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英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙，1991 年销售额为1038 亿美元，利润额为42 亿美元，雇员133000 人，在世界500 家最大的工业公司中排名第二位。90 年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨，严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来了机会。1990 年，全球石油公司的销售额增长了24.1％，利润增长了11％。
壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为1070 亿美元，连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达64 亿美元。
壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约1/10 的石油和天然气，在50 多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及100 多个国家和地区。壳牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991 年，壳牌下属公司上缴现金总额达122 亿美元，全年用于投资金额达92.7 亿美元，用于贷款金额达24.2 亿多美元。资本支出和勘探费用超过114 亿美元，其中，1/3 以上用于勘探和生产，研究与开发费用达8.3 亿美元。
英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的1/3 业务在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着60：40 的比例，整个集团的股东39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·塞缪尔创办了壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱子，运到英国去销售，1833 年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873 年，俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893 年，标准石油公司开始反击壳牌石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买，1897 年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的1/3。1907 年，壳牌与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的运输和销售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。
石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速适应变化。
壳牌具有全球性的战略。它在大约50 个国家里勘探石油和天然气，在34 个国家里提炼石油，在150 多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便马上撤走。
壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段，又是一种竞争手段。当西班牙取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌迅速进军西班牙，在那里建设加油站网络。早在70 年代，壳牌即在匈牙利国营的Interag 公司投资。
该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有100 多项类似的交易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行4 次石油供应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有受到灾难性的影响。
壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌260 个经营部门被赋予近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。
壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。
石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987 年，壳牌的研究开发费用达7.21 亿美元，1988 年达7.63 亿美元，1989 年达7.37 亿美元，1990 年达8.45 亿美元，1991 年达8.32 亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任何石油公司都无法与之比拟的。
采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻井费用。钻一口油井要花费2000 万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。
壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了1/3。壳牌的三维地震探测技术在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于4 亿到10 亿桶石油和天然气，这是20 年来在美国发现的最大油田。
另据估算，壳牌5 年来的探测费用大约每桶为2.9 美元，而石油界的平均大约每桶为4.67 美元。
目前，壳牌在世界的研究机构达16 个，研究人员达6900 人。正是这种重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。
“壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。
对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的竞争优势。