艰难的创业过程中共渡难关，克服困难，抓住机遇，使酒店在很短的时间内得以迅速发展。同时，在经营管理中或多或少存在一些机密和隐私，也使得家族化酒店在管理中使用“最信得过”得家族亲友。 其三，由于投资酒店的资金较多，加上酒店筹建时融资渠道的单一及艰难，酒店运行所需的人力资源最优化等因素，促使酒店所有者更多依赖家族势力的资金、人力和社会关系等优势。其四，家族化酒店以血缘关系和感情纽带为基础，尽可能增加一致性而减少可能的摩擦，从而交易成本低。其五，在当前的法制还缺少对私营企业进行有效保护的环境下，他们使用这种牢固的内部联盟来保护自己的利益不受侵犯。
家族成员、酒店所有者、酒店员工是影响家族化酒店管理的主要因素，三者相互的关系构成了家族化酒店管理的核心，三者在此结构中的不同地位和作用形成了家族化酒店不同的管理与发展形式。
“三环结构”图解释了家族化酒店中各类人力资源的关系。家族化酒店的自身特点在市场竞争中表现出独具的优势，主要体现在两个方面：第一，家族成员之间关系融洽、忠诚可靠、团结互助、严守秘密、责任心强，从而极易获得强有力的凝聚力以及为家族事业而同甘共苦，荣辱与共的坚强信念；第二，所有权与经营权合二为一的高度集中，经营策略和管理方法的灵活多变及弹性化为快速的市场反应和决策提供了良好的保障。
家族化酒店管理的模式及特征固然有其优势的一面，但它又是一把双刃剑。随着外部环境的改善，企业规模的扩张，家族制对私营酒店发展的瓶颈制约日趋严重，笔者认为，目前阻碍私营酒店发展的障碍主要体现在一下两大方面：
(一)内部微观方面的主要障碍
1.家族化酒店管理的自身局限。首先，由于资产所有者的家长作风，倾向于经验化管理，即使聘请专业人士，也会过多地进行干涉，越级指挥现象十分普遍，加上董事及其他高层管理的家族成员的多方面影响，降低了经营管理的效率，使科学的管理决策难以顺利实施，其次，绝大多数业主和家族成员因创业而成为管理者，由于其自身的知识与专业水平和能力有限，往往与科学管理产生摩擦，使专业管理人员的正确指令难以顺利下达和执行，使得不少管理人士被迫辞职，给酒店的发展带来负面影响。
2.原始、粗放型经营管理的印记深刻。大多数私营酒店的管理尚处在低层次、原始、粗放型的状态之中，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单和封闭，缺乏有效的互相约束力，或形同虚设，不能有效发挥应有的监控职能；由于所有权与经营权的高度统一，业主往往以“老大”自居，在一些重大决策中，不善于听取他人意见，很少进行深入细致的市场调研，导致不少决策失误。
3.经营规模小，结构不合理，缺乏发展后劲，由于私人资本有限，又存在分散投资现象，所以多数私营酒店以小规模独立经营为主，缺乏规模经营优势，造成了单位成本偏高，在竞争中明显处于劣势。另外，多数私营酒店的经营收入和客源结构过于单一，一旦遇到市场波动往往使企业陷入困境。例如泉州地区私营酒店全部为小型酒店，餐饮娱乐唱主角(餐饮收入占总收入的45%，娱乐占38%)，本地客人消费占80%左右。
4.人力资源的开发和管理的缺陷。私营酒店业主往往报有“用人要疑，疑人要用”的心态，对人才实行严密的监控措施；在职位升降方面，随意性很强；在对待员工收入及福利方面，存在着随意扣克或拖欠员工工资、应有的相关保险以及取消必要的劳动保护条件的情况；随意开除员工或要求员工无偿加班加点；片面追求物质利益的的最大化，唯利实用主义思想严重，忽视员工的教育培训。这些都极大地影响员工的安全和归属感，员工流动率普遍很高。另外，多数业主激励员工的手段，多以物资激励为主，缺乏其他各种有效形式，不能充分发动党、政、工、团、妇等相关组织和部门的协同参与。
5.其他方面的问题。财务管理环节一般由业主或其直系亲属直接控制，不少业主忽视会计监督管理的职能，法制观念淡薄，采取一套税务帐，一套内部帐的方法进行偷漏税，不仅造成国家税收的流失，还影响了会计处理的完整性。私营酒店有较灵活的营销的策略及敏锐的市场嗅觉，上至董事长、总经理，下至营销人员亲自出马进行关系营销和各种形式的个人营销活动，但这种灵活之中却包含着许多不正常因素，诸如搞回扣、无节制恶性削价，甚至不惜采取行贿等非法手段，扰乱了市场秩序，给社会造成了负面效应，制约了酒店本身的健康发展。
(二)外部宏观环境方面的主要障碍
1.思想观念的局限。中国私营经济在发展中所面临的主要现实障碍之一是不少人思维还定格在以往狭小或偏见的范围内。例如，随机抽样调查中获悉，在“如果各方面条件相同，你愿意在国营酒店工作，还是愿意在私营酒店工作?”的问卷中，几乎97%以上的人回答“愿意在国营酒店工作”。
2.法律支持的局限及政策待遇不平等。一方面，法律的适用性与私营经济还存在差异，现有法律对私营经济的有效覆盖面还相当不足，另一方面，私营经济人士法律知识的缺乏与法律意识的淡薄，导致了其经营活动面临风险，侵犯与被侵犯的事件时有发生，影响了其发展速度与质量。在现行的政策规定或执行中存在着不公平与不公正。例如，在税收政策上，私营酒店不能享受一定的减免税优惠。笔者在调查中还了解到，不少私营酒店要承担各种税费达40项之多，一些私营业主便采取变通手段骗取优惠待遇，不仅造成大量税收流失，也影响了国家职能部门对实情的统计，还为酒店在产权纠纷上埋下了隐患。
3.缺乏有效的调空和行政主管部门。对私营酒店的管理存在政出多门，多头管理，“有利争着管，无利没人管”以及“以罚代管”的现象。工商、税务、公安、物价、劳动、城建、卫生、消防等部门对私营酒店的综合行业管理缺乏协调，而真正掌握行业情况的旅游主管部门对私营酒店的宏观调空和业务指导却无有效的权利，这是个别地区私营酒店发展失常的客观原因。
4.资金支持的局限。私营酒店既缺乏国企的积累机制(政府财政积累)，又缺乏贷款，仅靠自我慢速远远不能满足其对资本的需求。所以，私营酒店在市场开拓、产品开发、更新改造、引进人才和技术等方面缺乏资金的支持，难以使企业获得长足发展
(一)内部微观因素方面对私营酒店提出自身的改进要求
1.私营业主要提高自身素质，要增加法制观念和职业道德，依法经营，照章纳税。
2.私营业主要尽快提高文化和专业管理素质，转变经营观念。重视市场信息和政策导向，改变家族化，小作坊式的粗放型管理理念及行为，逐步向产权与经营管理权分离转化。
3.私营酒店要不断加强和充实人才队伍，建立人才梯队。
4.走集团化、股份制发展道路，提升综合竞争能力。私营酒店集团化经营的主要途径是依靠私人资本的积累到一定实力或私营酒店之间的结合。目前可先采取战略联盟的集团化经营运作方式，从而在规模效应、成本控制、统一管理、统一品牌、消费者的高度信任感、营销工作的效果、无形资产的增值等方面起到积极促进作用。私营酒店面对二次创业，对资本的需求量更为突出，须拓宽融资渠道，除了争取政府的支持外，要走规范的融资道路，如股份制、资产重组以至企业上市等。私营酒店的股份制可以在私营业主间进行，也可推广到酒店员工以及社会公众。
(二)外部宏观因素方面加强政府的政策导向与调控，营造有利于私营酒店发展的宽松环境。
1.进一步完善法律法规。要完善相应的可操作性条款，使私营酒店的权益更有效地得到保护，为私营酒店平等参与市场竞争创造客观环境和条件，保证其健康发展。
2.改善政治舆论环境，纠正人们的偏见观念。要鼓励发展，发挥它在税收、创汇、就业等方面的积极作用。对于私营酒店中的违法乱纪现象、分配不公等问题，要加以引导、监督、依法治理。
3.加强行政主管部门的监督与调控，完善管理和服务职能。首先，行政主管部门要对私营酒店健康发展给予正确的监督与指导。例如，税务部门要加强账务审查；劳动部门要监督其劳动用工及劳动条件等方面的执行情况等。其次，加强旅游主管部门的职能。私营酒店的报批应有旅游主管部门的参与、统筹、审批，以改变目前私营酒店发展不平衡状态；加强行业间的协调发展，对其经营管理绩效和服务质量进行考核。