培训风险（Training Risk）
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企业经营有风险，企业的培训活动同样也具有风险。培训是企业人力资源的重要组成部分， 它直接关系到企业的长远发展和解决现实问题的能力。然而，长期以来，由于对培训的错误认识和培训体系的不健全以及疏于培训流程管理工作，常常会使培训质量不高、效益低下，这不仅造成企业在培训投入上的资源浪费，产生投资风险，同时也使企业的培训工作日益陷入边缘化的恶性循环中， 由培~IIN．险最终导致影响企业战略目标实现的更大风险的产生。
1、成本风险：
在培训过程中，主要存在三类成本：
——直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；
——机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；
——沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。
由此可见，如果培训做不好，那么企业至少需要付出三个方面的成本，也就是遭受三重损失，这中间的风险，实在是太大了。也许，通过学员评分、分段支付报酬等手段，企业可以减少直接成本方面的损失，但是，机会成本和间接成本却无法用账面数字直接反映出来，二者造成的损失，其实远远超过直接成本。
2、质量风险：
这里的质量主要体现在两个方面：
——课堂现场质量：导师在培训课堂上的表现，有没有调动课堂气氛，有没有引导学员积极参与学习，有没有充分的准备，有没有针对培训课题的真知灼见……
——实践应用指导：即培训内容以及培训课堂上分享的知识和方法，有没有被学员认可，并在实践工作中加以应用，或者对实践工作产生指导性作用。
看上去，这两种风险似乎与企业无关，如果真的这样认为的话，那企业只会在培训方面遭受更大的损失。比如课堂现场质量，主要靠培训导师的责任心和能力，企业无法控制，但是，与导师进行前期的沟通，并仔细甄选培训合作伙伴，至少企业可以做吧？将课堂上的知识总结成书面文件，再组织大家一起课后分享，这一点企业也可以做吧？将知识应用与奖惩、绩效考核挂钩，保证培训效果的延续，这点企业也可以做吧？只有把这些细节都控制好，才能有效降低质量风险，当然，同时也是降低成本。
3、服务风险
这里所说的服务，应当定义成典型的互动是服务。很多企业有一个不正确的心态，认为我花了钱请培训公司来上课，我就是客户，就应该理所当然地享受服务——而不是提供服务。其实，为了有效地降低培训风险，让买单的行为变得合情合理合法，服务应该是双向的。企业应该帮助培训公司了解一些必要的、然而靠培训公司自己的力量无法完成的资讯，比如参训人员的资料、主题的界定、学员的需求等。本着服务互动性和双向性原则，才能有效的降低服务风险，提升培训绩效。
(一)培训达不到应有效果的风险
这是企业培训最常发生、对培训正常开展影响最大的风险。这种风险主要是由于企业没有对培训进行合理规划和实施有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。影响培训效果的因素很多，但是主要与以下因素关系最为密切：
1．培训需求不明确。
企业未进行深入的培训需求调查，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”相结合，从而使培训缺乏针对性，难以达到预期目的。
2．未能找到合适的培训师。
在对员工培训中，培训师的优劣在某种程度上决定培训效果。决定培训师水平高低有三个维度，知识和经验、培训技能、个人魅力。企业应选择既有丰富的理论知识，又有丰富的实践经验，掌握各种培训技能，又富有个人魅力的培训师，培训效果才能达到最佳。若选择的培训师在以上三个维度中有两个维度都较差，那么培训效果是很难保证的。
3．缺乏足够的培训经费或培训经费使用不合理。
培训是要有投入的，如果企业进行一个培训项目而用于培训的资金不足，肯定会影响到培训效果。如企业会因好的培训师讲课费高转而聘请一般的培训师；本应送外培训的，转而为企业内训等等。另一种相反的情况则是企业在实施培训过程中，不计成本，造成资金大量浪费。如本企业内训就能达到培训目的，偏偏送外培训；大量的重复培训等等。
4．未进行培训效果的测定和反馈。
企业开展培训后未进行培训效果的评估。不清楚培训有没有问题存在，也不知道从哪些方面去改进，以前培训中影响培训效果的问题在以后的培训中反复出现。
5．员工参加学习的积极性、主动性不高。
由于企业缺乏考核机制，员工干好干坏一个样，学不学习也一个样。另外也有可能是由于培训缺乏针对性所造成的。
(二)人才流失风险
经过培训的员工，培训一结束就离开企业或培训后只为企业服务较短的时问就离开企业，使企业的培训投入没有回报或回报较少。培训投入越大，离职员工为企业服务年限越短，则损失越大。因培训而产生的人才流失的原因主要为经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，产生了更换工作环境的需求。另外，有些企业的培训未与岗位需要相结合，培训过于超前，使受训员工的能力远大于岗位要求，而在本企业又无法得到合理使用，从而跳槽另谋高就。
(三)为竞争对手培养人才的风险
本企业所培养、倚重的人才离开企业后，不是到与本企业业务不相关的企业，而偏偏是到本企业的竞争对手那里，使本企业的培训投入不但没有任何回报，反而增强了竞争对手的实力，这无异 为竞争对手培养人才。而这些人才往往掌握了本企业大量“情报”，对新知识技能的应用也很熟练，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁。
(四)专有技术泄密风险
任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。不管怎样保密，这些管理经验和专有技术总要不断有人掌握。有些管理经验和专有技术必须要有一批人掌握才能使之转化成生产力和具体的产品。培训使更多的员工掌握这些企业秘密，显然，掌握的人越多保密难度越大。
(五)知识更新风险
知识经济时代科学技术日新月异，今天所传授的知识，明天可能已经过时。企业培训效益的体现总是具有一定的时滞性，新知识、新技术、新工艺的产生，新产品的出现，都可能使培训没有回报或回报期缩短。
(六)企业战略风险
企业的发展战略会根据企业内外环境的变化而不断进行调整的，如转产、工艺改造、产品结构调整等。这种由于企业战略调整，使企业培训回报减少而产生的风险叫企业战略风险。企业战略风险的产生，一方面是企业培训与企业战略常常脱节所造成，另一方面也与培训收益的时滞性有关。
(一)培训达不到应有效果的风险防范策略
培训需求分析是培训成功的关键步骤。培训需求分析过程包括三个方面：组织分析、人员分析和任务分析。组织分析往往首先进行，而人员分析与任务分析可随后同时进行。组织分析通常考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便他们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息应用到实际中去。
人员分析重在寻找证据来证实能够通过培训来解决问题，明确哪些人需要培训及员工是否具备基本技能、态度和信心，使他们可以掌握培训项目的内容。如果是解决绩效问题，还要分析绩效不满意的原因是缘于员工知识、技术、能力的欠缺(与培训有关的事宜)，还是属于个人动机或工作设计方面的问题。
任务分析的目的决定培训内容应该是什么，对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和完成任务所需知识、技术和能力的描述。经过培训需求调查后，企业要根据培训需求分析的结果，制定出符合企业实际的员工培训计划。所谓培训计划是按照一定的逻辑排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、培训内容、培训预算等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
2．选择或培养合适的培训师
前面已经说过，培训师对培训效果的影响是至关重要的。如果企业是聘请讲师讲课，就要寻找优秀的培训讲师。了解培训师的途径有以下几种：
(1)可以尝试让培训师作一次培训或参加培训班听其讲课，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力。
(2)要一份培训简历。
(3)当面提一些与培训相关的问题，以了解他的实际水平。
(4)要求制定一份培训大纲。从大纲中，我们可以知道其是否熟悉培训，是否知道培训技能，是否善于通过培训达到企业目标。
如果企业实施内训，则要注意培养企业自己的培训师。企业可以通过组织参加“培训培训师”研讨会、请企业内部已有的培训师辅导、让培训师候选人在适当场合实践等方法来培养。
3．做好培训的转化工作
企业实施培训，当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。但有研究表明通常只有10％ 的所学被转移到工作中。可见，做好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。为了确保培训效果的转化，可以采取以下办法：
(1)过度学习，即在成功的执行了任务后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度。
(2)将培训内容和工作相结合。
(3)让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能。
(4)将培训分为几个阶段，在阶段中让受训者将所学运用到工作中，在下节课中与其他受训者分享经验与教训。
(5)使用绩效辅助物，如考核单、决策表等，受训者用它们指导工作。
(6)在培训后仍提供服务，包括热线电话和培训者回访。
(7)营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。
4．做好培训效果评估工作
在培训管理中，评估起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼进预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。
企业可以根据需要，采取以下四种评估方案中的一种。
(1)简单测定。即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳。一般不常用。
(2)前后测定。即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果，测定方法的有效性是关键。较常使用。
(3)多重测定。即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果。
(4)对照测定。首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行测定。测定的差距就是培训的效果。
5．建立绩效考核制度
企业应建立员工绩效考核制度，并加大考核力度，考核结果要与员工晋升、薪酬、培训、上岗等联系起来。只有这样，企业才能形成注重业绩的良好氛围，员工才有自觉提高知识能力的动力，参加培训才会有积极性。
(二)人才流失风险防范策略
1．做好人力资源规划
人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标。根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。企业人员流动是正常的，也是不可避免的。只要企业做好人力资源规划，提前预做准备，人员流出的损失是可以减小的。
2．谨慎选择培训对象
企业在选择培训对象时要考虑员工对企业的忠诚度。特别是进行培训时间较长，投入较大的培训，培训对象的选择尤其要慎重。某企业选送一批年轻的技术骨干到高校全脱产攻读硕士研究生，结果，两年后流失了80％。这个企业培养的人才流失的原因一方面是企业的工资待遇不高，另一方面年轻员工相对于年长员工对企业的忠诚度要低。在试用期内的员工企业一般不要对其进行技能上的培训。因为劳动者在试用期内，可以随时通知用人单位解除劳动合同。
3．签订培训合同
企业在对员工进行培训之前，可先与之签订培训合同，根据培训投入大小，约定服务年限和违约责任。这样既使培训之后人员流失了，企业也可以依据合同获得赔偿，减少人员流失的损失。员工因签订了培训合同，增加了流动成本，一般不会轻易离开所在企业。如果一旦有了法律纠纷，培训合同也是依据。
(三)专有技术泄密风险的防范策略
企业首先在选择专有技术培训对象时要十分谨慎。企业在培训前，要对拟培训对象进行细致的观察和深入的考察，选择对企业忠诚度高、品行好的员工进行培训。选准培训对象，是做好技术保密的关键。其次，要与培训对象签订保密协议。国家在有关法律规定中，允许用人单位和劳动者在劳动合同中约定保守商业秘密的条款，即竞业避止条款。劳动部也在有关文件中规定：用人单位可以和掌握商业秘密的员工在劳动合同中约定职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内(不超过三年)，不得到生产同类产品或经营相同业务且有竞争关系的其他单位就职，但用人单位应当给予员工一定数额的经济补偿金。企业在与员工签订保密协议时要注意平等自愿，相互协商。一旦出现员工侵害企业利益行为，企业一定要用法律来维护自身的利益。
(四)为竞争对手培养人才的风险防范策略
企业要加强员工职业道德教育，要切实重视各类人才，要能真正形成尊重知识、尊重人才的良好的企业文化，增强企业内在凝聚力。要以感情留人、事业留人和待遇来留人，努力提高员工的满意度、忠诚度和归属感。同时，对企业经营影响重大的关键人物(如企业经营者、掌握重要客户的营销人员)和掌握企业商业秘密的员工，要根据国家有关规定签订协议，约定员工离开企业后不得泄露本企业商业秘密，在一定期限内(不超过三年)不得到生产同类产品或经营相同业务且有竞争关系的其他单位就职。
(五)知识更新及战略风险的防范策略
企业的员工培训不仅要与当前企业生产经营实际紧密相联，还要具有前瞻性。要与企业发展战略相结合，要密切关注与本企业相关的技术发展动态。具体来说，就是企业要制定切实可行的培训规划。培训规划是根据企业战略规划制定的，目的是支持企业战略规划的实现。有了这样的培训规划，企业就可以有效的避免由于知识更新和战略调整所带来的培训风险。