目录 |
录用决策是指对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
进行录用决策时要充分分析以下决定要素。
1、信息的准确可靠
包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息，如年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩、工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价以及在应聘过程中各种测试的成绩和评语，都必须是准确、可靠、真实的信息。
2、资料分析方法的正确
注意对能力的分析，包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力；注意对职业道德和高尚品德的分析——工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心；注意对特长和潜力的分析——对具备某些特长和潜力的人要特别关注；注意对个人的社会资源的分析——个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富；注意对个人的学历背景和成长背景的分析——学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位，可加强对其知识总量、专业能力的信息，成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事，可加强对其个性和心理健康等信息；注意面试中的现场表现——面试是对一个人综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。
3、招聘程序的科学性
企业在招聘过程中大致需要经过四个环节：人力资源部的初步筛选；业务部门进行相关业务的考察和测试；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析。
4、考官的素质
考官的素质水平直接影响着应聘者被录用的几率，主考官的素质越高，招聘录用的成功率就越高，而其他考官也应具有较高的素质以辅助录用工作的顺利开展。
5、能力与岗位的匹配
某个人的能力完全胜任该岗位的要求(人得其职)；岗位所要求的能力这个人完全具备(职得其人)。
录用一般由人力资源管理部门具体负责决定，为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由用人部门主管作出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业，直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天，已尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。
1、总结应聘者的有关信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力(或潜力)。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示为：工作表现=“能做什么”*“愿做什么”。
2、分析录用决策的影晌因素
(1)注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要?
(2)企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。
(3)以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准?
(4)合格与不合格是否存在特殊要求?
(5)高于合格标准的人员是否在考虑范围之内?
3、选择决策方法
诊断法——该方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。
统计法——这种评价方法对指标体系的设计要求较高，比诊断法所做决定更客观，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。可采用三种不同的模式：补偿模式——某些指标的高分可以替代另一些指标的低分；多切点模式——要求候选人达到所有指标的最低程度；跨栏模式——只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判。
4、做出最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管(或专家小组)作出决定，并反馈给人力资源管理部门，在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队中的其他人参与面试程序，然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，接着做最后决定，办理各种录用手续。
录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情；最好亲自向应征者告知录取消息，如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面；继续从应征者那里了解其所关心或担心的问题，了解其何时能做出接受录用的决定，是否他们在考虑其他公司。